“海爾？為什么要去海爾？”2014年3月1日《中外管理》主辦的一個管理論壇現場，一位業內已頗有影響力的民營企業家，對剛從海爾采訪歸來的本刊總編不加掩飾地面露不解。
的確，如今風頭正盛的是小米、阿里、騰訊和華為，它們攜互聯網思維四處突擊，頗有摧枯拉朽之勢。而吹響轉型號角多年、心無旁騖埋頭自我變革的海爾，在外界看來，似乎已不再代表新銳與先鋒。
這家曾被公認為中國企業領航者的巨艦，在互聯網時代是否已“廉頗老矣”？中國企業家群體中唯一被稱作“管理哲學家”的張瑞敏，能否通過“自以為非”的全面變革引領海爾繼續成為“時代的企業”？
實際上，談到互聯網轉型，沒有哪個企業像海爾起步那么早、“折騰”那么久、動靜那么大。
2014年，張瑞敏又提出了“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”，并借用著名的“砸冰箱”，干脆提出了“砸組織”！在張瑞敏看來，第三次工業革命到來，企業需從人本管理時代進入能本管理時代，而企業應變成分散型+合作型和按社區集聚的扁平化組織。因此，海爾的組織結構也應從“倒三角”進一步變革成節點閉環網。
而今，海爾最新的探索已經成果初現——其內部衍生的“雷神”在游戲本領域演繹出了“小米神話”。此外，“智慧烤箱”、“無限電力傳輸”等項目也都問世在即。截至2014年1月，海爾內部已形成幾百個利益共同體（海爾簡稱“利共體”）和96個小微在線項目（即利共體下面的孵化項目組織），并建立了30多個平臺，主要孵化內部“小微”。一批“小微”正在海爾平臺上萌發。
顯然，此時下定論為時過早。在互聯網時代，全世界尚沒有成型的管理模式、理論和工具。像海爾這樣幾萬人的大企業，去做互聯網轉型，挑戰和風險無疑都很大。海爾原總裁楊綿綿曾意味深長地說：“如果海爾不‘折騰’，三五年內會過得很好。”不難品出的弦外之音，成為了海爾持續變革的動因。
不是在涅槃中重生，就是在折騰中死去。
“您還能想出，中國還有哪家傳統企業，像海爾這樣矢志不渝地向互聯網全面轉型嗎？”本刊總編這樣回問道。對方的沉默，就是見證的充分理由。
海爾“砸組織”
2014年2月底的青島，乍暖還寒。風平浪靜之下，一場互聯網時代大爆炸式的顛覆正來勢洶洶。
和著微涼的海風，站在海爾集團新董事局大樓腳下，能感受到其波浪狀外形帶給人的無限遐想。“這幢樓體現出：在互聯網時代，企業應該是一個自組織。波狀表示整個外部環境永遠是無序的，被包裹其中的企業組織應該永遠能夠在無序中創造有序。”比起那幢明顯具有工業化特征的老大樓，海爾集團CEO張瑞敏如此解釋。
巨變的又何止是一座樓。按海爾人的話說：“外面企業三年一大變、一年一小變，而海爾是一年一大變、三個月一小變。”張瑞敏已經帶領海爾，在他們稱之為第五個發展階段——網絡化戰略階段嘗試了多年。但外界對其轉型仍大呼“看不清、搞不懂、不明白”。這家工業化時代的傳統巨頭，在互聯網時代中究竟要轉向什么？怎么轉？
哈佛商學院、沃頓商學院等一些歐美商學院，以及日本的商學院都不約而同來海爾一探究竟。“他們的做法破除了我們有關中國的所有刻板印象。海爾集團正在發生的事情太吸引人了，讓我不得不加以關注。”瑞士洛桑國際管理發展學院（IMD）教授比爾·費舍爾表示。其最新著作《顛覆巨人》探討的正是海爾的轉型之謎。
在互聯網時代，全世界都沒有成型的管理模式、管理理論和管理工具。像海爾這樣幾萬人的大企業，去做互聯網轉型，風險可以想見。張瑞敏對此心知肚明，“因為要做顛覆性的事情，稍有閃失就會徹底失敗。”他說。
就在張瑞敏的辦公室里，長期擺放著一張照片。照片上，一艘巨輪正在傾覆，標題是：《企業為什么失敗》。曾經輝煌的諾基亞、摩托羅拉、柯達的衰敗，昭示著企業不可能依賴一成不變的技術或產品實現永久的成功。而他們被顛覆的一個共性是：都在面臨技術范式和市場消費范式的變化時，沒有做出快速響應。
快速響應知易行難，沒有快速響應的企業組織又何談響應市場？海爾要做的是在“人單合一”雙贏模式下，將原有的倒三角組織形式打散或壓扁，繼而“砸掉組織”，即消滅中層（海爾稱“二級經營體”），成為適應互聯網時代的“網狀組織”。
①從“三角”到“網”
即使熟悉海爾的人，幾個月不去也會覺得“又變了”。
最直接的感受是，你會從海爾人口中聽到很多新詞匯——“小微”、“孵化平臺”、“利共體”、“商業生態圈”、“價值創造”……無論新員工還是老員工，在口中蹦出這些新詞匯時，總是配合著興奮的表情和及時的“翻譯”。“海爾為其創新行動確定了新的‘共同語言’，這對接下來的共同探索非常重要。”社科院工經所研究員王欽對《中外管理》表示。作為中國企業管理研究會海爾研究中心的首席專家，他見證了海爾網絡化戰略變革推進的真實情景。
基于對企業外部環境變化的判斷，在早些年已將8萬員工的層級組織扁平化為2000多個“自主經營體”的海爾，這兩年在此基礎上又建立了“利共體”（利益共同體）。一般一個“利共體”下邊有六七個“自經體”——“自主經營體就像模塊，利共體就像一個整機產品，不同的利共體產品需要不同自經體模塊，根據客戶需求自主自由組合。長久下來，誰都不需要的自經體自然淘汰消失。”海爾集團一位高層對《中外管理》表示，“自從海爾提出砸組織后，現在競爭激烈到‘快死人’了。如果每個組織都不需要它，它就沒有存在價值，要像闌尾一樣，要直接切掉。”
2012年12月26日，張瑞敏啟動了海爾第五個戰略發展階段——網絡化戰略階段。隨后在2013年海爾年會上提出“企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度”（簡稱“三無”）。2014年海爾年會上，這又被“三化”所替代——企業平臺化、員工創客化、用戶個性化。由此在企業內部構筑出激烈的競爭氛圍。
企業成長取決于兩個變量——戰略和組織架構，前者決定后者。互聯網戰略要求企業戰略從以企業為中心，真正轉向以用戶為中心。由于信息的充分對稱和透明，逼迫企業不得不將主動權移交給用戶。“可以說，企業的生死，決定權掌握在客戶手里，企業能做的只能是跟上用戶點鼠標的速度。”張瑞敏對此表示。
這就意味著，原來層層上報的金字塔式組織結構完全不能適應用戶個性化的需求，且與網絡時代的特征相背離。世界知名戰略大師加里·哈默爾給出的處方是——將大公司變成小公司。
從正三角到倒三角，再到自主經營體，“利共體”、節點閉環網狀組織再到平臺型企業，每個人都是資源接口，都成為創客。海爾在組織變革的路上，邊走邊摸索。
其實這樣的實踐，在國際上是有過先例的：世界最大的番茄加工企業美國晨星公司、瑞典企業巨頭ABB，在1990到2000年代初期，也嘗試過類似的舉措……但都局限在規模不大的中小企業，像海爾這樣年復合增長率20%以上、營業額近2000億人民幣、市場輻射全球的領軍大企業還從未有過。
“這一理念過于激進，需要非常自信的領導才能實施。”比爾·費舍爾分析海爾案例指出，“絕大多數領導者對此都心懷恐懼：放棄控制權、信任他人、自行工作的思路，我認為：在很長時間內都不會得到實施，但希望可以看到這種做法的實踐。”
②折騰出來的筍芽兒
張瑞敏有一次去臺灣，一位企業家的話令他印象深刻：做企業就是要么生要么死，要么是人要么是鬼。他自己也有一個企業生死觀——企業的下半場分為自殺與他殺兩種結局，是選擇自殺重生，還是被殺出局？
基于從創立之初就葆有的危機意識，海爾一直以“自以為非”、“唯一不變的是變化”作為自己的DNA。張瑞敏甚至在內部說：“我們每天都在自殺”。而不深入海爾，就很難理解海爾人所說的“永遠不等別人來革自己的命”的特殊語境。
“外界看我們很折騰，實際上有方向的折騰就是改革。”海爾PC平臺主負責人周兆林是1996年進廠的老海爾人，給他印象最深刻的是張瑞敏1998年提出的“零庫存”。當時，家電行業惡性競爭很嚴重，大家都不理解：“沒有庫存賣什么”、“根本做不到”。可是張瑞敏意識到這關乎企業生死，毅然堅持推動。
從1998年優化庫存的周期30天，到2008年的5天庫存期，正是這一堅持10年的戰略讓海爾躲過了2008年的金融危機。
因此，篤信海爾理念的員工，對從“人單合一雙贏模式”到“三化”的改革方向，堅信不疑。“張瑞敏就是要把海爾打造成一個與用戶同呼吸共命運的生命體。這個生命體的終極狀態是每個人都成為一個小微公司，而企業存在的意義就是利用‘契約’將小微公司連接在一起，最終形成一張無邊無際的網。”財經作家胡泳對《中外管理》表示——他先后出版了《海爾中國造》《張瑞敏思考實錄》等書籍，深諳海爾脈絡。
周兆林則將“小微”理解為大企業的瘦身計劃。他領馭的PC平臺下有臺式機、一體機、筆記本等五個利共體，筆記本利共體正在孵化的“雷神”游戲本項目（詳見后文），讓他和他的團隊成為集團關注的焦點。
“這塊地能不能冒竹筍？筍芽兒又從哪個地方冒出來？這個不知道。但是企業的文化導向和所有的制度設計，都為這塊地長出竹筍做著準備。”周兆林表示。他為“雷神”的出世很興奮：“‘雷神’就是派出去的偵察兵。遇到困難不要緊，往前沖，我在后邊頂著，給你調配集結資源。”
而海爾三門冰箱案例、天樽系列冰箱、智慧烤箱項目、無線電力傳輸等小微項目正在一一試水之中。他們都是在海爾人“無交互不生產”“無交互不分享”等理念的倒逼和影響下，一點點萌發出的“小筍芽兒”。從2013年大力推行企業互聯網化改革至2014年1月，海爾內部已經形成幾百個利共體和96個小微在線項目（即利共體下面的孵化項目組織）。
③考驗頂層架構能力
海爾互聯網時代的組織變革，一個重要特質是：企業無邊界，開放再開放。這就要求打破企業內外的所有圍墻。“人人都要成為創客，這意味著能為用戶創造價值的人，就可以通過創客平臺進來，而里邊不適應變革的人會被擠出去。”海爾一位高層說。
海爾智慧烤箱項目的接口人（資源對接者，海爾提出每位員工都是接口人），是廚房家電經營體的龐振澤，而擔任此項目負責人的施宇，曾任盛大旗下一家上市公司CEO，下面聚集的團隊包括來自阿里巴巴、騰訊、時尚芭莎、百度等公司的人。本著海爾“高單聚高人”的理念，像這樣集聚“數字牛仔”們的現象，在海爾并非孤例。
“海爾提出人人都是創客，對于那些不想在一窮二白基礎上創業的精英，這里是個不錯的選擇。”施宇對《中外管理》表示。后續一段時間，他將集結方方面面與之相關的互聯網外部資源。“我們現在做的是烤箱，未來我們做的是智慧飲食的生態圈。”施宇篤定地說。
海爾理解的互聯網時代變革，內涵是重新進行價值創造。“是從企業自身創造價值到商業生態系統創造價值。未來的商業競爭不只是個體的競爭，而是‘商業生態’和‘種群’的競爭。”王欽對《中外管理》表示。
小微、平臺生態圈……怎么讓外部的資源能主動吸納進來，怎么讓內部的各個節點（海爾每個人都是資源接口人）主動連接起來？
這需要很好的頂層設計，考驗著海爾內部最主要的三大平臺主——主管海爾690（青島海爾，A股，專職生產）的海爾輪值總裁梁海山，和主管海爾1169（海爾電器，H股，集合營銷、物流和渠道為一體）的海爾輪值總裁周云杰，以及為之提供服務（比如：財務、人力、法務等）的海爾高級副總裁、首席財務官譚麗霞的制度設計能力。
戰略設計難，執行更難。每個周六上午，海爾中高層約六七十人，會召開戰略推進會，由張瑞敏和搭檔楊綿綿親自坐鎮，并針對具體的平臺孵化案例，進行沒有答案的案例研討。大家稱為“黑色星期六”，因為探索之路需要不斷試驗、不斷校驗。
而在2013年就一直陪伴海爾變革至今的王欽看來，海爾改革之所以難，是因為所研究的是一個宏大的命題。互聯網時代的到來，包括最近熱議的“第三次工業革命”、“大數據”等話題的背后，本質上是一次“產業架構”的革命，是價值鏈或價值網絡重新架構的過程。這也就要求我們跳出現有產品、產業，甚至現有用戶的邊界，去思考為用戶提供的產品和服務。
比如：最近谷歌基于對海量數據的掌握，率先發布“無人駕駛”汽車，迎接“智能交通”時代的到來，這為最不愿意變革的汽車業巨頭敲響了警鐘。
海爾顯然不想成為在“舊軌道”的被破壞者，而是想成為“新軌道”的創造者，做時代的引領型企業。當然風險極大，“也可能創著創著，把海爾給創沒了呢。”一位海爾高層對《中外管理》舉重若輕，“即使失敗了也是一種價值，不過最好是能活著。”
雷神：為互聯網時代而生
三個85后男生——李寧、李艷兵和李欣，在游戲本業界幾乎一夜成名。
從2013年7月到12月，僅用5個月時間，一款全新游戲本品牌——“雷神”橫空出世，首發500臺售罄后，3萬人預定；二批3000臺，20分鐘即被搶購一空，問世僅半年便躋身京東商城游戲本銷量亞軍。無數網友驚呼，“雷神”如此強勁的勢頭大有重現當年“小米”手機萬人搶購的神話。
沒人想到，它是出自海爾三個男孩兒組建的“雷神小微團隊”之手，而“雷神”上，既沒有“haier”LOGO，也非海爾生產。現在它正在海爾內部孵化，開始實現包括品牌在內的完全獨立運營。這也讓三個大男生從海爾8萬在冊員工中脫穎而出，成為這場轟轟烈烈的互聯網轉型的“樣本”。
“雷神的出現，證明了原來只長蘋果和梨子的黑土地，經過改良后，長出花生來了。要好好呵護它，讓它順利成長。”海爾PC平臺主周兆林對《中外管理》表示。雷神項目就是在他的筆記本“利共體”內涌現出來的。
①一切從差評開始
李寧，生于1986年，雷神項目的發起人。他原本是海爾筆記本“利共體”電商渠道總監。這個看似有點兒靦腆的理工科男孩兒，一說起雷神便會立刻眼睛發亮，抑制不住的激動而滔滔不絕。
這次井噴創新，來源于李寧2013年7月在京東商城偶得的一組簡單數據。李寧發現，當PC、筆記本電腦銷量都在下滑時，唯獨游戲本銷量卻逐月上升，且游戲本領域也尚未出現占據壟斷地位的品牌，進入門檻還不太高。
“我們必須要打造一款明星級產品。”看到了這個機會，李寧拉上了對整個上游環境很熟悉的李艷兵，以及善于跟用戶零距離溝通的李欣。“我自己就是‘雙面膠’，是承上啟下的紐帶和自由人。”李寧對《中外管理》說。三個人的作戰小團隊迅速形成。
時間不等人。李寧對雷軍那句名言深以為然：“你要站在風口上，當風來的時候，豬都能飛起來。”
那么，一款游戲本新品牌該如何切入市場，找到自己的競爭優勢？怎么才能真正抓住用戶的需求，然后滿足他，最終讓他成為用戶呢？
既然海爾提出“無交互不分享”，讓用戶需求“倒逼”產品創新，那么就看看用戶的需求。他們想到了通過電商渠道中顧客的評價找到突破口。“我們只關注差評，一一記錄下來。”李寧和李艷兵在電商網站中搜集了關于各類型游戲本的3萬余條差評，最后將差評結果歸納為散熱慢、易死機、藍屏、鍵長短等13條問題。“這就是我們的突破口，用戶的抱怨就是做好產品的最大機會。”提起這個收獲，李寧現在依然很興奮。
而當首批500臺游戲本推出后，雷神也不能免俗地收到了差評。原因是有客戶反映屏幕上偶有亮點（即白色瑕疵點）。起初，李寧還向外交官一樣解釋這符合國家行業標準，而且所有品牌也都難免。但后來，李寧發現用戶不認可這種實則傲慢的答復。用戶口徑很一致：我寧愿多花300元，也一個亮點都不愿意要。
“這就給我們提出了一個挑戰，給你買單的是你的用戶，讓用戶滿意的質量標準才是標準。所以我們要做用戶的標準，而不是行業的標準。”李寧說。雷神為12個用戶免費更換了無亮點的屏，而且承諾以后的產品都沒有亮點。這次被雷神稱為“亮點的救贖”的事件，在業界造成了很大地轟動，影響了更多的用戶對雷神品牌的信賴度，凝聚了更強的粘性。通過跟用戶交互的增多，用戶的一些話經常會震憾到他們——“我寧愿花更多的錢去買一個好的產品，也不愿意花更少的錢去買一個殘次品。”消費者與企業已經真正的開始了價值交互。
②誰用誰做主
用戶的智慧太強大了，李寧他們一直感慨于此。當初，在給游戲本起品牌名字時，團隊內部的思維太發散，很長時間都無法統一意見。
不如交互。既然游戲本更多的用戶是游戲玩家，那就先聽聽他們的聲音。哥幾個把曾經與海爾有過合作騰訊、盛大等游戲公司資源找了出來，讓他們推薦了一些游戲工會、游戲戰隊，然后“潛入”這些群里。“跟玩家們探討什么名字能夠讓你心動。”反反復復經過一個月的探討以85后為主的玩家，公認當年的《雷神之錘》是鼻祖游戲，那時也在熱映電影《雷神》，雷神也代表著歐洲的一種文化，而網絡游戲也正始于那兒。于是，“雷神”誕生。
不只是名字，產品的配置甚至定價，也是和粉絲交互出來的。在生產之前，雷神在京東商城上設置了一個預訂狀態。“我們會以非官方的身份，和用戶們討論什么樣的配置、什么樣的價格能接受，而從中獲取了大量信息。”李寧他們已經愈發體會到交互的價值。
③用戶是最好的“說客”
不過，雖然有不少外部資源的幫助，但同時外部的阻力也不小。
既然雷神是游戲本，游戲玩家們最有發言權。“選擇專業的代工廠資源就至關重要。因為我們要將產品做到無縫對接。”李寧說，“這也是保證產品品質的基礎。”
“只要是藍天工廠生產的，我就會買，我只認它。”這是玩家們壓倒性的聲音。藍天在游戲本品牌里全球第一，“外星人”、“未來人類”（游戲本品牌）都出自藍天。然而，海爾和藍天在幾年前有過海外合作，但并不理想。藍天相較于海爾的量級有點兒太小，甚至不符合某些資質標準，同時藍天的代工價格又很貴。要命的是，玩家們不肯要有亮點的屏，這顯然意味著更高的生產成本。而藍天，又絕不會單為海爾而“壞了行市”。
看似這次又是不可能的任務。但轉機，卻恰恰出自挑剔的玩家。
誠如前述，為了定價，李寧他們潛水到群中去問大家什么價格才合理？然后將大家討論的信息反饋給藍天，同時把和用戶討論的截屏一并給他們看。后來，李寧干脆把藍天的設計人員拉到群里來和玩家一起聊。這對藍天原先鐵板一塊的代工定價，產生了相當大的觸動。至今，藍天給雷神的整機性價比，可以說達到了全行業最優。而這，是作為品牌方單純去談所不可能達到的。“但當他們看到用戶的真實聲音后，就會更容易接受。”李寧很自豪于這次和藍天的博弈成功。
2013年12月24日，第一批500臺雷神在京東商城發售時，他們同步推出了廣告片：在藍天的工廠里，幾位設計師在介紹雷神是他們制造的，還有其他幾個著名品牌也在說“我生于這里”。“這就夠了，這就是用戶心目中最好的品質保證。”李寧說。繼產品首發后，雷神就成立了粉絲QQ群，專門對使用中的問題答疑解惑，儼然一個售后服務平臺。甚至粉絲之間都主動相互答疑，形成了粉絲間的“自交互”。如今，雷神有1000多名活躍粉絲經常在群內互動。
而海爾的筆記本在京東商城也“坐車”打了翻身仗。以前京東商城對海爾筆記本等產品并不熱衷，現在卻不同了。甚至京東還自掏腰包為雷神投入了400萬元的廣告費。“雷神項目，讓我們看到了海爾內部團隊的實力。”京東一位產品負責人表示。
④最難砸掉的是思維定式
海爾提出要“砸掉組織”，細究起來就是要砸掉不符合時代思維的人。而海爾要實現“人人都是創客”、“每個人都是CEO”，讓員工不需要管理推動就會自動高效運轉的目標，組織思維是決定因素。
“2009年那會兒，在海爾內部就沒有領導和同事的概念了，只有‘接口人’。”李寧說，“這不單純是稱呼的改變，而是思路上的變化。”每個人都是其他人的上游或下游。一個人不可能把行業看得那么清晰，但每個人都發揮自己的優勢，就可以發現更多的機會。
海爾有句話：任何事情都是知易行難，必須以行檢知。海爾的網絡化戰略已經提出多年，但對于一個如此龐大而嚴密的組織體系，最大的困難是打破海爾原有的思維定式，從研發、質量，到營銷、售后一系列的全新思考。
同為85后的李寧、李欣、李艷兵三個伙伴，都是游戲愛好者，擅長用互聯網。但要讓所有的接口人，都能在同一個頻道上對話，還是經歷了一個艱難的過程。“雷神不像小米那樣，一開始就生于互聯網。我看到很多同事都很努力，也希望把轉型做好，但原有的思維定式就是打不開”。事實上，海爾此前曾經試水游戲本，卻鎩羽而歸。此番重新上馬，阻力可想而知。但李寧并沒有畏懼，“就是要不斷地反復地溝通。”
就拿做產品網頁來說，海爾原來做的網頁，都要是“高大上”，產品拍得非常華麗，有國際范兒。“當然，這種效果在線下是非常適用的，但現在的產品要追求‘接地氣’路線。”李寧說。今年是馬年，他們就弄了一匹卡通馬，戴著雷神LOGO的面具奔騰而出。雷神吉祥物就此誕生。起初，“接口人”認為這思路太搞怪。但李寧團隊就不厭其煩地去解釋“屌絲文化”和用戶的風格喜好。“如果網頁上都是‘高大上’，人家看都不會看。”
不難想象，兩種思維的碰撞之激烈。但后來通過不斷地溝通，拿出成功樣版給“接口人”看，有時和用戶在討論時，李寧干脆把“接口人”都拉到群里來，能最直觀地看到用戶的需求。漸漸地，借用粉絲的力量，雷神在海爾內部獲得了更多的認可和支持。
就像海爾集團一位高層所說：“企業轉型，就相當于要在原來花生地里種蔬菜。如果土壤不改變，種什么菜也活不了。”而海爾內部的轉變，就這樣發生了。海爾的“智慧烤箱”項目，也是在交互中，凝聚了大量粉絲。2014年4月，他們也將推出第一代產品。雷神的成功模式，正在海爾內部不斷復制、升級。一個個“小微”正在海爾的平臺上孕育、發芽、長大。
那些海爾的“天外來客”
“現在已經到了不破不立的時刻了。”在2014年2月初的一次海爾周六戰略推進會上，海爾集團輪值總裁、海爾電器（1169）行政總裁周云杰痛心疾首道。他指著旗下的一位“平臺主”說：“你來‘破’！”又指著剛剛上任十幾天的日日順O2O總經理胡興民說：“你來‘立’！”
已過不惑之年的臺灣人胡興民，曾在IBM、英特爾、Ebay、麥德龍等很多世界級公司擔任高管，前十年在傳統大型企業，后十多年在網絡公司做電子商務，屬于傳統與互聯網兼容型精英。
對于那次會上的感受，胡興民至今記憶猶新：一驚，壓力山大呀！一則，剛來這家世界最大的白電企業幾天，對情況一頭霧水，從哪里“立”？怎么“立”呢？二則，很多傳統企業轉型，下面團隊都各抱一個山頭，忽然來個外邊和尚，經其實不好念。
不過，接下來發生的事情多少證明胡興民的擔心有些多余，甚至讓他感覺很“驚艷”。在他和團隊共同努力下，日日順的“水交互平臺”人氣躥升。胡興民還記得海爾首席顧問楊綿綿在面試他時問過：何為好的管理？他回答是將目標和激勵做一個好的結合。楊綿綿說：“不對。當每一個人都成為CEO時，你根本不用管理他。”
短短一個多月的海爾工作經歷，胡興民一直反復思考和體會這句話。這位研究傳統企業轉型的“互聯網老兵”多少有些感慨，轉型最難的是統一思想一起行動。而海爾人為什么能做到呢？“海爾人對于舵手的信任，長期創造出來的企業文化，這是很玄的事情。”他思忖著說道。
人才進進出出，變化中海爾“吐故納新”頻仍。至今海爾對此也無十分具體的統計數據，不過借助進入海爾一月有余的胡興民和一個多星期的施宇（智慧烤箱項目負責人）的目光，可以再次讓我們深窺海爾的轉型之謎。
①驚其底蘊
其實早在2013年年中，海爾人力資源部就給胡興民打過電話，當時想讓他來做“電子商務”工作，并進行了長達半年多的交流。當時胡興民正在零售巨頭麥德龍做電子商務公司的董事總經理，同時參與上海交通大學電商研究所O2O研究。
不過，曾在“大貨柜”網上超市任總經理與京東商城打過價格戰，又婉拒過1號店董事長于剛邀請的胡興民，對純粹搞一個電子商務公司，已經沒有多大興致了。但海爾顯然已經盯上了這個人才，最終確定讓胡興民來負責O2O業務。這讓他大為心動。“在交大教書，我就很困惑，為什么從中國到世界范圍內沒有一家傳統企業做O2O能夠成功？海爾作為世界白電第一，想要轉型一定有很多具有挑戰的事情可為。”
懷著難抑的興奮，胡興民從上海來到了青島。了解日日順的人都知道，這家定位為互聯網公司的海爾子品牌承擔著相當分量的海爾轉型重任。胡上面的接口人、海爾電器行政總裁周云杰也是個急脾氣，再加上定位于居家的交互物聯網平臺——日日順，需要很懂互聯網思維的架構師，將原有的資源進行重新疊加組合，融合在一起發揮平臺效應。
擔“立”大任的胡興民將自己下設的社區、頻道、服務等“利共體”負責人全部談了一遍話，將資源情況摸透。提出了一套綜合推進“水交互平臺”的設想。2013年9月23日上線的水交互平臺，本來只是凈水機“利共體”為賣凈水機而創設的線上線下交互網站。網站日常進行水質話題討論，比如：水的現狀是什么、怎么喝水才健康等，吸引用戶線上線下互動。
“現在用戶最關心的是空氣和清潔水，我們就來滿足這個需求。”胡興民抓住關鍵。他和團隊決定在海爾全國3.5萬家專賣店，推廣日日順水交互二維碼，用戶只要一掃，立刻能得到自己所在小區詳盡的水質報告。
全國所有城市社區的水質報告？“這就是海爾很牛的地方，它的基礎太強大了，海爾在全國有2000多個客服中心、3.5萬個社區店、9萬服務兵。即使哪個社區沒有水質報告，打個電話，人員一過去問題立馬解決。”胡興民說。如今，甚至與水無關的海爾上門服務人員，都會主動捎帶著為用戶“測水”。他的團隊經常跟他說：“您提想法，我們都能滿足。”
結果，現在每天十幾萬人跑到日日順網站（rrs.com）注冊，人氣持續火爆，預計2014年年底注冊用戶能達到千萬人。長期經營電商事業的胡很清楚，現在網絡的推廣成本非常高，這種幾乎沒有營銷成本的推廣并不多見。且不同于以前的電商價格戰的小打小鬧，這是一種真正的價值交互，長此以往用戶會像信賴海爾這個品牌一樣信任日日順。
日日順的家居體驗、在線家居設計，也顯示了海爾基礎的強大。比如：海爾的家居裝飾系列，并非按照沙發、櫥柜、臥室等產品系列展示，而是按照風格展現，如地中海風、歐洲風、韓日風、中國風等。在日日順上海的家居體驗廣場，你只要選中風格（比如地中海），報上小區的名字和單元房間號，你家的戶型圖就會出現，你的眼前立刻會呈現出你想要的家的樣子，客戶的情感很容易就調動起來……如果沙發不喜歡，還可以在線排出很多種地中海風格的沙發供你選擇。在體驗館可以實際感受下產品的材質和舒適度等。這也是海爾3.5萬個社區店、9萬服務兵的共同功勞。
當年“觸網”的麥德龍、沃爾瑪、家樂福等零售超市在中國均嘗試過電子商務，但也皆不如愿。究其原因是在中國的供應鏈并不完善，物流布局并未充分適應電子商務的需求。而被阿里巴巴認可的日日順的物流，已經將觸角遍布全國村鎮。
“9萬輛改裝的運貨車上都裝有GPS定位系統、POS機，以及定制的平板電腦，實現車店庫網平臺一體化，現在由‘人車店庫網’組成的用戶價值交互平臺，平臺的價值就是要實現9萬個服務兵帶車加盟成為可以與用戶交互的9萬個百貨公司。”日日順人車店庫網負責人任賢存對《中外管理》表示。
當然，驚艷不止如此。胡興民提出日日順平臺發展方向，沒想到隔了一兩天，一位負責服務的利共體負責人（管理著海爾9萬服務兵）就主動找到胡，跟他商量怎么把其擁有的社區資源等與這個方向對接，并設計了一個方案來咨詢胡的意見，推進時間表以及詳細的資源分工都列好了。
“我本來正在愁去哪里挖個人，專門做論壇和社區，問題迎刃而解。而這樣的時候在團隊中經常出現。”胡興民表示。在很多企業也包括傳統的互聯網公司，自己的專長業務，那是要抱住山頭不放的。
“我今天早上為一位負責人報的方案做測算，告訴他這個生意如果做成是一年600億的銷售額，一個小海爾又出來了。”胡興民說。正因為海爾每個人都是資源的接口人，所有的業務資源都是公共資源，實現無障礙的資源接入。因此重新組合、疊加效應下才會有未來的放大或者巨變可能。
②感其胸懷
胡興民剛來不久正趕上2014年海爾的經銷商大會，主題就是O2O轉型。當一些企業還在糾結線上線下價格不一致、渠道會不會沒落、左右手互搏等問題時，海爾的全國3.5萬家社區店的經銷商家族們已經統一了思想，一起擁抱互聯網，讓互聯網成為自己事業的一部分。
“超級航母的舵手說向哪里走，這3.5萬艘小船就跟著一起轉向。近30年的同舟共濟，已經建立無比的信任。”胡興民說。日日順在制度設計上也是強化虛實融合的，比如：胡負責線上線下的整體銷售，他現在正在設計的O2O訂單轉換，就是為了線上的客流如何引到線下，增強旗艦店的人氣。
而這些方向都是海爾集團高層和聰明的經營團隊已經定下來，邀請胡興民或者“智慧烤箱”的施宇加入，只是希望他們用互聯網的思維，把架構重新搭一下，將既有的資源填進去。
比如：施宇對《中外管理》談到，設計烤箱產品概念時，互聯網思路會是“失戀的時候應該吃什么樣的蛋糕”，“情人節應該送什么禮物”，又比如：日日順平臺如何給用戶創造幸福感等。他們理解的互聯網思路，要會更強地代入用戶的感觀或者情緒來設計交互內容。而這符合90后或者更年輕一代的思維方式，與過去海爾偏產品或者家庭的泛化思維有很大不同。
“說實話，他們對于互聯網的認識并不是那么深，到底做家電做了幾十年了，但他們很樂意學習，而且非常開放地找到互聯網知識遠超過他們的人，跟他一起共事。我很佩服海爾人的胸懷。”胡興民誠懇地說道。
其實說到“破”與“立”，最重要的是破除固化的思維和觀念。在胡興民和施宇看來，這是公司的掌舵者方向清晰，整個海爾集團對員工的思想教育做得到位的緣故，不轉型整個公司都面臨危險。而海爾人對公司有著很深的感情，將這里當家一樣，當然希望海爾能繼續更好地發展下去。
當然，以胡為代表的“天外來客們”，對海爾的文化和制度等還在適應中。比如：向上級匯報，胡會請他的戰略部長為文件“潤色”一下，其實就是轉變成海爾自己的語言，比如：戰略損益表、人單合一、“利共體”、倒逼等。“他們有一套書本上學不到的標準思維模式，這讓每個人會非常嚴謹地思考戰略或者組織等。而所謂的戰略落地，是要靠海爾文化和系統化的思維和要求來做到的。”胡興民表示。
而正如海爾輪值總裁周云杰在接受《中外管理》采訪時所說：“一個企業吸引人才肯定不只是物質條件，而是平臺。”也曾經在新蛋網、大貨棧等中小公司操刀電子商務的胡興民，談起來海爾的原因，這樣說：“人這一輩子總得干幾件漂亮的事吧！我覺得海爾的轉型在我一生中會是一個很好的里程碑！”
“千里之路，不可以扶以繩”。
什么是路？就是從沒有路的地方踐踏出來的，從只有荊棘的地方開辟出來的。大多國人對魯迅《熱風·生命的路》中的這句話耳熟能詳。但縱觀中國企業所走之路似乎多是“走別人的路，讓別人無路可走”。中國企業乏有在國際市場領軍（也許稱得上的只有華為）的企業，就連海爾也被國外媒體稱作“只不過是小池塘中的大魚”。
進入網絡化時代，全世界都沒有成型成熟的管理模式之時，張瑞敏沒有一刻停歇過探索的腳步，他與很多世界級企業大師進行探討，GE的杰克·韋爾奇、IBM的郭士納、日航的稻盛和夫、世界知名戰略大師加里·哈默……“他還用里夫金的《第三次工業革命》、舍基的《認知盈余》、泰普斯科特的《維基經濟學》和安德森的《創客》等理論反復印證了互聯網時代中制造業必將迎來一次顛覆性革命的想法。”財經作家胡泳對《中外管理》表示。
在張瑞敏看來，網絡化企業，一方面體現在企業內部組織結構，在海爾是“砸掉組織”后形成的節點閉環網狀組織；另一方面是對待用戶供應鏈的再造。從傳統時代的大規模制造到按需設計、制造和配送的大規模定制。
砸掉組織變成自組織，即消滅企業中層，且不說這樣變革的阻力有多大，單論這種群龍無首的狀態是否能保持企業的持續創新？前述海爾提到的企業無邊界、人人都是創客等，是在橫向上將企業做成一個平臺型企業，那么與縱向的制造業的大規模定制，有怎樣的關聯和統一？一句話：海爾的明天是什么？
①當最后吹響集結號的人
早在2012年9月底，即2012年年底張瑞敏宣布進入網絡化戰略時代之前，他在與胡泳的對話中就提到，海爾的組織要從倒三角變成一張網，把內部扁平到不能再扁平。這涉及到海爾至少幾千人，當時整個集團分為九級，其中七級到九級都是管理層級二級經營體，七級5681人、八級1141人、九級以上320人，弄不好就形成一場地震了。
而從2012年12月底至今，對于海爾的中層管理者來說，無論情愿與否，這場地震都已經開始。
企業中層處于“上傳”和“下達”的樞紐位置，是連接“頭腦”和“四肢”的“脊柱”。“企業就像一個成長中的孩子，期盼著長高長壯，等他長大了，突然有一天要把他的整個脊柱抽掉，你說疼不疼？現在要的是身體的體積而不是身高，怎么適應呢？”一位海爾高層對《中外管理》概括說。
這種擔憂不無道理，但了解海爾的人都知道，這一步他們必須要走，“自己革自己的命”。
張瑞敏對員工經常說，能阻擋我們的只有我們自己。在海爾的企業文化展館中，進入網絡化戰略階段時，參展者會走進一個圓形的房間中，四面全是落地的大鏡子，當每個人從各個角度看到眼前的自己時，就呆怔在那里，不知道該往哪里尋找出路。
敢不敢跨出這一步？海爾PC平臺主周兆林的回答是：敢！作為1996年進廠的老海爾人，一步步在一場場內部革命中走來，他非常理解成績越高掌管盤子越大的人，在今天時代和企業發展節點上的痛苦。但企業不是慈善機構，不養沒有價值的閑人。
而在現階段，中層即各個利共體、創共體、平臺主的價值所在，就是在團隊內部孵化一個個成熟的小微項目，為他們提供資源，創造孵化條件，做好試水工作。
“我可以成為最后一刻吹響集結號的人。”周兆林對《中外管理》表示。在團隊里面有N個如雷神項目的小微都孵化完了，最后一個小微都離開了，他就完成了自己的使命，平臺就可以炸掉不存在了。“而我或者轉做其他平臺，或者干脆進入某一個前面孵化走的小微中為他們服務。”周兆林說。
周兆林似乎在海爾目前紛繁復雜的變革中，為自己找到了一條出路，但一些認為海爾理論過于理想化的學者，并沒有因此停止發問——要想將企業變成扁平，就需要整合力量去把組織鏟成扁平。而這股中堅力量，正是被改革的對象。
這似乎是個悖論。當胡泳問及張瑞敏時，他的回答是：“這個無解的問題怎么解？很簡單，就是大家面對用戶。”恰如前述雷神的案例，當內部解決不了的事情，求助用戶往往無往而不利，用戶的力量是最強大的。
他舉了個例子，日日順向用戶承諾的“24小時限時達，超時即免單”。圍繞著這個，一圈人動起來了，不再推諉扯皮，所有人都是責任人，都是利益相關方。在現有的市場環境下提出一系列有競爭力的市場目標，倒逼大家去完成目標，也不失為一種解決辦法。而長期以來海爾構筑的“先學標桿，后當標桿”的文化氛圍，在這個時候發揮出巨大作用。
春秋時管子曾說：“千里之路，不可以扶以繩。”意即走一條千里路，不可能像拿一條繩子一樣走筆直的道路。沒有路標，不知方向的時候，是最難的，更多靠的是一種信念和信仰，就如周兆林們說的做吹集結號的人。
②為了用戶那一“鍵”
做小微，做創新孵化平臺，提倡人人都是創客，那么，海爾的制造業主業要荒廢或者偏廢了嗎？其實不然，正如前述提到的制造型企業要適應時代成為網絡化企業，需要完成用戶供應鏈的再造，實現大規模定制。
在采訪中，很多海爾中高層提到了“模塊化”，也有人說21世紀是樂高的世紀，積木就是模塊。而模塊化之后就是大規模定制。
海爾商城CEO楊勵耕，是2012年改革時點前引進海爾的電商精英。作為這一垂直自有品牌的電商負責人，他上要連接客戶端，中間要連接物流端，下要連接工廠端甚至研發端。因為定制化本身就是打造端到端的全流程用戶最佳體驗。“個性化定制的實現需要一個過程，技術、管理、市場組織方面不可能一夜之間實現跨越，但趨勢要求企業必須在此方面探索和實踐。”楊勵耕對《中外管理》表示。
因此我們會看到日日順加強建立“人車電庫網平臺”，加快配送流轉速度；青島海爾（690）工廠進行智能化工廠建設，研究如何將幾百個甚至更多的零件做成幾大模塊等，都是要把海爾的實體做強，然后通過虛實融合，為已經到來的制造業新挑戰布局。
“打個比方，比如2025年，一個用戶在大屏幕上一點，需要這樣的一臺冰箱，青島的某個無人自動化加工車間，機器人自動捕捉到這一信息，然后機器自動生產，物流很快送到家。未來一定是這樣的。”一位海爾高層對《中外管理》說。
未來一大步，現在一小步，正如張瑞敏三十多年凝縮的一句管理箴言：企業即人、管理即借力。這一愿景的實現需要方方面面的力量，不僅是企業內部，還包括企業外部，需要與社會力量一起共建社會基礎設施和研究科研前沿，打通諸多樞紐。因此海爾要建立交互的平臺型企業。這樣橫向的平臺型企業，才能與縱向的垂直一體化的制造平臺，相輔相成，互映生輝。
海爾轉型：“難”在哪兒
“企業如何保證持續成長”，尤其是如何在變革環境下保持“非連續型持續成長”，對于任何企業，都是一個緊迫而重要的命題。因此，“新軌道”和“變軌”，是很多企業都在探索和實踐的方向。
縱觀海爾的歷次戰略變革決策，都是在“繁榮期”做出的。張瑞敏信奉“繁榮的頂峰”就是“衰敗的開始”，使得海爾始終求變。
①互聯網已成時代的基礎設施
近來，海爾的第五個戰略階段——網絡化戰略階段的步伐正在加快。這種所謂的互聯網轉型，實際上是對于互聯網時代變化的一種快速響應。
當社會生活、生產基礎設施發生了變化，當企業面臨了技術范式的更迭和轉換，若不能轉變將面臨被顛覆的可能。尤其當數字化的基礎設施出現，信息變得越來越透明，消費者從過去被動接受產品，已經有了越來越充分的選擇權，甚至可以參與到產品的設計等全流程中。
張瑞敏說：“沒有成功的企業，只有時代的企業。”在網絡化時代，企業要通過重塑企業和用戶、企業和企業、企業和員工、企業內部層級關系來應對環境的變化。海爾大致做了這四方面應對：
第一，企業和用戶的關系。由于信息更透明、對稱，用戶有了充分選擇權，要讓用戶參與到研發、設計、制造、營銷中，所謂“全流程并聯參與”。
第二，企業與企業的關系。現在是通過構建一個商業生態來創造一個價值體系。
第三，企業和員工的關系。往往一線員工是最了解信息，最能夠做出準確判斷的關鍵人。
第四，企業內部層級的變化。以往是企業領導的位置決定其領導力，現在每個人都是價值鏈上的一個“接口人”。
在這樣的認知下，海爾進行了稱為“砸組織”的變革，這也是其戰略落地的一種手段。戰略落地向來“知易行難”，這并非一蹴而就，需要經歷海爾“以行檢知”的不斷驗證過程。
②變革期更需要文化張力
以往，在金字塔的組織結構中，崗位與待遇和資源相匹配。而在組織扁平化時，職位概念被打破，需要員工自己尋找在組織中新的價值創造定位。有人說海爾要消滅中層，如果中層抱著被消滅的態度，就不能適應這種變化，那樣自然會被企業淘汰。
因此，組織和個人能不能有一種歸零意識，是決定能否重新開始的基礎。不同企業有不同的能力基因，能力基因決定了企業發展方向和發展結果。當能力基因和戰略相符，行動落地就會相對容易。海爾的能力基因中，有自以為非、持續變革和創新、開放共贏的特質。在這次變革中，海爾空降經理人增多，員工流動加快，看起來是很暈的節奏。但當空降經理人都是帶著解決方案，通過“競單”“官兵互選”“高單聚高人”坐上這個位置時，實際上是印證組織形態是否開放、公平和具有活力的方式。
企業的變革是為了把蛋糕做大，創造新價值，實現海爾提出的“超利分享”，在這樣一系列的價值共識下，那么大家為什么不能合作？
當然，人才流動加快，文化融合問題隨之而來。而文化的融合，本質上是一種溝通和理解。海爾在這個過程中，有各種具有很強操作性的工具和實踐，像戰略損益表、二維點陣圖等，都有利于進入海爾的人去理解和實踐。
在這個人才更替的變革期，更需要有很強的文化張力作為支撐。那么，這種張力是什么？一方面是對于新事物的包容，再者是對于自身文化的發展。文化并非是靜態的，當海爾提出了要做商業生態平臺型的企業后，吸引來了不同資源，大家能夠對這種新的價值觀和文化達成共識，其實就反映了一種文化本身的張力，而并非是簡單的誰去同化誰。
海爾提出的商業生態是平臺的概念，在這種情況下不是博弈，而是一個合作的過程。而海爾的文化張力，很重要的一點是能反應在創造價值共識的能力上。當相關人（以及接口人）認同了這種商業形態、認同了平臺形式、認同了做事方式、認同了利益分享方式等，又有好的想法，這反而是促進了文化的發展，而不是排斥和束縛了文化的演進。
③變革：不斷試錯的過程
總有人擔心，海爾的這次變革會不會成功？事實上，在今天的商業環境下，很難講怎樣就是成功了，因為環境變化太快。所以，為什么海爾強調“沒有成功的企業，只有時代的企業”，其實背后也是強調一種不斷地探索和實踐的精神。
我很認同張瑞敏引用管子的一句話：“執一不失，可君萬物”。而這個“一”代表目標，實際上是海爾追求的企業價值和用戶價值最終合一。
在所有的商業或人類認知中，都是圍繞著價值觀不斷修正、試錯的過程。而變革本質也是不斷試錯和修正的過程。由于海爾有自己很強的是非價值觀，大家會坐下來檢視自己的行為并修正。
有人說，海爾的戰略讓人看不懂，不知道他在賣什么、做什么。在企業的變革中，到底該追求的是什么，是不是非要給自己定個方向，成為“世界一流”、“頂級”？外界的評價對于海爾來說，真的很重要嗎？試問小米、蘋果的戰略是什么？很難用以往的戰略概念來描述它們。戰略本質是對價值的追求，是一種價值觀的驅動，并不是要把自己描述成什么樣子。而海爾目前顯然是進入到實踐步伐已經快于或者豐富于語言概括的時段，你能說這不是一種成功嗎？
在互聯網時代和新商業環境下，成功這個詞已經是過去時，環境已不給企業享受“成功的喜悅”的時間。企業必須不停地適應環境，保持很快的變革節奏，才能夠跟上時代或環境的變化。
未來的海爾，是阿米巴經營的中國版，還是怎樣的一個形象？這都似乎不再重要。
