曾經，全國都在學習海爾的管理理念，張瑞敏被塑造成了中國企業的“救世主”和“精神領袖”，然而在海爾近幾年陷入滯漲期之時，對張瑞敏的追捧也轉變成為對海爾的聲聲質疑。
陳春花、彭劍鋒、吳春波三位國內頂尖管理學家和企業家曾共同發聲，坦言海爾最大的問題是“經營不足，管理有余!”，甚至大膽預言，按照現在這個走法，“海爾很難從現有困境中走出來?！焙栒洑v著史上最為嚴峻的變革和挑戰，而海爾正在大刀闊斧進行的“去中層化”裁員，卻讓人們對海爾的經營現狀產生了顧慮。
有的人覺得海爾的管理落后了，但海爾卻認為自己還在領先。海爾說公司裁員不是為了降低成本而是為了互聯網轉型，但還是有人揣度海爾“去中層化”背后藏有“真相”。在“不顛覆別人就會被別人顛覆”的大潮中，如何做一個顛覆時代的新管理者，海爾是否真的有著自己的方向?11月1日-3日即將在北京召開的第23屆中外管理官產學懇談會上，海爾集團輪值總裁周云杰，將直面這些質疑，分享海爾在經營管理上的顛覆理念。
質疑之聲一：“經營不足，管理有余!”
《見到鄭瑞敏，我會這樣提醒他》
陳春花：海爾是一個傳統的領先企業，在大環境變化迅猛的情況下，海爾一直試圖在變。但海爾對于組織的理解超越了它的戰略，張瑞敏對組織的理解比其他傳統企業都到位，而且也確實能落實到底。
彭劍鋒：同意!海爾在經營戰略上是缺少創新的，導致企業成長空間拓展乏力，經營活力與沖動不足，但在組織管理創新上，張瑞敏是步步領先的。張瑞敏每次都能把握組織管理變革的這種節奏，但是在經營戰略上，海爾是短一腿的，似乎經營不足，管理有余!
吳春波：企業不能僅僅追求管理之美，不能追求管理的浪漫化。還是毛澤東為抗大的題詞講得最清楚：堅定正確的政治方向，艱苦樸素的工作作風，靈活機動的戰略戰術。這句話適合于海爾，也適合于其他企業。
陳春花：嗯，也就是海爾的組織領先它的戰略。按照現在這個走法，海爾很難從現有困境中走出來，因為得先走戰略，然后再用組織保障。如果我見到張瑞敏，我會這么提醒他一下。
質疑之聲二：裁員是企業改革還是人員流失
張瑞敏面對大刀闊斧的裁員，表態愈發強硬，聲稱今年還要再裁1萬人。動輒兩三萬人的裁員，觸動著社會各界敏感的神經。
在不同場合，張瑞敏多次宣揚海爾內部提出的一個理念，叫“外去中間商、內去隔熱墻”?！皟炔扛魺釅Α敝傅木褪?，企業內部不能與市場直接接觸的中層管理人員，而正在進行互聯網轉型中的海爾已經不需要那么多中層。
有評論認為，盡管海爾并未明確表態說裁員，稱裁員是為了降低成本，但在家電行業銷售疲軟的大經濟環境下，一下子砍掉這么多員工，將明顯節約企業的人力成本。有媒體揣測，2013年、2014年連續大裁員，并非海爾的企業主動行為，很大程度上是人員自動流失的結果。
業內人士分析，自2010年實行“自主經營體”模式以來，海爾正常的企業經營受到很大沖擊，不少員工包括中層管理人員看不懂老板在干什么，看不清企業的未來，甚至員工個人利益也受到不小的影響，出現一波離職潮。不少職能部門的人員都被調去了各個區域的小微公司，也就是從原來的管理人員變成了一線人員。面對公司的轉崗，不管在待遇上，或者是個人發展上，都出現了一定的變動，很多員工覺得不愿意，不想堅持下來的，都選擇了辭職。
把整個公司拆分成幾千個小微體，在簡單化組織結構，增強決策與市場反應速度之余，如何管控好這么多組織也將成為一個難題。
質疑之聲三：海爾的方向在哪里?
有評論稱，這些年，海爾留給人們最深刻印象的不是在國際市場取得什么重大突破，也不是開發出什么革命性產品，而是頻繁地推出各種理論、概念及戰略，從“激活休克魚”、“斜坡理論”、“日結日清”到“人單合一”、“自主經營體”，可謂眼花繚亂、目不暇接。
一個問題是：這些戰略、理論、模式到底給海爾帶來了什么?
一個不容回避的事實是，海爾至今在國際市場始終無重大突破，“海爾”品牌在全球市場仍然是一個中低端品牌。海爾的經營業績、品牌影響力與張瑞敏的理論極不相稱。和國際品牌如三星、蘋果相比，海爾更是不可同日而語。細心的人發現，就在海爾“理論大豐收”的這幾年，恰恰是海爾企業陷入滯漲期的幾年。我們不禁要問：張瑞敏提出一個又一個新理論的意義是什么?大部分情況下我們看到海爾談論互聯網，談到流程創新，但是很少看到海爾談論產品創新和基于產品的技術創新。
變革是企業發展永恒的主題，不是變得更好，就是變得衰退。保持現狀就不叫變革?，F代企業不在變革中重生，就會在變革中死亡。因此，變革是企業無法回避的話題。企業需要思考的是以何種方式變革?何時變革?變革的目的何在?變革的風險是什么?變革的措施有哪些?企業能否掌控變革的風險?當這一切都深思熟慮的時候，就是變革啟動的時候。
海爾將如何回應這些質疑，在如此背景之下又將如何闡釋自身的管理理論，在11月1-3日的第23屆中外管理官產學懇談會上，我們來聽聽海爾怎樣說。
