一、企業的績效和貢獻，主要來自市場營銷和創新。
德魯克認為，企業的績效和貢獻主要來自市場營銷和創新。企業經營需要很多目標，其中最主要的兩個目標領域是市場營銷和創新。
其他的目標領域也要圍繞著市場營銷和創新這兩個領域進行設定。
管理者對目標要有一個基本概念：目標只有轉化為行動，才可能產生績效；沒有轉化為行動的目標只是一個期望。
市場營銷領域的目標主要包括以下幾個方面：
1、現有市場上的現有產品和現有服務。
2、產品、服務及市場方面的“汰舊更新”。
3、面向現有市場的新產品和新服務。
4、新市場。
5、分銷組織。
6、服務標準和服務績效。
7、信用標準和信用績效。
在做市場營銷目標之前，需要做兩個決策：集中經營決策和市場地位決策。
第一，集中經營決策。
集中經營決策，就是聚焦在哪一個市場上。
有效的集中經營決策，可以讓企業所有領域的目標都集中到一個方向上。
集中經營決策也有風險。因為從諸多業務中選擇一個業務本身是有風險的。這就要求管理者，必須反復地由市場、市場的動態、市場的發展趨勢和市場的變化來加以檢驗。
第二，市場地位決策。
市場地位決策，是需要考慮市場細分的。企業不可能在所有市場占據領先地位。管理者在做市場地位決策時，需要選擇企業的細分市場。
德魯克認為：企業必須決定在哪個細分市場上、在哪種產品的經營上、在哪種服務的提供以及在何種價值的交付方面，自己應該成為領先者。
細分市場也是有上限的，如果過分追求市場份額，可能會成為壟斷企業。所以，企業所應該達到的市場地位，不應該是最大程度，而應該是最優程度。
總之，在制定企業的市場營銷目標之前，需要有集中經營決策和市場地位決策。根據這兩個決策制定市場營銷目標以后，還需要轉化為行動，進而產出績效和成果。
二、企業的業務是什么？
企業的業務總是從企業的目的和使命開始的。企業只有在擁有了自己的使命，有了自己的靈魂之后，才會變大、變強、持久。
業務一般都是在創業剛開始的時候就要想清楚的。如果沒有使命和愿景，或者自己以前的使命和愿景已經不符合實際的情況，企業就會走向衰退。
企業想要持續的興盛，必須找到自己的業務是什么，未來的業務是什么。這就需要從探索企業的目的和使命開始。
在尋找企業的目的和使命的時候，需要回答三個問題：
第一，誰是我們的顧客？
購買和使用我們產品和服務的人就是我們的顧客。如果是直銷的模式，你的顧客就是最終購買產品的客戶。如果是通過零售商銷售，那么你的客戶就包括零售商和最終客戶。
當企業回答了“誰是我們的顧客”這個問題，很多時候就已經清楚企業如何經營了，也就知道企業其中一部分的業務應該怎么做。
第二，我們的顧客在哪里？
顧客在哪里，是在回答“誰是我們的顧客”之后需要回答的問題。這個問題看似簡單，卻需要很多工作要做。
比如，需要了解顧客的購買習慣，顧客以前都是從哪些渠道購買類似產品的、顧客可能會在哪些渠道購買我們的產品、顧客消費的主要渠道有哪些等等。
當我們了解了自己顧客在哪里，就可以據此建立銷售體系、物流體系等。甚至有時候還會改變自己建設工廠的位置。
第三，顧客購買的是什么，或者給顧客帶來的價值是什么？
顧客購買的到底是什么呢？有些人會說是商品或者服務。其實，多數人已經知道，顧客購買商品或者服務只是為了滿足自己某個需求。
企業在回答“我們的業務是什么”這個問題的時候，需要分析清楚顧客到底想要的是什么。這個問題，可以幫助企業持續的創新。因為不同的時代，同樣的需求，可以采用更多的方式來滿足。特別是在科學技術日新月異的時代，通過技術可以更低的成本、更高效的滿足客戶的需求。
三、企業想要有成果需要聚焦在三個方面
這三個方面是：產品、市場、分銷渠道。
第一，產品可以給客戶帶來價值。
產品是客戶需求滿足的一種解決方案。當客戶使用了產品，也就可以因此獲得價值。前提是這個產品可以給客戶帶來價值。
產品給客戶帶來價值，客戶就會認可這個產品，就愿意花錢買這個產品。企業因為客戶愿意花錢購買，也就獲得了直接的回報。這個回報就是企業的成果。
彼得·德魯克認為：產品就是企業獲得成果的一個要素。
第二，分銷渠道和市場也可以給客戶帶來價值。
產品、市場和分銷渠道都可以給客戶帶來價值，每個要素都可以看作是企業的成果區。每一個成果區都與特定的貢獻對應，他們也消耗特定的資源。當然，每一個成果區也都要確定領先地位。
從經濟學的角度，產品只有發生交換，才算產品。如果產品沒有銷售出去，那么就不能算產品。因此，產品在企業內的時候，還不是產品。從這個角度分析，彼得·德魯克認為：市場與分銷渠道常常比產品更重要。
彼得·德魯克卻從理論分析的角度，給我們提供了企業獲得成果的獨特視角。
總之，企業成果的三個要素產品、市場和分銷渠道，是企業創造成果的關鍵。我們必須圍繞這三個要素投入資源，在這三個要素上領先，才能創造巨大的成果。否則，企業可能會陷入非常忙碌而又沒有成果的境地，最終導致所有人都非常累，又沒有成就感。
德魯克告訴我們企業成果三要素是非常重要的，企業需要把資源投入這些方面才能創造成果。
在企業經營的過程中，有太多與有效無關的事情發生，它們會一直來干擾你，消耗企業有限的資源。作為企業管理者，必須懂得選擇，選擇正確的事情。
企業只有選擇正確的事情，才可能把事情做正確，最終拿到成果。選擇正確的事情，就是做決策。做決策的前提，就是你擁有一個可以做正確決策的思維方式。
四、企業管理層的三大職能
彼得·德魯克說：管理層是經濟器官，是工業社會所獨有的經濟器官。管理層的每一個行動、每一項決策和每一個考慮，都必須以經濟作為首要尺度。
管理者必須管理。管理者具體怎么做管理呢，主要包括以下三部分：
第一，管理企業。
管理者的管理邊界在企業里。管理者擁有企業的管理職能，管理者必須做管理。
最終檢驗管理者管理效果的指標是企業績效。管理者絕對不能用管理知識來驗證管理，因為管理知識還沒有轉化為績效。德魯克認為：管理是一種實踐而不是一種科學或一種專業，雖然它包含這兩方面的因素。
第二，管理管理者。
企業的績效，其實就是管理層的績效；企業的目標，就是管理層的目標。如果一個企業的績效和目標沒有達成期望值，企業完全有理由更換管理層，而不是辭退員工。
管理管理者，其實也是在利用資源打造企業，這里的資源是具有特殊性的管理人員。管理需要充分利用企業的資源，讓企業產生更大的經濟績效。
企業管理是極為復雜的一件事情，不管你的企業是小微企業或者大企業，都需要對管理者進行管理，進而產生經濟績效。
第三，管理員工和工作。
企業經濟績效的產生需要完成一系列的工作。工作需要經過組織，使其由更適合的人來完成；員工也需要進行組織，使其能夠有效的完成工作。
這個組織的過程，就是對員工和工作的管理過程。員工與其他資源都屬于企業的資源。員工是一個獨立的個體，有自己的思想、有自己的公民權。員工可以掌握自己是否要工作、如何工作、做什么工作以及做多少。因此，員工需要激勵、獎勵、參與、刺激和領導。做到這些，就需要管理。
企業要想繼續生存，首先要管理好當下，能夠獲得足夠的利潤。企業想要擁有未來，即必須針對未來進行管理和投入資源。
管理者也是員工，所有的員工和其他企業資源，要想在未來轉化為企業成果，就必須培養未來需要的人才、獲取未來需要的資源。
總之，管理層的三項職能，管理企業、管理管理者、管理員工和工作，需要進行綜合分析、研究和評估。管理的首要職能是管理企業。雖然管理企業與管理管理者、管理員工和工作同樣重要，但是管理者首先要為企業負責。在做決策的時候，管理層首先要考慮企業的生存與發展。
五、如何培養管理者？
德魯克認為，培養管理者是對企業、對社會和對個人的三重責任疊加。企業管理層必須重視培養管理者。
培養管理者并不能只是擁有一套升遷計劃，只針對可能升遷的人進行培養，就是在找后備人選。
社會在發展、技術在進步、客戶需求在變化。只針對后備人選進行培養，培養出來的管理者也只能完成昨天的管理任務，而無法勝任未來的管理任務。
德魯克認為培養管理者需遵循兩個原則：
第一，必須培養所有的管理者。
企業培養管理者，必須培養所有管理者。在整個社會發展過程中，大多數企業的所有人都變成了知識工作者，而每一個知識工作者都是管理者。必須對所有人進行管理者培養。
第二，培養管理者必須是動態的活動，絕不能只把目標放在今天。
培養管理者，或許是為了取代今天的管理者。但是，培養必須聚焦在未來的需求上。做到這一點，企業需要思考以下幾個問題：
1、企業需要什么樣的組織來達到明天的目標？
2、達成明天目標的組織需要什么樣的管理職務？
3、為了能滿足明天的需求，管理者必須具備哪些條件？
4、他們需要獲得哪些新的技能，擁有哪些知識和能力？
通過這幾個問題的思考，就可以發現未來的管理者需要具備的條件。進而找到未來合格管理者的衡量指標。有了衡量指標，培養管理者就有了方向。
企業培養管理者往往會進入一些誤區。比如，有些企業認為培養管理者做崗位輪調就可了。輪調或許可以增加幾項工作技能，卻不能讓管理者變成通才。
德魯克認為：只有視企業為整體，才能提升一個人的視野。培養明日的管理者事實上就意味著把今天的管理者培養成更重要、更優秀的管理者。
【如何培養管理者呢？】
德魯克認為，培養管理者的績效來自管理管理者的所有要素：工作的安排、與上司和下屬的關系、組織的精神以及組織結構。
培養管理者的方法就是讓被培養的人把管理管理者的事情做好。管理管理者的事情包括工作的安排、與上司和下屬的關系、組織的精神以及組織結構。
培養管理者，就是要提升管理者視野，擁有系統的思維能力，學會構建企業求存的策略，并且能夠按照這套策略執行，最終促進企業的生存和發展。
這并不意味著由企業獨自抗下發展員工的責任。真正應該承擔發展員工責任的是員工自己，員工必須學會自我發展。
企業需要提供更多讓員工發展的機會，比如輔導、成長的激勵等。德魯克認為：企業應該有系統地提供管理者自我發展的挑戰。
首先，系統的自我發展挑戰，需要每位管理者了解部屬各自具備什么能力。然后思考是否把他放在了給公司產生最大效益的位置上、還需要克服哪些弱點才能充分發揮長處等。
其次，企業通過“管理者人力規劃”，依照未來管理職位的要求和需求，檢討公司在培養管理者方面的努力是否充分。通過這種系統的提供管理者自我發展挑戰的機會，給予員工最大的培養支持。
總之，現代企業已經成為社會的基本機構，培養管理者已經變成非做不可的工作。期望今天的管理者培養明天的管理者，對于振奮他們的精神士氣，拓展他們的愿景，和提高他們的績效而言，都是非常必要的。
(完)
編輯整理:資深企業管理咨詢師 張驥老師
專注企業管理改善與變革，貼心服務實體經濟，現場咨詢、輔導與培訓，助力企業發展。
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