分享主題解讀：
第一點：識人是一種能力，能力是需要相應的經歷才能發展出來的。
有興趣的朋友，可以參照高潛力公司提到的價值觀、方法論來慢慢發展，短期內很難見效，行萬里路、破萬卷書是能提升一個人的格局、視野；識人能力，只要您訪談100位同類型績優人才，自然能夠總結出這類人才的共同特點；
第二點：正確的識人，一提起識人，大家潛意識的聯想到人才測評的各種專業工具，這是不對的。
什么MBTI、16PF、九型人格、大五人格，其實這些心理測評的工具起源，都有其自身的背景與局限，是為了解決某一特定問題而衍生出來，他的常模，就是標準化的樣本的團隊成員，可能跟當下中國企業各個行業、各個崗位人才的業績表現沒有半毛錢關系。
比如MBTI，是美國心理學家布里格斯和邁爾斯母女，是1942年，第二次世界大戰期間，為了增進人與人之間的相互理解和欣賞，從而避免戰爭，所做的人們心理活動規律和性格類型的研究，根本就不是為了區分人們在日常工作業績表現來做的。
為了測評而測評，這樣的人才評估，其實這對組織發展、員工個人能力發展都沒有任何意義，但大部分HR熱衷于各種五花八門的專業測評工具，其實是陷入了偽專業的陷阱。正確的識人姿勢，應該是跳出專業看業務。
第三點：有效的識人，對于HR來講，識人能力是要能有助于解決公司內部業務當前及未來的問題、團隊能力發展與打造高績效團隊。當然這一切都建立成功的關鍵人才決策之上。所以，有效的識人，是要能夠確保企業關鍵人才決策的成功，什么叫關鍵人才決策成功，就是這個人到了新的重要崗位上后，業績表現符合、或者超出公司的預期。
公司簡介（Company Profile）
高潛力公司是非常出色的人才聘用咨詢服務公司，我們在確保企業關鍵人才決策成功的同時，也確保優秀人才高績效的可移植性與可持續性。
我們從關鍵人才聘用著手，去幫助客戶解決業務發展的當前問題、以及未來組織能力的建設。
企業要想從平庸到優秀、優秀到卓越，都必須要遵循先人后事的原則，把合適的人請上車，把不合適的人請下車，然后再決定企業這輛列車開往哪里去。
在這個過程中，我們企業提供三項重要的服務：
關鍵人才搜尋 executive search
干部評估與發展咨詢 executive assessment and development
高績效團隊文化建設咨詢 high-performance team culture construction
一
人才評估標準是人才管理的核心
1.不同的人才管理背后的評估標準最終決定了企業的發展段位
2.兩個核心問題:
(1).為什么一流的企業都是靠文化驅動，文化驅動的內核是什么？
2019年《財富》世界500強中，小米成最年輕世界500強
德魯克三個石匠的故事與賦能型組織、團隊、個體
(2). 同樣是做人才管理工作，有的公司能把企業管理做成文化驅動，而有些公司只能做到的條條框框的制度約束，更有的企業做成低效率的人盯人模式？
3.構建一流企業的內核：建立與實施以價值觀為核心的人才評估標準
(1).所有高績效組織與團隊都是用文化來管理：
使命、價值觀驅動是真正的內在賦能，生生不息
文化為什么可以把戰略當做早餐吃掉
價值觀管理是人才管理的核心標準
(2). 企業管理的本質：定義、標準、管理：
不能描述，就無法衡量；無法衡量，就無法管理
人才管理同樣遵循該本質：人才評估標準是核心
價值觀管理同樣遵循該本質：標準是核心
二
人才評估的2個標準
1.人才評估標準是人才管理工作的核心：
選拔人才時，要先評估人才
發展人才時，要先評估人才
激勵人才時，要先評估人才
【研討】
如何評估一個人業績的好壞？
區分人才在崗位上業績表現優劣的KSF是什么？
價值觀如何定義、評估？
2. 人才評估的兩個標準：（圖示↓）
3. 價值觀的管理必須通過人才能力管理來落地：
1.識別、歸類、定義每一個價值觀的名稱、層級標準與對應的行為描述。
2.把價值觀貫穿到人才的選、育、用、留當中來：
選人先選價值觀，價值觀是紅線指標，一票否決
優秀的價值觀能有效支撐人才的吸引、保留
價值觀驅動，是人才自我激勵、自發激勵
人才發展與指導，是用使命、價值觀作為原則來管理
三
高潛力公司對冰山模型的理解及應用
1.知識容易掌握，可以快速變化，知識深度與寬度取決于一個人的學習能力：
溝通型的人
寫作型的人
閱讀型的人
2.能力的養成則比知識難度要大很多，一項能力的訓練，需要較長的時間，因為能力需要在實戰中強化訓練養成。比如：寫作能力、演講能力、學習能力、洞察分析能力、戰略思考能力等等
【經驗分享】如何找到屬于您自己的有效的學習方式
其實一個人學習新的知識，不外乎以下三種類型，當然，也有一些厲害的人，可能三種方式都運用的爐火純青：
第一類人，叫溝通型的人，這種人學習新東西，最有效的方式，就是不斷找人去聊天、探討，樂此不彼，而且通過聊天過程中，能夠相互碰撞，啟發別人思考，也能快速總結、吸收別人的東西。這種人，商業界里面典型代表：就是雷諾-日產-三菱聯盟的ceo，卡洛斯.戈恩，他自己就坦言，他從碩士畢業后，就從沒看過一本管理書籍，但他出任雷諾CEO以后，通過聯盟的方式收購了兩家日本公司，并把這個聯盟組織的汽車銷量做到全球第一。
卡洛斯.戈恩，他用了一年時間將瀕臨破產倒閉的Nissan公司，起死回生，感興趣的朋友可以去淘寶網上淘下起死回生、極度駕馭，這兩本書，他的跨國別、跨文化溝通的能力超強，以及他采用的跨國別重塑組織文化的操作方式和技巧在商業界廣為傳頌。
第二種人，叫做寫作型的人，這種學習新東西，就是通過不斷的寫作、總結，來消化、吸收新的東西。典型代表人物，是丘吉爾，在電影至暗時刻里面，您會看到丘吉爾的這一典型行為，他開展工作的時候，總是把自己的思路，寫在紙上，擦了又寫，寫了又擦。意識到自己屬于這種人的時候，就需要學會即時記錄自己的所聽、所想、所思，然后內化、整理。
第三種人，就是閱讀型的人，他們習慣閱讀報告、文字的內容，來快速理解、消化、吸收新的東西，對于他們來講，如果沒有看到書面的東西，會讓他們理解新東西比較困難。所以，閱讀成了他們了解外部世界最大的樂趣，這種人的典型代表，就是巴菲特，巴菲特在馬桶上都要讀書、看報
3.能力是通過大量高強度的實踐訓練，才形成的一種行為習慣。能力=天賦*經歷，有沒有相應的能力，就看有沒有對應的經歷。
能力是用行為表現來衡量的——BEI，即行為事件訪談法，這個工具是戴維麥克利蘭在發明了能力模型方法論的同時，給出的運用這種能力模型的工具。
當然衡量某項能力之前，您必須能夠定義、識別這項能力。
4.價值觀，所有高績效的團隊都是用價值觀來管理的：
客戶導向的意識、關注團隊成員能力發展的意識、賦能意識、績效導向、無條件的責任心、價值創造為本等等。
5. 天賦與品質
每類工作所需固有的行為模式特征（參見優勢識別理論的34個主題天賦，15歲以前已經定型）。
以及需要養成的重要的個人品質習慣：謙虛、誠信、勤奮，一個謙虛、誠實、勤勉的人，其實是要求自己在日常工作和生活中能自律。
四
崗位勝任力模型設計
關鍵崗位的勝任力模型設計必須：以業務需求為導向，以能力建設為核心、以業界同類優秀人才做對標，以此來進行人才的選育用留。
1.業務需求導向：
從業務發展的關鍵歷程來分析需要什么樣經歷的人才來勝任關鍵崗位
從業務指標結構分析與關鍵指標的變化分析來看關鍵人才的挑戰
從業務的未來戰略解析用人需求
從端到端的業務流程解析用人需求
2.以團隊組織能力建設為核心：
從當前團隊人才結構優化出發來考慮關鍵人才勝任要求
從高績效團隊的價值觀塑造來考慮關鍵人才勝任要求
從團隊領導能力特點來考慮關鍵人才勝任要求
3.以業界同類優秀人才做對標：
分析頭部企業該崗位所涉及的關鍵業務里程碑事件，找到領先于客戶該類業務發展的頭部，企業的頭部人才
人才密度建設：A級人才吸引A級人才，B級人才吸引C級人才，C級人才吸引D級人才， 非A級人才一定符合帕金森定律
五
快速識人的5個技巧
優秀的人才都是稀缺的，快速識別人才，把更多時間、精力放在對的人身上。
物以類聚人以群分，只有優秀的人才才能吸附更多的優秀人才：
A級人才吸引A級人才，B級人才吸引C級人才，C級人才吸引D級人才
在任期間其負責的部分公司業務分析，直接去掉業績表現不優秀的人。
有效的能力發展所需的職業經歷特點概括與識別，直接去掉沒有真正的實踐歷練的人。
選人，先選價值觀，價值觀決定人才的價值創造的大小，也決定了一個人的能力發展程度；價值觀是紅線，一票否決，不用浪費時間。
識人是一種能力：需要研究、訪談大量的績優人才。
