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岳飛說：“陣而后戰，兵法之常。運用之妙，存乎一心。”兵法上，先要布好陣， 然后再出兵，但是如何使陣法發揮其作用，就需要指揮官根據現場情況靈活運用了。管理無對錯，需要因勢而變。項目管理因項目本身的獨特性和不確定性，就更要求項目管理的技術和方法要與時俱進。在這方面，(美國)項目管理協會(PMI)的《PMBOK?指南》就以其開放性和專業性獲得企業和項目管理從業者的接受和認可。

作為專業的項目管理培訓師，我在2016年3月開始有幸審閱了《PMBOK?指南》第六版的征求意見稿，并對此提出了一些個人拙見。《PMBOK? 指南》第六版的11種語言版本在2017年9月全球發行，針對《PMBOK?指南》第六版的主要變化，我以項目管理培訓師的視角談以下四點看法。

項目經理作為項目目標的負責人，在項目管理中扮演著重要的角色，其能力對項目的成功起著舉足輕重的作用。盡管PMI通過《項目經理能力發展(PMCD)框架》針對項目經理的能力要求進行了定義，但是，《PMBOK?指南》第五版只對項目經理的角色和能力進行了概括性的描述。《PMBOK?指南》第六版通過獨立的第三章對項目經理的能力進行了多角度的描述，尤其是新增和強調了項目經理的戰略與商業分析能力。

在給企業做項目管理培訓過程中，我一談到項目和戰略的關系，有些項目經理不以為意，因為他們認為戰略對于自己是很遙遠的事情，而且也不知道自己的項目和戰略之間的關系。這就致使一些項目經理存在“既然老板讓我這么做，那么我照做就是了”的心態。但是，任何項目都要給組織和客戶帶來價值，沒有價值的項目，即使實現了預定的目標，也是沒有意義的。所以，項目經理在管理項目過程中，要了解項目和組織戰略之間的關系，通過項目的成功推動組織戰略的實現。同時，項目經理要提高商業洞察力，在項目實施過程中，關注商業環境的變化對項目的影響。在必要時，給項目發起人提出建設性的變更建議，以確保項目能實現預期的商業價值。這一點，不僅體現在項目經理能力三角形中，同時也把項目效益管理計劃作為啟動項目的一個重要輸入。

在項目管理培訓過程中，培訓師要引導項目經理持續提升自己的能力以應對快速變化的環境。優秀的項目經理應該具備T型思維，需要敢于自我顛覆，主動跨界學習，在某個應用領域功力汽車深以后，更要跨界學習，持續地拓寬自己的知識廣度。這樣，項目經理就會增加自己的“顏值”，適應不同環境下的項目管理要求，持續地把項目做成功。歸根結底，項目管理是在管理“人”，即項目的各個利益相關方。項目經理在管理項目各個要素的過程中，不僅要在各方矛盾之間進行協調和平衡，更要通過自己的領導力激發每個團隊成員的能量來推動項目成功。當然，項目經理的領導力不是一蹴而就的，需要在日常工作和生活中持續提升。

對于任何企業和個人，沒有永遠的成功， 只有永遠的成長。如果一個企業對外宣稱自己已經非常卓越了，也就意味著這個企業要走下坡路了;如果一個人認為自己成功了，也就意味著這個人要成為溫水里的青蛙了。所以，無論是企業還是個人，都需要持續不斷地提升項目管理能力，進而提升企業核心競爭力。

在給企業培訓過程中，我經常發現一些企業在項目管理方面沒有“套路”(項目管理流程或程序);或者，一些企業即使有“套路”(項目管理流程或程序)，但不能落地和執行。《PMBOK?指南》第六版中提到的《項目組合、項目集和項目治理：實踐指南》，通過一致性、風險、績效和溝通四個治理領域對項目提供監督、控制、整合和決策職能。而PMO就肩負起了組織項目治理過程標準化的職能，推動企業項目管理能力持續提升。

當前一些企業急需改進的項目管理現狀，是有些項目經理“自成一派”，自己“玩”自己造成的。雖然他們能把單個項目管理做成，但是沒有在項目過程中或項目結束后對項目管理的好做法和問題進行總結，對組織項目管理能力提升沒有任何貢獻。這就是組織項目治理結構嚴重缺失的表現之一。

《PMBOK?指南》第六版通過在整合管理領域的執行過程增加項目知識管理進一步強調了在項目管理過程中對項目知識的沉淀和傳承，使用現有知識并生成新知識，以實現項目目標，并且幫助組織學習。項目知識既包括易于用文字、圖片和數字進行編輯的顯性知識，也包括由難以明確表達的知識和個人知識組成的隱性知識。對于企業，除了完善項目治理結構來持續收集和系統整理以項目檔案為主要組成部分的顯性知識，更要建立項目學習的機制，在組織層面創造一種每個項目結束后都要進行學習和復盤的氛圍。各個項目經理和項目成員在項目過程和項目結束后，不但要進行總結，而且要將每個人的總結交給企業，通過正式和非正式的方式進行管理和學習。

項目風險管理是項目管理的一個主要目標， 風險管理不好直接影響項目目標的實現。但現實中很多企業的項目管理不是防患于未然，而是“救火”，被動地等項目問題發生后花更大的精力和代價來補救。

在給企業培訓中，我經常被項目經理問到類似問題：“我管理的項目需要10個資源，但實施過程只有3個資源可用，項目規劃過程我們集思廣益識別了所有風險，并都在分析之后制定了應對措施， 但項目最終還是延期了。這種問題應該怎么應對啊?”這就是典型的整體項目風險沒有管理好。如果項目經理只關注單個項目風險的管理，而忽略了整體項目風險的管理，就如同給一個病入膏肓的人整容一樣，沒有任何意義。

《PMBOK?指南》第六版在繼續保持以前舊版本風險管理的結構化過程的基礎上，進一步強調了風險應對計劃的實施。同時新版《PMBOK? 指南》還強調了單個項目風險和整體項目風險兩個級別風險的管理。項目經理和項目團隊在項目早期要確定怎樣的整體項目風險敞口是可以接受的，并通過項目風險管理將項目風險敞口控制在可接受的范圍內。

“這個市場有黃金時代、白銀時代，未來還有青銅，甚至黑鐵時代。但我們相信只有時代的企業，沒有成功的企業。”新晉萬科董事局主席郁亮在其首場業績發布會上如是說。像萬科這樣的地產巨頭也順應時代變化，在多個拓展領域全面“開花”。萬科只是眾多行業的一個縮影，在當今宏觀環境下，企業面臨的一個重大挑戰就是越來越快的變化。對于企業而言，變則生，不變則死。項目作為推動企業變革的一個重要手段，會通過項目的成功推動企業從一種狀態轉為另一種狀態。《孫子兵法》說：“激水之疾，至于漂石，勢也。”但是， 傳統的項目管理采用瀑布式方法對快速應對變化造成了羈絆。企業和項目必須要快速因勢而變，敏捷項目管理將在未來常態化。

越來越多的企業開始意識到，如果想快速應對變化，必須要進行組織變革。但是有些企業在組織變革中，太急于求成，不是小步快跑，而是跳躍飛跑，結果出現很多問題，甚者碰得頭破血流。在給企業培訓過程中，培訓師一方面要引導企業變革，另外一方面還要強調變革不可太快， 企業要對變革有敬畏之心。敏捷首先是一種文化，企業需要用一種新的企業文化去顛覆傳統的思維。《PMBOK?指南》第六版在每個知識領域都特別強調了該知識領域在敏捷或適應型環境中需要考慮的因素，來引導學習者培養敏捷思維。

變化勢不可擋，項目經理和企業都需要與時俱進、持續提升，以更高的專業性站在時代潮頭，引領時代潮流，做時代的個人和企業。