■ 康榮平 柯銀斌
最先進(jìn)入市場(chǎng)一定比以更好的產(chǎn)品晚進(jìn)入好嗎?并不盡然。后發(fā)企業(yè)同樣有機(jī)會(huì)取得持久性的市場(chǎng)主導(dǎo)地位。在杰勒德·特列斯等人的研究中，64％的市場(chǎng)先入者最終失敗，只有9％的先入者是當(dāng)今的市場(chǎng)主導(dǎo)者。
范圍的層次性，我們將后發(fā)企業(yè)進(jìn)一步細(xì)分為“相對(duì)后發(fā)企業(yè)”和“絕對(duì)后發(fā)企業(yè)”。以中國(guó)企業(yè)為例，當(dāng)某企業(yè)向中國(guó)市場(chǎng)推出自己的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，如果這類產(chǎn)品和服務(wù)在中國(guó)市場(chǎng)是首次出現(xiàn)的，則稱為“相對(duì)后發(fā)企業(yè)”；否則，就稱為“絕對(duì)后發(fā)企業(yè)”。
再從企業(yè)市場(chǎng)地位出發(fā)，將企業(yè)成長(zhǎng)劃分為三大階段：創(chuàng)業(yè)階段(從創(chuàng)業(yè)之日起至取得市場(chǎng)影響地位)、發(fā)展階段(從市場(chǎng)影響地位到取得市場(chǎng)主導(dǎo)地位)和領(lǐng)先階段(取得市場(chǎng)主導(dǎo)地位之后)。
中國(guó)企業(yè)大多是后發(fā)企業(yè)。盡管根據(jù)特列斯等人的研究，愿景(獨(dú)特的見解、服務(wù)于大眾市場(chǎng))和野心(堅(jiān)持不懈、不斷創(chuàng)新、資金保障和合理配置資產(chǎn))是在目標(biāo)市場(chǎng)上取得持久性領(lǐng)先地位的主要原因，但對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，更為重要的是重視企業(yè)成長(zhǎng)不同階段的戰(zhàn)略選擇與轉(zhuǎn)型。那么，在不同的階段，企業(yè)如何選擇自己的戰(zhàn)略呢?
創(chuàng)業(yè)階段的戰(zhàn)略選擇：區(qū)分相對(duì)后發(fā)與絕對(duì)后發(fā)
相對(duì)后發(fā)企業(yè)的首選戰(zhàn)略：率先模仿
泰康人壽的總裁陳東升先生根據(jù)他本人的商業(yè)實(shí)踐，針對(duì)后發(fā)企業(yè)總結(jié)出“率先模仿”是有效的戰(zhàn)略，遭致不少人的誤解。但依我們看來，在創(chuàng)業(yè)階段，模仿戰(zhàn)略的確是相對(duì)后發(fā)企業(yè)的首選戰(zhàn)略。
以陳東升創(chuàng)辦嘉德拍賣行為例，當(dāng)時(shí)中國(guó)并沒有拍賣行業(yè)，嘉德是第一家；也就是說，從國(guó)際角度看，嘉德是后發(fā)者，而從中國(guó)角度看，嘉德又是先行者。這種狀況下的嘉德是一個(gè)相對(duì)后發(fā)企業(yè)，其戰(zhàn)略選擇就是找到世界上“最好的葫蘆”，在中國(guó)本上這個(gè)空白市場(chǎng)中進(jìn)行“復(fù)制”。相對(duì)后發(fā)企業(yè)推出的產(chǎn)品和服務(wù)，在本地市場(chǎng)是第一家，這就是“創(chuàng)新”。
許多企業(yè)的實(shí)踐也證明了這一點(diǎn)：在中國(guó)市場(chǎng)率先引進(jìn)外國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，成功率較高，至少可以“挖到第一桶金”。即使在目前中國(guó)市場(chǎng)飽和的狀況下，中國(guó)市場(chǎng)沒有、外國(guó)企業(yè)已有的產(chǎn)品和服務(wù)也仍然很多，“率先模仿”戰(zhàn)略仍有價(jià)值和作用。只要有全球商業(yè)情報(bào)能力和學(xué)習(xí)能力，就可以抓住這類商機(jī)。
對(duì)某些中國(guó)企業(yè)而言，“率先模仿”戰(zhàn)略還可以運(yùn)用到本省地市場(chǎng)中。有些產(chǎn)品和服務(wù)在中國(guó)某地市場(chǎng)已有，但在企業(yè)所在的縣、市、省并沒有。這時(shí)，也可以把中國(guó)“最好的葫蘆”畫到當(dāng)?shù)氐目瞻资袌?chǎng)中。
陳東升先生總結(jié)的“率先模仿”四大要領(lǐng)值得相對(duì)后發(fā)企業(yè)借鑒：第一，視覺敏銳，善于發(fā)現(xiàn)；第二，把握時(shí)機(jī)，率先模仿；第三，尋找標(biāo)桿，找世界上最好的模仿；第四，超越模仿，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。
絕對(duì)后發(fā)企業(yè)的首選戰(zhàn)略：利基戰(zhàn)略
表1 紅海戰(zhàn)略與藍(lán)海戰(zhàn)略的比較
紅海戰(zhàn)略
藍(lán)海戰(zhàn)略
競(jìng)爭(zhēng)于已有市場(chǎng)空間
開創(chuàng)無人爭(zhēng)搶的市場(chǎng)空間
打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
甩脫競(jìng)爭(zhēng)
開發(fā)現(xiàn)有需求
創(chuàng)造和獲取新需求
在價(jià)值和成本之間權(quán)衡取舍
打破價(jià)值和成本之間的權(quán)衡取舍
按差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，協(xié)調(diào)公司活動(dòng)的全套系統(tǒng)
為同時(shí)追求差異化和低成本，協(xié)調(diào)公司活動(dòng)的全套系統(tǒng)
創(chuàng)業(yè)階段的絕對(duì)后發(fā)企業(yè)又該采用
什么戰(zhàn)略? 與相對(duì)后發(fā)企業(yè)不同，絕對(duì)
后發(fā)企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)， 其推出的產(chǎn)品和服
務(wù)不僅在中國(guó)市場(chǎng)，而且在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)已
有相同或類似的產(chǎn)品。這時(shí)的首選戰(zhàn)略
是“利基戰(zhàn)略”， 因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手早你而
存在，實(shí)力一般也遠(yuǎn)大于你，你的資源
有限、經(jīng)驗(yàn)不足，只能集中資源和能力于某個(gè)狹窄的產(chǎn)品領(lǐng)域。
根據(jù)我們的總結(jié)，利基企業(yè)有若干特點(diǎn)：狹小的產(chǎn)品領(lǐng)域，寬廣的地域市場(chǎng)，長(zhǎng)期、執(zhí)著的追求，多種途徑建壁壘，不斷改進(jìn)常創(chuàng)新，穩(wěn)定的企業(yè)首腦等。
中國(guó)的萬向集團(tuán)是利基戰(zhàn)略成功的典型。魯冠球在1979年斷然放棄已延續(xù)近10年的多元化經(jīng)營(yíng)，選中一個(gè)利基市場(chǎng)(汽車零部件“萬向節(jié)”)，并集中全部資源投入其中。這是一次極富遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略決策，奠定了萬向集團(tuán)今日成功的基石。在一個(gè)相對(duì)封閉的中國(guó)市場(chǎng)里，萬向發(fā)揮鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量和營(yíng)銷，只用4年時(shí)間就打敗了眾多國(guó)有企業(yè)，成為中國(guó)第一，在萬向節(jié)市場(chǎng)的占有率達(dá)25％；又用了8年左右的時(shí)間，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)60％，占穩(wěn)了首位后向國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)張；再用8年左右的時(shí)間，終于在萬向節(jié)的全球市場(chǎng)中成為老大。
發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇：從市場(chǎng)影響走向市場(chǎng)主導(dǎo)
在發(fā)展與領(lǐng)先階段，相對(duì)后發(fā)與絕對(duì)后發(fā)不再是戰(zhàn)略選擇的因素。發(fā)展階段的關(guān)鍵戰(zhàn)略問題是如何從市場(chǎng)影響地位走向市場(chǎng)主導(dǎo)地位。所謂市場(chǎng)影響地位是指企業(yè)在其目標(biāo)市場(chǎng)中有一定的市場(chǎng)份額和影響力，但并沒有達(dá)到主導(dǎo)市場(chǎng)的實(shí)力和地位；市場(chǎng)主導(dǎo)地位則是指企業(yè)在其目標(biāo)市場(chǎng)上，無論從市場(chǎng)占有率還是品牌影響力來看，均位列三甲，即處于領(lǐng)先地位。
處于發(fā)展階段的企業(yè)，主要有三類戰(zhàn)略可供選擇和使用：藍(lán)海戰(zhàn)略、柔道戰(zhàn)略、弱者戰(zhàn)略。這三類戰(zhàn)略有共同的核心內(nèi)容，也有不同的角度和重點(diǎn)。企業(yè)實(shí)際選擇和使用時(shí)，必須結(jié)合本企業(yè)的具體情況加以重新排列和組合。
藍(lán)海戰(zhàn)略
藍(lán)海戰(zhàn)略是由歐洲工商管理學(xué)院W·錢·金和勒妮·莫博涅兩位教授提出的。
藍(lán)海戰(zhàn)略的第一步是找到能夠全面、準(zhǔn)確地反映出某項(xiàng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)要素。例如葡萄酒業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)要素包括價(jià)格、酒品宣傳中使用釀酒工藝術(shù)語并羅列獎(jiǎng)項(xiàng)、高投入的市場(chǎng)營(yíng)銷、陳釀質(zhì)量、葡萄酒的名聲和歷史淵源、品味的復(fù)雜性和酒的種類等。
第二步是針對(duì)上述選定的競(jìng)爭(zhēng)要素，調(diào)查主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況，然后畫出戰(zhàn)略布局圖。
第三步是制定自己的戰(zhàn)略。從顧客價(jià)值和需求的角度，重新審視上述競(jìng)爭(zhēng)要素，提出以下四個(gè)問題：(1)哪些被業(yè)界認(rèn)定為理所當(dāng)然的要素需要剔除? (2)哪些要素的含量應(yīng)該被減少到業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)以下?(3)哪些要素的含量應(yīng)該被增加到業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)以上?(4)哪些業(yè)界從未有過的要素需要?jiǎng)?chuàng)造?
將上述四個(gè)問題的答案繪制在戰(zhàn)略布局圖中，即可形成自己獨(dú)具特色的戰(zhàn)略。
柔道戰(zhàn)略
柔道戰(zhàn)略是由哈佛商學(xué)院的大衛(wèi)·尤費(fèi)和瑪麗·夸克提出的小公司戰(zhàn)勝大公司的秘密：避其鋒芒，放棄硬碰硬的思維模式；在競(jìng)爭(zhēng)中遵循移動(dòng)、平衡和杠桿借力三大原則。
什么樣的企業(yè)適用柔道戰(zhàn)略呢?你是一個(gè)對(duì)抗強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱小者；你是一個(gè)很有實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)者，正要進(jìn)入一個(gè)可能被強(qiáng)大對(duì)手占據(jù)的領(lǐng)域；不論實(shí)力差異如何，你有能力(速度、靈活性和創(chuàng)造力)去打敗對(duì)手。
什么時(shí)候應(yīng)該使用柔道戰(zhàn)略呢?應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)是你首要的戰(zhàn)略重點(diǎn)時(shí)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有力量和規(guī)模優(yōu)勢(shì)時(shí)；面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)不可能獲勝時(shí)。
柔道戰(zhàn)略有三大原則：
(1)移動(dòng)原則。核心是讓自己處于最佳位置，為即將開始的戰(zhàn)斗做好準(zhǔn)備，目的是延緩直接對(duì)抗的時(shí)間。主要有三種技巧：避免引發(fā)攻擊(小狗策略)、界定競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域、全力追求快速發(fā)展。
(2)平衡原則。核心在于學(xué)會(huì)利用競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)攻并將它引向別處，目的是在避免陷入純粹實(shí)力對(duì)抗的情況下，牽制住競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。抓住對(duì)手、避免針鋒相對(duì)、推拉制衡，是三種主要技巧。
(3)杠桿借力原則。關(guān)鍵是找出對(duì)手最珍視的東西，然后迫使它在毀掉這些東西和對(duì)你的進(jìn)攻
進(jìn)行反擊之間做出選擇。主要有三種技巧：利用對(duì)手的資產(chǎn)、利用對(duì)手的合作伙伴、利用對(duì)手
的競(jìng)爭(zhēng)者。
價(jià)格
酒品宣傳中使用釀酒工藝術(shù)語并羅列獎(jiǎng)項(xiàng)
葡萄酒的名聲和歷史
高投入的市場(chǎng)
陳釀質(zhì)量
酒的種類
品味的復(fù)雜性
有趣和冒險(xiǎn)
易于飲用
易于選擇
黃尾葡萄酒
高端葡萄酒
經(jīng)濟(jì)型葡萄酒
高
低
圖1黃尾葡萄酒的戰(zhàn)略布局
弱者戰(zhàn)略
弱者戰(zhàn)略來源于藍(lán)徹斯特戰(zhàn)略，日本學(xué)者矢野新一將其運(yùn)用到企業(yè)銷售戰(zhàn)略中，是指第二大企業(yè)以下的企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略。可以采用以下幾種策略：
(1)差別化。所提供的商品和經(jīng)營(yíng)方式與同業(yè)有所區(qū)別，比如產(chǎn)品、商品、服務(wù)、渠道差別化等。這是弱者的基本戰(zhàn)略。考慮到競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是變化的，差別化必須隨環(huán)境的變化而變化。
(2)局地戰(zhàn)。縮小交戰(zhàn)的范圍，即在限定范圍內(nèi)作戰(zhàn)。對(duì)弱者而言，首先，應(yīng)找出可能制勝的地方，再將資源集中于這一點(diǎn)上，創(chuàng)造佳績(jī)。主要有兩種策略：一是在局地性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，比如島嶼、盆地及偏遠(yuǎn)的港口等，和周圍地區(qū)毫無關(guān)系的獨(dú)立市場(chǎng)皆屬于這種情況。例如長(zhǎng)虹作為中國(guó)彩電業(yè)的后來者，首先采取“根據(jù)地”戰(zhàn)略，占領(lǐng)四川市場(chǎng)。其次，制造局地戰(zhàn)狀態(tài)，即將市場(chǎng)分類和細(xì)分，然后再選定某一市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。細(xì)分的方式依次為地域、商品和顧客。值得提及的是，弱者必須將顧客的年齡層定位于年青一代。例如，招商銀行作為中國(guó)銀行業(yè)的后來者和弱者，將客戶定位于城市白領(lǐng)階層，借助于技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，獲取了中國(guó)金融服務(wù)的市場(chǎng)地位。
(3) 全球擴(kuò)張
圖2 從核心放射出的擴(kuò)張形式
新需求
新替代品
新模式
新
新業(yè)務(wù)
新
價(jià)
值
鏈
新渠道
新
地
理
區(qū)
域
體
消
費(fèi)
群
新
產(chǎn)
品
新一代產(chǎn)品
輔助性服務(wù)
互補(bǔ)產(chǎn)品
全新產(chǎn)品
新消費(fèi)群體
未滲入的群體
目前群體中的細(xì)分群體
網(wǎng)際網(wǎng)路
經(jīng)銷
間接
地方
往上整合
往下整合
服務(wù)外包
個(gè)個(gè)擊破，也稱為“一對(duì)一”戰(zhàn)略。這是弱者在面臨強(qiáng)敵之下的求生之道，讓弱者在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中有制勝的機(jī)會(huì)。例如，新加入某公司獨(dú)占的市場(chǎng)(地域、商圈)、新開拓原受某公司獨(dú)占的顧客、以和某公司相互競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)(商圈、地域、商品)或顧客為重點(diǎn)。
(4)接近戰(zhàn)。商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主要在于爭(zhēng)取顧客，越接近顧客的一方就越占優(yōu)勢(shì)。主要策略有：采取直接銷售方式，鞏固勢(shì)力范圍(本公司及分支機(jī)構(gòu)周圍地區(qū))，與顧客建立良好、誠(chéng)信的人際關(guān)系等。
(5)重點(diǎn)攻擊，也稱一點(diǎn)集中主義。首先根據(jù)市場(chǎng)規(guī)模、成長(zhǎng)性和競(jìng)爭(zhēng)狀況決定重點(diǎn)，然后集中資源于這一點(diǎn)。主要策略有：一是地域集中，獲勝可能性大的地域是容易成為第一以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手死角的地域；二是商品集中，一定要選擇容易制勝的商品；三是顧客集中，重視依價(jià)值觀的不同來細(xì)分。
領(lǐng)先階段的戰(zhàn)略選擇：形成可持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
處在這個(gè)階段的企業(yè)已取得市場(chǎng)主導(dǎo)地位，擁有核心業(yè)務(wù)和能力，其關(guān)鍵問題是如何保持這種地位，形成可持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。主要有三類戰(zhàn)略可供選擇和使用。
“依核心擴(kuò)張”戰(zhàn)略
美國(guó)學(xué)者克里斯·祖克在《從核心擴(kuò)張》一書中闡述了6種“依核心擴(kuò)張”戰(zhàn)略模式。
圖3 后發(fā)企業(yè)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略地圖
創(chuàng)業(yè)
率先模仿
利基戰(zhàn)略
弱者戰(zhàn)略
柔道戰(zhàn)略
藍(lán)海戰(zhàn)略
強(qiáng)者戰(zhàn)略
依核心擴(kuò)張戰(zhàn)略
前三位戰(zhàn)略
發(fā)展
領(lǐng)先
成長(zhǎng)階段
(1)產(chǎn)品擴(kuò)張。針對(duì)主要客戶銷售新產(chǎn)品和服務(wù)，這是最常見且潛力最大的方式。例如，IBM公司針對(duì)計(jì)算機(jī)硬件的客戶創(chuàng)造了IBM全球服務(wù)，并占有全公司40％的規(guī)模。
(2)地理擴(kuò)張。由于企業(yè)一向低估其復(fù)雜性，因此進(jìn)入新地域是一種成功率低于平均水平的擴(kuò)張戰(zhàn)略。
(3)價(jià)值鏈擴(kuò)張。沿著價(jià)值鏈上下移動(dòng)，進(jìn)入一項(xiàng)全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，是擴(kuò)張戰(zhàn)略中最困難的一種形式。
(4)渠道擴(kuò)張。如果成功的話，新渠道可以創(chuàng)造巨大的價(jià)值，否則就會(huì)遭遇“滑鐵盧”。戴爾電腦1993年進(jìn)入大眾零售渠道，造成價(jià)格、生產(chǎn)流程、營(yíng)銷與銷售的大地震，出現(xiàn)了有史以來的第一次虧損(3600萬美元)。
(5)消費(fèi)群體。改變一項(xiàng)已成功的產(chǎn)品和技術(shù)，進(jìn)入一個(gè)全新的細(xì)分消費(fèi)群體，是許多公司采取的主要擴(kuò)張戰(zhàn)略。
(6)新業(yè)務(wù)擴(kuò)張。重新定義強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)，再建造一個(gè)新業(yè)務(wù)，是最罕見也是最難以抽身的擴(kuò)張戰(zhàn)略。
企業(yè)要取得持續(xù)盈利性增長(zhǎng)或保持市場(chǎng)主導(dǎo)地位，關(guān)鍵要點(diǎn)是：第一，以強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，進(jìn)行一系列超越核心的擴(kuò)張計(jì)劃；第二，找到可重復(fù)的擴(kuò)張模式，并在重復(fù)的增長(zhǎng)行動(dòng)中，獲得高盈利與競(jìng)爭(zhēng)效益；第三，擴(kuò)張模式必須建立在對(duì)客戶行為獨(dú)特與深入的洞察上，可以重復(fù)應(yīng)用到不同產(chǎn)品、市場(chǎng)與環(huán)境中。
“前三位”戰(zhàn)略
美國(guó)學(xué)者杰格迪什·謝斯等在《3法則》一書中指出，自然發(fā)生的競(jìng)爭(zhēng)力量——如果在沒有過度政府干預(yù)的情況下運(yùn)行的話，將在幾乎所有成熟市場(chǎng)中創(chuàng)造一個(gè)相同的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。其中，三個(gè)最主要的企業(yè)以多種方式彼此競(jìng)爭(zhēng)，提供許多范圍廣泛的相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)，為大多數(shù)重要的細(xì)分市場(chǎng)提供服務(wù)。這三家企業(yè)是該市場(chǎng)中的“三巨頭”或“前三位”。處于這種位置的企業(yè)，其戰(zhàn)略要點(diǎn)如下：
第一名公司的戰(zhàn)略：做一個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品的“快速跟隨者”；力爭(zhēng)采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；通過單一的或兩個(gè)全球品牌進(jìn)行世界級(jí)的營(yíng)銷活動(dòng)和廣告宣傳；使用多種分銷渠道；重視低成本和產(chǎn)品差異化，更多地關(guān)注銷量而不是毛利潤(rùn)；培育市場(chǎng)；避免思維定勢(shì)等。
第二名公司的戰(zhàn)略有兩類：一類是普遍適用的，包括從事富有成效的營(yíng)銷活動(dòng)，重視價(jià)值，縮小與第一名公司之間效率上的差距；另一類是依據(jù)不同市場(chǎng)情況而選擇使用的，包括克隆領(lǐng)導(dǎo)者——但是要做得非常巧妙，推翻領(lǐng)導(dǎo)者，向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者提出挑戰(zhàn)，通過市場(chǎng)細(xì)分達(dá)到和領(lǐng)導(dǎo)者共存的目的。
第三名公司的戰(zhàn)略：創(chuàng)新和差別化；在最好的機(jī)會(huì)上集中使用資源；運(yùn)用游擊營(yíng)銷策略；適度冒險(xiǎn)；提升垂直合作關(guān)系；尋求水平合作等。
強(qiáng)者戰(zhàn)略
與弱者戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)，藍(lán)徹斯特戰(zhàn)略中的“強(qiáng)者戰(zhàn)略”主要有以下戰(zhàn)略形式：
(1)追隨戰(zhàn)。弱者的戰(zhàn)略以攻擊為重心，強(qiáng)者的戰(zhàn)略則以防守為重心，讓對(duì)手無法進(jìn)攻。當(dāng)弱者采用差別化戰(zhàn)略時(shí)，強(qiáng)者應(yīng)戰(zhàn)時(shí)也應(yīng)追隨弱者。強(qiáng)者由于總體實(shí)力強(qiáng)，具有壓倒性優(yōu)勢(shì)，因而可化解弱者差別化的效果。只要弱者稍有動(dòng)靜，強(qiáng)者立即以強(qiáng)大攻擊力予以封殺，并一再運(yùn)用追隨戰(zhàn)略，最后會(huì)令弱者放棄競(jìng)爭(zhēng)。因此，強(qiáng)者的情報(bào)能力至關(guān)重要。
(2)廣域戰(zhàn)。針對(duì)弱者的局地戰(zhàn)，強(qiáng)者應(yīng)在廣泛的地區(qū)中競(jìng)爭(zhēng)，不限定戰(zhàn)場(chǎng)且盡可能擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域，使弱者無法展開局地戰(zhàn)。主要策略有：在受中心地區(qū)影響大的地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)，在開放地域和特定地域競(jìng)爭(zhēng)，攻擊被動(dòng)性顧客，制造多功能商品等。
(3)效率戰(zhàn)。以提高營(yíng)運(yùn)效率為核心。主要策略有：擴(kuò)大產(chǎn)品線；充實(shí)商品的種類，加強(qiáng)商品的陳列；讓代理店之間互相競(jìng)爭(zhēng)；讓本公司的營(yíng)業(yè)據(jù)點(diǎn)、商店互相競(jìng)爭(zhēng)。
(4)距離戰(zhàn)。針對(duì)弱者的接近戰(zhàn)，強(qiáng)者應(yīng)保持距離來應(yīng)對(duì)，靜觀戰(zhàn)局以發(fā)揮強(qiáng)大戰(zhàn)力。在“爭(zhēng)取到顧客才算獲勝”的今天，應(yīng)將距離戰(zhàn)、接近戰(zhàn)綜合運(yùn)用才對(duì)。
(5)總合戰(zhàn)，針對(duì)弱者的重點(diǎn)集中戰(zhàn)，強(qiáng)者應(yīng)動(dòng)員全部資源參與競(jìng)爭(zhēng)，以量取勝。
后發(fā)企業(yè)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略地圖
將上述后發(fā)企業(yè)成長(zhǎng)的三個(gè)階段，以及不同階段的戰(zhàn)略選擇相結(jié)合，我們可繪制出后發(fā)企業(yè)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略地圖(見圖3)。
有效使用這個(gè)戰(zhàn)略地圖，要注意以下幾點(diǎn)：
首先，明確企業(yè)所處的成長(zhǎng)階段：是創(chuàng)業(yè)階段、發(fā)展階段，還是領(lǐng)先階段?要注意的是，上述階段的劃分與你所定義的目標(biāo)市場(chǎng)密切相關(guān)。也就是說，目標(biāo)市場(chǎng)的范圍不同，將會(huì)導(dǎo)致不同的階段劃分。例如，如果以本省為目標(biāo)市場(chǎng)，你的企業(yè)可能屬于領(lǐng)先階段；但如果以中國(guó)為目標(biāo)市場(chǎng)，則你的企業(yè)就可能屬于發(fā)展階段或創(chuàng)業(yè)階段。
第二，一旦確定你的企業(yè)處于某個(gè)階段，你就可在上述戰(zhàn)略地圖中尋找可供選擇和使用的戰(zhàn)略。要注意的是，這些戰(zhàn)略僅是一般性的戰(zhàn)略框架，具體選擇時(shí)，你還必須結(jié)合本企業(yè)的歷史特點(diǎn)、業(yè)務(wù)特性、市場(chǎng)環(huán)境和資源能力等因素進(jìn)行分析和討論。
第三，一旦選定某個(gè)戰(zhàn)略框架，就應(yīng)以該戰(zhàn)略為主導(dǎo)，但同時(shí)也不應(yīng)排斥其他戰(zhàn)略。理想的狀態(tài)是，針對(duì)本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、市場(chǎng)環(huán)境和資源能力，形成一個(gè)某戰(zhàn)略為主導(dǎo)的、相關(guān)戰(zhàn)略為輔的戰(zhàn)略體系。
第四，一旦形成自己的戰(zhàn)略體系，還應(yīng)該將其進(jìn)行分解，落實(shí)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中，具體化為戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃。
現(xiàn)實(shí)中的戰(zhàn)略選擇是一個(gè)涉及到眾多因素的決策。你所做的戰(zhàn)略選擇，不能局限于某種理論和方法，而要綜合運(yùn)用不同視角和重視因素的戰(zhàn)略選擇理論和方法。不僅如此，你還要充分地運(yùn)用自己商業(yè)實(shí)踐中所積累的經(jīng)驗(yàn)和戰(zhàn)略智慧。■
原載《北大商業(yè)評(píng)論》2005年第10期
