摘要：認(rèn)識(shí)流程是變化管理的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的流程基本上是用活動(dòng)描述的，流程的變化也是從活動(dòng)及其之間的關(guān)系入手，忽略了流程是目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的多角色協(xié)同的過程?；诹鞒痰慕巧^，討論了角色的分形和流程的角色契合等問題，最后分析基于角色的流程變化管理，指出流程的管理實(shí)質(zhì)上是對(duì)角色能力及其協(xié)調(diào)關(guān)系的管理,是對(duì)其能力和關(guān)系的契合。
關(guān)鍵詞：角色、流程、管理
1、引言
競爭、變化和顧客的壓力迫使組織不斷地變革。打破部門界限，以流程的思想管理組織運(yùn)營已深入人心。對(duì)流程進(jìn)行思考、分析、優(yōu)化或創(chuàng)新是變化管理的主要內(nèi)容，其實(shí)質(zhì)是利用信息技術(shù)，促進(jìn)員工之間、工作小組之間、部門乃至組織之間的協(xié)調(diào)。目前流程管理的一些思想，如BPR已應(yīng)用于實(shí)踐。但作為不成熟的新事物，人們對(duì)BPR內(nèi)在機(jī)理和本質(zhì)規(guī)律的認(rèn)識(shí)還遠(yuǎn)未完善，表現(xiàn)之一是對(duì)流程認(rèn)識(shí)的局限性。
流程是參與者、資源、目標(biāo)、信息和組織規(guī)則等要素的有機(jī)集合體，通常在一個(gè)流程視圖中不可能表達(dá)清楚所有的要素。根據(jù)表達(dá)的中心不同，目前出現(xiàn)了下面幾種不同的建模方法：面向活動(dòng)的模型、面向產(chǎn)品的模型、面向agent的模型和面向決策的模型等。面向活動(dòng)的模型是較為廣泛使用的一種流程建模方法，活動(dòng)和活動(dòng)的邏輯關(guān)系是這類流程元模型的元素。傳統(tǒng)對(duì)流程的研究基本上是基于活動(dòng)的，如從活動(dòng)去辨識(shí)流程、流程的優(yōu)化也是從活動(dòng)及其關(guān)系角度考慮。面向活動(dòng)的流程模型描述了為客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的活動(dòng)及其偏序關(guān)系，沒有解釋活動(dòng)的結(jié)果對(duì)物流的影響，也沒有突出活動(dòng)的原因。面向產(chǎn)品的模型在活動(dòng)流的基礎(chǔ)上，包含了活動(dòng)對(duì)產(chǎn)品狀態(tài)的影響，即活動(dòng)的結(jié)果。這樣流程就表現(xiàn)為實(shí)體（產(chǎn)品的變化）連續(xù)的狀態(tài)變遷過程。進(jìn)一步地，面向決策的模型還增加了狀態(tài)變化的意圖（intention）的描述，以突出參與者的決策。事實(shí)上，就人和活動(dòng)的關(guān)系而言，人是活動(dòng)的主體。流程的許多變化，往往可歸結(jié)為人及其角色關(guān)系的管理。忽略人和組織問題，只重視技術(shù)的變革是流程重構(gòu)失敗率高的主要原因之一[1]。面向agent的方法分析了流程中各參與者的角色以及各角色通過合作集體完成流程目標(biāo)的方式，在這種模式中，流程是完成流程目標(biāo)的角色客戶服務(wù)鏈組成。這種模型把角色及其關(guān)系放在中心的位置，較好地把流程的各元素統(tǒng)一起來。
本文以流程的角色觀為基礎(chǔ)，研究了流程的角色描述，指出用角色及其關(guān)系描述流程，便于揭示流程變化的原因和對(duì)策，而且用角色及其關(guān)系的調(diào)整更能反映流程變化的實(shí)質(zhì)。
2、流程的角色觀
2.1 角色和目標(biāo)
角色（role）是參與者的原型，參與者在流程中的位置通過擔(dān)任合適的角色確定。組織為完成某一目標(biāo)，往往會(huì)把此目標(biāo)分解，以便能交給不同能力和責(zé)任的角色合作完成。某一職位所需的參與者能力等特征屬性要和對(duì)應(yīng)的角色要素集合相匹配。
就流程的主體而言，角色是一個(gè)具有多重性、協(xié)作性和層次性的抽象概念，它和流程目標(biāo)的相應(yīng)屬性是對(duì)應(yīng)的。與面向活動(dòng)的流程觀相似的是，這使得流程呈現(xiàn)為一定的能力模塊組合和層次性，它們之間是相對(duì)的“客戶服務(wù)”關(guān)系，可以要求服務(wù)或提供服務(wù)，服務(wù)的價(jià)值大小由“客戶”評(píng)價(jià)，以此作為報(bào)酬的依據(jù)。
組織的戰(zhàn)略目標(biāo)由其相應(yīng)的流程完成。按照系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，流程是一個(gè)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)（goal-driven）的系統(tǒng)。它是由多個(gè)相互獨(dú)立的角色為完成共同的目標(biāo)，協(xié)同工作的過程。組織目標(biāo)的復(fù)雜性，往往超越單一角色的有限理性，所以需要把目標(biāo)從多個(gè)側(cè)面逐層分解為多層的目標(biāo)樹，以便實(shí)施目標(biāo)管理。其中每一個(gè)角色都是一個(gè)目標(biāo)導(dǎo)向（goal-achieving）的子系統(tǒng)，負(fù)責(zé)流程的局部活動(dòng)，通過信息的加工和傳遞與其它角色在若干活動(dòng)點(diǎn)交互。有時(shí)同一角色負(fù)責(zé)多個(gè)流程的不同部分，可能會(huì)出現(xiàn)時(shí)間和資源等的沖突，需要協(xié)調(diào)?？梢姽餐哪繕?biāo)是員工、團(tuán)隊(duì)、部門和組織等不同層次的角色合作的基礎(chǔ)，而協(xié)同技術(shù)確保合作的順利進(jìn)行。
流程是把組織中角色的各種關(guān)系按一定的邏輯順序和規(guī)則連接起來完成組織目標(biāo)的過程。從組織范圍來看，流程往往跨越各個(gè)能力模塊—角色。這些能力模塊享有充分的分權(quán)，便于發(fā)揮各模塊能力的能動(dòng)性。但如何在沒有嚴(yán)格指揮、控制的情況下，使各角色的分權(quán)和整體協(xié)調(diào)達(dá)到平衡，將市流程管理和變革的主要任務(wù)。角色之間是相對(duì)顧客—服務(wù)者的關(guān)系，流程運(yùn)行體現(xiàn)為這些關(guān)系的建立、發(fā)生和完成過程。流程設(shè)計(jì)的關(guān)鍵問題是合理分解流程，保持角色的組成簡潔有效、責(zé)權(quán)相配，協(xié)調(diào)有效。流程的協(xié)調(diào)就是要打破分工過細(xì)、層次繁多、程序復(fù)雜、信息不暢和反應(yīng)遲鈍的局面。角色的協(xié)調(diào)內(nèi)容也是多元的，包括目標(biāo)、計(jì)劃、關(guān)系、利益、權(quán)力和工作協(xié)調(diào)等，相應(yīng)的協(xié)調(diào)方法也是多樣的。通常影響人、小組、部門和組織之間協(xié)調(diào)的因素有很多，關(guān)系企業(yè)文化、信息技術(shù)和人的素質(zhì)提高等方面。從組織之間的流程來看，上述目標(biāo)、流程和角色的關(guān)系也是適用的。人的管理、角色定位和相互的合作協(xié)調(diào)關(guān)系最終決定流程的績效。
2.2 角色的分形
面對(duì)激烈的市場競爭，組織必須滿足TQCS等方面的要求，需要面向流程的運(yùn)營方式，其組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)地能適應(yīng)快速變化的環(huán)境。由上面流程目標(biāo)的分解和角色層次性可見，角色可以作為組織的分形元。
分形的實(shí)質(zhì)是整體與部分的相似性。自組織、自相似和動(dòng)態(tài)變化是分形的重要特征[2]。分形理論的特點(diǎn)，啟發(fā)人們用它構(gòu)造靈捷的、適應(yīng)過程管理的組織。面向過程的組織是一種由自相似的基本單元—角色組成的動(dòng)態(tài)組織。目前在面向過程的組織結(jié)構(gòu)中，團(tuán)隊(duì)是一種自我管理的低層次角色，是組成扁平化組織結(jié)構(gòu)的分形元。
角色是目標(biāo)導(dǎo)向的、自適應(yīng)的自治開放單元，可作為組織的分形元：
（1）角色的自相似。員工、工作團(tuán)隊(duì)和組織都可視為角色。角色具有層次性，它是和組織目標(biāo)的分解相對(duì)應(yīng)的，以便實(shí)施面向過程的目標(biāo)管理。即組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到若干核心過程，而過程可按規(guī)則再分解直至各級(jí)角色。同級(jí)角色之間通過一定的協(xié)調(diào)手段，為完成共同的目標(biāo)合作，而上下級(jí)角色存在目標(biāo)的包含關(guān)系。組織的變化是目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的。當(dāng)環(huán)境變化后，組織戰(zhàn)略應(yīng)做相應(yīng)的調(diào)整。而戰(zhàn)略目標(biāo)是由核心過程實(shí)施的，從而作為過程主體的角色也應(yīng)做出適合過程變化的調(diào)整。
不同層次的角色在目標(biāo)、價(jià)值觀和協(xié)調(diào)方式等方面具有一定的相似性，甚至從單個(gè)員工或團(tuán)隊(duì)身上看到組織文化的縮影。
（2）角色的自組織。角色作為獨(dú)立的組織實(shí)體，能夠自我調(diào)整、自我規(guī)劃、自我評(píng)價(jià)和自我管理而且角色之間借助通訊和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，能進(jìn)行信息共享，合作完成過程的目標(biāo)，形成一個(gè)有機(jī)的整體。
組織的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營方式具有明顯的行業(yè)特征，因此對(duì)同一類型組織而言，組成過程的基本單元具有相似性，可把其目標(biāo)、能力、責(zé)任和協(xié)調(diào)方式等內(nèi)容在適當(dāng)?shù)慕巧珜哟畏庋b起來，預(yù)制成可重用的角色構(gòu)件。流程的設(shè)計(jì)過程則表現(xiàn)為這些構(gòu)件的重新選擇、調(diào)整和組裝過程，使組織對(duì)變化呈現(xiàn)出一定的柔性。另一方面，一般情況下，流程的變化就是拆散角色、資源等要素，并按照整體最優(yōu)的方向重新組合成新的角色集及其合作關(guān)系，這是角色的自組織過程。
（3）動(dòng)態(tài)性。角色能根據(jù)外界變化而變化，如能力提升和重組。由角色遞歸構(gòu)成的分形組織具有動(dòng)態(tài)性，這是對(duì)環(huán)境適應(yīng)性的要求。
2.3 流程的角色契合
流程能否具有高的績效、對(duì)外界變化能否表現(xiàn)出適度的柔性就在于它能夠有效地整合各角色的知識(shí)和能力。角色管理最重要的是人力、資源等要素的精煉和整合。角色之間的合作，個(gè)體和整體目標(biāo)的和諧，單靠過去純理性的、依賴組織手段和制度約束的強(qiáng)制正式管理是不足的，在競爭日益激烈的多變信息時(shí)代，自覺、自愿和自主的無形和諧管理也是必不可少的。角色管理的主要任務(wù)就是要調(diào)整流程的目標(biāo)，合理配置資源、人力等要素，建立融合的組織文化，改變角色和組織之間、角色之間的契約關(guān)系，使流程從不協(xié)調(diào)逐步趨近協(xié)調(diào)。
按照上述面向角色的觀點(diǎn)，流程是由擔(dān)任不同功能的相關(guān)角色組成的客戶—服務(wù)交互鏈，角色的績效、角色之間關(guān)系的配置直接影響整個(gè)流程的績效和最終的客戶滿意度。角色最終由某些參與成員（員工）負(fù)責(zé)，它的績效取決于員工的能力水平、組織認(rèn)知和投入程度。
組織是一種知識(shí)整合系統(tǒng)，或者說是一種能力體系。如對(duì)于一個(gè)制造組織而言，它的能力體系一般包括R&D能力、創(chuàng)新能力、生產(chǎn)能力、市場營銷能力、人力資源能力和組織協(xié)調(diào)能力等等，這些相對(duì)獨(dú)立的能力之間存在較強(qiáng)的耦合性[3]。角色也具有互動(dòng)性，組織績效不是單個(gè)參與者績效的簡單相加，而是各角色的能力有機(jī)結(jié)合的結(jié)果。組織之所以存在，也正因?yàn)槟芴峁┻@樣的一種整合環(huán)境。在傳統(tǒng)管理模式下，勞動(dòng)的過細(xì)分工、部門的職能孤立化，使得各部門的能力之間有所隔閡。在組織之間此問題更嚴(yán)重。
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人已經(jīng)成為組織最重要的資源。作為知識(shí)和技能承載者的人力資源，代表了組織所擁有的知識(shí)、技能和能力的總和。參與者的能力，只有在一定的合作環(huán)境下才會(huì)產(chǎn)生作用。這是契合論—人與情境的契合問題，主要包括參與者與工作崗位的契合、參與者與組織的契合，其基礎(chǔ)是共同的價(jià)值觀和相互信任。一般來說，契合度越高，則參與者能力的集成效應(yīng)越明顯。因此角色關(guān)系的合理設(shè)計(jì)也可以提升角色總體的能力，從而改善流程的績效。定置管理也強(qiáng)調(diào)對(duì)組織中的人、物、場所三者之間的關(guān)系進(jìn)行科學(xué)地分析研究，使之達(dá)到最佳結(jié)合狀態(tài)。
知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，信息技術(shù)的發(fā)展、組織的網(wǎng)絡(luò)化使得知識(shí)與信息共享、組織結(jié)構(gòu)扁平化成為可能，從而為角色的能力有效組合提供了新的途徑，形成了減少中間管理層次、跨部門、依成員專長和任務(wù)的需要而自主構(gòu)成的工作團(tuán)隊(duì)。在以顧客為中心的戰(zhàn)略中，流程必須關(guān)注于客戶。從角色的觀點(diǎn)審視流程，還可以將注意力轉(zhuǎn)移到顧客的滿意度上。客戶是組織的外部客戶，員工是組織的內(nèi)部客戶。可見顧客是個(gè)相對(duì)的概念。在基于通訊（communication-based）的流程[4]描述中，流程是由客戶—服務(wù)鏈組成。某一個(gè)參與成員，一般都兼有客戶和服務(wù)者雙重身份。如果在每一個(gè)環(huán)節(jié)，角色都能使自己的客戶滿意，那么沿著客戶—服務(wù)鏈就可能使最終的顧客滿意。
從上可見，對(duì)組成流程角色的管理實(shí)質(zhì)上是對(duì)其能力及其關(guān)系契合。
3、基于角色的流程管理
客戶需求的多樣化和個(gè)性化、競爭的加劇和市場的不斷變化迫使組織調(diào)整目標(biāo)，從而相應(yīng)地要進(jìn)行流程的重設(shè)計(jì)或優(yōu)化，以便提供顧客需要的產(chǎn)品和服務(wù)，不斷調(diào)整組織的能力適應(yīng)外部環(huán)境的變化。組織流程的實(shí)施，是以有效的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、角色溝通渠道甚至組織文化作為保證的。因此充分借助信息技術(shù)，打破分工的藩籬，將分離的角色知識(shí)、技能和能力，按照自然跨部門的自然流程，重新增強(qiáng)、調(diào)整和組裝，是流程變化管理的主要任務(wù)。
流程變化管理的目的，是要提高流程的績效。具體來說，就是要在時(shí)間、成本、服務(wù)和質(zhì)量方面做得更好（漸進(jìn)或飛躍）。流程績效很大程度上依賴流程的效率，而后者又與組織的角色能力配置和協(xié)調(diào)有關(guān)。因此，不斷提升組織角色的能力，減少角色合作效率損失是問題的關(guān)鍵。這需要組織管理、組織文化和流程變革的協(xié)同。
首先，流程的變化管理離不開組織管理的變革，其中主要是針對(duì)組織機(jī)構(gòu)。從概念上來看，組織是角色之間關(guān)系的有機(jī)配置（arrangement），組織結(jié)構(gòu)涉及組織角色為完成組織整體目標(biāo)，根據(jù)能力進(jìn)行的分工和協(xié)作。不同的時(shí)代要求組織有不同程度的能力，也就需要不同的組織形式。在變化管理中，流程的優(yōu)化要求組織結(jié)構(gòu)變革。組織的變化正體現(xiàn)在角色調(diào)整及其關(guān)系的重新安排。不妨從組織結(jié)構(gòu)和組織效率關(guān)系的角度分析。
傳統(tǒng)的組織理論認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)是影響組織效率的主要原因。組織效率能夠通過角色的合作行為得到提高。上述結(jié)論不僅可用于分析單個(gè)組織，對(duì)多個(gè)組織角色（這里把一個(gè)組織視為一個(gè)角色）結(jié)成的跨組織戰(zhàn)略聯(lián)盟同樣適用。
從長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)來看，組織之所以存在和發(fā)展，就在于它能整合各角色的知識(shí)和能力。管理變化最重要的是精煉和整合。流程重組強(qiáng)調(diào)刪除非增值的活動(dòng)、簡化必要的活動(dòng)、整合任務(wù)和自動(dòng)化流程業(yè)務(wù)等。這些做法的效率離不開信息技術(shù)的支持。它們的實(shí)施要求組織對(duì)原有的組織機(jī)構(gòu)和人員設(shè)置進(jìn)行重新安排。利用新的信息技術(shù)，員工如何組織，如何管理，創(chuàng)建怎樣的組織文化，對(duì)流程的管理都是至關(guān)重要的。要真正減少組織的效率損失，可以考慮以下因素：
（1）角色之間要實(shí)現(xiàn)緊密的合作，必須能夠充分共享信息。組織是一個(gè)信息處理系統(tǒng)，角色之間借助信息處理和溝通工具構(gòu)成的協(xié)作鏈，進(jìn)行信息的傳遞和加工是組織運(yùn)行的基礎(chǔ)。這就需要充分利用信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、通訊技術(shù)和人工智能等技術(shù)，提高角色之間的協(xié)作效率和效果。信息技術(shù)對(duì)組織的影響就是通過改善組織的協(xié)調(diào)方式實(shí)現(xiàn)的。借助信息技術(shù)，除實(shí)現(xiàn)上述提到的改變角色的工作方式、信息的共享外，還可以改善角色之間流程的自動(dòng)流轉(zhuǎn)、信息支持和決策支持。
科層制組織結(jié)構(gòu)各部門角色無人負(fù)責(zé)整個(gè)流程，信息熵比較大。即使引入了信息系統(tǒng)，也只能提高個(gè)別角色的效率，各部門信息系統(tǒng)經(jīng)常處于孤島狀態(tài)，由此帶來整個(gè)組織的效率損失比較大。工作團(tuán)隊(duì)的引入，很大程度上克服了上述問題。因而具有較高的效率。當(dāng)然借助信息技術(shù)，有時(shí)會(huì)取得事半功倍的效果。福特汽車公司流程重組的成功，很大程度上是利用共享數(shù)據(jù)庫改變采購流程，使采購部、財(cái)務(wù)部和供應(yīng)商等多個(gè)角色通過信息共享達(dá)到緊耦合的關(guān)系。如此看來，信息技術(shù)的發(fā)展不僅使得效率產(chǎn)生于合理的分工，而且產(chǎn)生于整合之中。
（2）合理分解組織目標(biāo)，使得各角色各盡所能，合力最大化。組織目標(biāo)的分解，即分工問題，可以采用下面的兩級(jí)模型：
——分析問題域，分解目標(biāo)。目標(biāo)的分析可采用模式分析（scenarios analysis）、自下而上、自上而下或者兩者的結(jié)合等。對(duì)每一個(gè)子目標(biāo)，根據(jù)角色的能力、可靠性和費(fèi)用等要求選擇的角色。
——確定角色之間的合作和協(xié)同策略。
在流程管理中，使每一個(gè)員工或工作小組都朝著同一個(gè)目標(biāo)前進(jìn)，合力作用在一個(gè)目的地。目標(biāo)分歧是流程變革中遇到的障礙原因之一。
通過面向目標(biāo)的流程分析，從流程的各類目標(biāo)及其依賴關(guān)系，發(fā)現(xiàn)流程的關(guān)鍵所在,達(dá)成各角色的博弈均衡。Hammer給出的保險(xiǎn)公司汽車業(yè)務(wù)的重組就是典型一例[5]。
（3） 在角色之間建立自我管理的工作團(tuán)隊(duì)，盡量減少管理費(fèi)用，直至沒有管理的管理。這除需要借助信息技術(shù)外，還要求角色之間建立有效的協(xié)調(diào)機(jī)制。著名的組織理論學(xué)家明茨貝爾格等人認(rèn)為組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)機(jī)制有簡單面對(duì)面的低級(jí)溝通、直接監(jiān)督、工作過程、產(chǎn)出、技能和準(zhǔn)則等的標(biāo)準(zhǔn)化直至復(fù)雜組織中高級(jí)的相互調(diào)整[6]。每一種協(xié)調(diào)機(jī)制都對(duì)組織結(jié)構(gòu)類型有一定的要求。在變化管理中，組織協(xié)調(diào)機(jī)制變化的趨勢是角色之間的協(xié)調(diào)方式由非正式的低級(jí)相互調(diào)整、直接監(jiān)督轉(zhuǎn)變成標(biāo)準(zhǔn)化的相互調(diào)整方式，特別是高級(jí)相互調(diào)整的創(chuàng)新型組織，以便提高協(xié)調(diào)效率，簡化經(jīng)營過程和組織結(jié)構(gòu)，提高組織的運(yùn)營效率。
（4）通過互動(dòng)學(xué)習(xí)（interactive learning）提高角色的知識(shí)水平，加強(qiáng)角色之間的協(xié)作關(guān)系，促進(jìn)組織的技術(shù)創(chuàng)新能力。角色解決問題的過程，也是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程?；?dòng)學(xué)習(xí)依賴多個(gè)角色的交流，分為兩種情況，一種是集體學(xué)習(xí)，即合作的角色之間學(xué)習(xí)如何達(dá)到一個(gè)共同的目標(biāo)。如新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，需要采購、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、檢驗(yàn)、銷售和客戶等多個(gè)角色的合作。另一種是單個(gè)角色在實(shí)現(xiàn)自己學(xué)習(xí)目標(biāo)的同時(shí)，要受其它角色的影響?；?dòng)學(xué)習(xí)的結(jié)果對(duì)組織結(jié)構(gòu)、角色之間的交流和協(xié)同方式都會(huì)產(chǎn)生不同程度的影響。智能（知識(shí)）管理已成為信息時(shí)代管理者的重要管理技能。因?yàn)樵诮M織內(nèi)部，知識(shí)是競爭和權(quán)利的基礎(chǔ)，知識(shí)的共享不會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生，需要組織通過一定的信息平臺(tái)、激勵(lì)系統(tǒng)以及合理的組織設(shè)計(jì)的有機(jī)結(jié)合，才能成為自我激勵(lì)的創(chuàng)造性的組織。
（5）能本管理。能本管理是以能力為本位的管理，把管理的客體細(xì)化為完成組織目標(biāo)所需要的主體能力，以提高和發(fā)揮人的能力作為管理的首要目標(biāo)、評(píng)價(jià)流程績效的首要標(biāo)準(zhǔn)和主要的激勵(lì)手段。組織的能力是由成員的個(gè)體能力組合而成，因此創(chuàng)造組織學(xué)習(xí)的環(huán)境使成員不斷成長，把員工的自我實(shí)現(xiàn)與組織的命運(yùn)結(jié)合起來，通過能力與職責(zé)的匹配、能力發(fā)揮與待遇掛鉤，是提升組織整體能力的有效手段，這也是學(xué)習(xí)型組織的生命力所在。流程的變化還要注重組織核心能力的培養(yǎng)。核心能力是組織內(nèi)含的，依賴核心角色的能力，它是指組織內(nèi)部關(guān)鍵員工一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合。關(guān)鍵員工對(duì)流程的貢獻(xiàn)，符合猶太法則。這就要求管理者能善于培植、使用和留住關(guān)鍵員工，正確處理好其它員工對(duì)關(guān)鍵員工的輔助作用。
組織文化等軟因素也是影響組織效率的因素。根據(jù)IBM咨詢公司對(duì)世界優(yōu)秀企業(yè)的調(diào)查表明，優(yōu)秀的組織文化是這些組織獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，其獨(dú)特的組織文化促進(jìn)了技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。優(yōu)秀的的組織文化，應(yīng)該以人為本，以顧客為中心，提倡團(tuán)隊(duì)精神，并鼓勵(lì)創(chuàng)新。近年來，組織文化在某種程度上決定組織績效。組織文化的變革側(cè)重于角色之間的交互手段，涉及到人際關(guān)系的處理。處理好了，就會(huì)促進(jìn)員工在知識(shí)、觀念、技能和行為上的革新，為組織結(jié)構(gòu)和流程的創(chuàng)新提供基礎(chǔ)。良好的組織文化，可以使角色之間的界面模糊化，促進(jìn)管理的人本化和組織的有機(jī)性，通過角色群體的柔性增強(qiáng)流程對(duì)變化的響應(yīng)能力。相反，根植于組織的價(jià)值觀因其慣性也可能成為它發(fā)展的阻礙，使變革難以進(jìn)行，組織文化建設(shè)需要適應(yīng)激烈變動(dòng)的市場環(huán)境。目前幾乎所有的工作流產(chǎn)品在設(shè)計(jì)中只注意技術(shù)，而忽略了組織，特別是文化問題，以至限制了工作流的應(yīng)用。組織文化對(duì)組織流程、組織結(jié)構(gòu)和行為有很大的影響。中國的組織文化，受儒家思想影響由來已久。組織層次多、中央集權(quán)、信息的封閉性（私有性）和人治的個(gè)性化管理是組織管理的主流。這種組織文化與工作流技術(shù)很難對(duì)應(yīng)。
總之，流程的管理歸根結(jié)底是對(duì)人的變革，包括人的思想、能力、角色和關(guān)系的全面變革，也是關(guān)于活動(dòng)主體的組織結(jié)構(gòu)、組織運(yùn)行機(jī)制和企業(yè)文化等多方面協(xié)調(diào)的系統(tǒng)工程。在基于角色的流程變化管理中，需要以人為中心，使信息技術(shù)、人力資源與組織管理有效協(xié)調(diào)。
4、結(jié)束語
從流程的角色組成來看，流程變化是把傳統(tǒng)組織內(nèi)部的角色拆散，并重新提升、組裝到為顧客創(chuàng)造價(jià)值的流程中去，其中也包含在信息技術(shù)的支持下角色之間協(xié)作機(jī)制和關(guān)系的調(diào)整。但這種角色關(guān)系的重組不僅體現(xiàn)在簡單地將角色拆散，還體現(xiàn)在角色之間關(guān)系的協(xié)調(diào)上。一些軟的因素，對(duì)流程的影響逐漸突出。
流程的協(xié)調(diào)是角色之間遵循一定規(guī)則的有序互動(dòng)，涉及組織運(yùn)行的過程動(dòng)態(tài)管理，因此影響因素會(huì)更多。這種視角避免了傳統(tǒng)的流程觀過多關(guān)注活動(dòng)，導(dǎo)致在設(shè)計(jì)新的流程時(shí)，重視技術(shù)的作用而忽視人及其角色，因而不能協(xié)調(diào)人、信息、技術(shù)、資源和戰(zhàn)略之間的對(duì)應(yīng)性。
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Zhao Weidong
(School of Management Fudan University, Shanghai 200433)
Abstract: Change management aims at the optimization of processes. Process description is almost activity-based and process redesigning is in terms of activities and their logic relation. But activity-oriented process description pays less attention to the fact that a process is goal-driven, depending on the coordination of many roles. It is easier to study problems related to processes from the perspective of roles and their cooperation. Based on the perspective, the fracture of roles and the coordination among them are discussed. Furthermore, some problems touching on role-based process management are analysed,and the conclusion that role-based process management is, in essence, management of roles and their coordination is given.
Key words: Role, process, management
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