他們是一個奇妙的組合。他們所創(chuàng)辦的企業(yè)在三年內(nèi)兩次登陸納斯達克。雖然經(jīng)歷了多次人事震蕩，但他們卻沒有分崩離析。在崇尚英雄主義的時代，他們成為了團隊合作的典范，被稱為“第一團隊”。他們就是曾先后創(chuàng)辦攜程和如家的梁建章、季琦、沈南鵬和范敏。
1999年3月，在一家上海餐廳，梁建章和季琦決定要做一家網(wǎng)站。其時，中國的互聯(lián)網(wǎng)熱正如火如荼，正如一句話所說，當時的年輕人分為兩類，一類已經(jīng)創(chuàng)辦了網(wǎng)站，另一類正準備加入網(wǎng)絡(luò)大軍，梁建章和季琦就屬于后者。
梁建章是上海人，在初中時曾發(fā)明會寫詩的電腦程序，被譽為神童，初中畢業(yè)后，直接進入復(fù)旦大學少年班并在一年后赴美留學。1989年，梁建章在美國佐治亞理工學院獲得碩士學位并進入甲骨文公司。最初，梁建章從事的是研發(fā)，在一次回國探親時，他意識到國內(nèi)存在巨大的商機，從長遠看，自己的發(fā)展機會還是在國內(nèi)。于是，結(jié)束探親后，梁建章便決定轉(zhuǎn)型，申請去客戶服務(wù)部，從事ERP實施工作—如果繼續(xù)待在研發(fā)中心，是不可能去中國工作的。1997年，梁建章通過公司的內(nèi)部招聘，回到了上海，擔任中國區(qū)咨詢總監(jiān)一職。
季琦是江蘇南通人，1985年考入上海交通大學，先后獲得工程力學學士學位和機械工程碩士學位。季琦極具商業(yè)意識和創(chuàng)業(yè)激情，在研究生畢業(yè)前夕，就和同學合開了一家電腦公司，做電腦生意。1992年，季琦在畢業(yè)后進入上海計算機服務(wù)公司工作。此后，他先后任職于幾家民營企業(yè)。1997年9月，季琦自己創(chuàng)辦了公司，取名為“協(xié)成”，從事綜合布線、系統(tǒng)集成、軟件開發(fā)等工作，在給甲骨文公司做分包業(yè)務(wù)時認識了梁建章并成為了好朋友。
梁建章和季琦決定要做一個網(wǎng)站，但具體做什么樣的網(wǎng)站呢？兩人經(jīng)過了一番思索和探討。在否定了多個想法后，兩人最終確定了方向—旅游網(wǎng)站。
在考慮公司做什么的同時，梁建章和季琦也在琢磨擴充創(chuàng)業(yè)團隊。他們認為，似乎還缺少一個“有錢人”，便想到一個共同的熟人，季琦的同屆校友沈南鵬。沈南鵬出生于浙江海寧，7歲時來到上海。和梁建章一樣，沈南鵬非常擅長數(shù)學，中學畢業(yè)后進入上海交通大學數(shù)學系，1989年又考入美國哥倫比亞大學數(shù)學系。來到美國后，沈南鵬發(fā)現(xiàn)自己并不算是數(shù)學天才，便決定轉(zhuǎn)行。1990年，沈南鵬從哥倫比亞大學退學，成為了耶魯大學管理學院的一名MBA.1992年，在畢業(yè)后，沈南鵬先后加入花旗銀行和雷曼兄弟公司，并在1996年加入德意志摩根建富。沈南鵬早就有參與互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的想法，當梁建章和季琦找到他時，便毫不猶豫地答應(yīng)下來。此時，他已經(jīng)是摩根建富中國區(qū)的主管和摩根建富董事。
開辦旅游網(wǎng)站的計劃在梁建章等人的討論中不斷成型，但他們很快發(fā)現(xiàn)，還缺少一個熟悉旅游行業(yè)的人。幸運的是，他們很快就找到了這個人，那就是時任上海大陸飯店總經(jīng)理的范敏。范敏同樣畢業(yè)于上海交通大學，1990年，他從上海交通大學管理學院取得碩士學位，并進入上海新亞集團旗下的新亞國際旅行社工作。在1999年，經(jīng)季琦勸說，決意加入攜程時，范敏已經(jīng)在旅游行業(yè)里工作了十年。就這樣，性格各異、各擅長一端的四人組成了一個近乎完美的創(chuàng)業(yè)團隊。
“開路先鋒”季琦
1999年5月，攜程正式成立了。梁建章、沈南鵬和范敏并沒有辭職，而是利用業(yè)余時間參與創(chuàng)業(yè)。原因很簡單，梁建章等人的創(chuàng)業(yè)成本太高了。在創(chuàng)業(yè)前景尚不明朗之時，他們沒有必要義放棄已有的事業(yè)。創(chuàng)辦公司的重任落在了季琦身上，而季琦也認為這個任務(wù)非他莫屬：“反正我本來就在‘海’里，沒有什么可失去的。”
公司成立之初，錢“燒”得很快，四人最初投入的100萬元很快就花完了。季琦聯(lián)系了IDG的章蘇陽，想讓IDG投資。經(jīng)過數(shù)次接洽后，IDG答應(yīng)投資50萬美元，占了攜程20%多的股份。
1999年10月，IDG的50萬美元投資到位。此后不久（10月28日），攜程旅行網(wǎng)正式上線。和當時大多數(shù)網(wǎng)站一樣，攜程網(wǎng)的定位是“旅游資訊+電子商務(wù)”，即為網(wǎng)友提供全方位的旅游資訊，包括旅游景點、旅游熱線、旅行社、酒店、餐飲、娛樂、購物、交通等信息。同時，網(wǎng)友也可以在線預(yù)訂酒店、旅行社服務(wù)和機票。
雖然從IDG獲得了50萬美元的投資，但在互聯(lián)網(wǎng)風起云涌的1999年，這筆錢只能算是杯水車薪，攜程還需要第二筆投資。經(jīng)過章蘇陽的牽線搭橋，軟銀、上海實業(yè)、美國蘭花基金、香港晨星集團和IDG又為攜程投資了450萬美元。在確認第二輪投資后，梁建章、沈南鵬和范敏便陸續(xù)辭職，全身心地投入到攜程的運營。
攜程成立后一直在尋求賺錢的業(yè)務(wù)，提高知名度和點擊率固然重要，但如果不能賺到真金白銀一切都是白搭。攜程最初也是全面出擊，什么都做，包括訂酒店、賣門票、賣旅行團等。經(jīng)過一段時間的摸索后，季琦等人逐漸發(fā)現(xiàn)，酒店訂房是一個極具發(fā)展前景的業(yè)務(wù)。
在1999年末和2000年初，酒店預(yù)訂成為了攜程主要的業(yè)務(wù)方向。通過艱辛的嘗試，攜程和1000多家酒店建立了合作關(guān)系，但季琦等人發(fā)現(xiàn)，訂房并非想象中的那樣簡單，也不是單純挖人就能解決問題，便決定收購企業(yè)。現(xiàn)代運通、商之行、百德勤和金色世紀成為了攜程的首選目標。
2000年3月8日，商之行的創(chuàng)始人吳海加入攜程，并帶來了整個管理層。吳海把商之行的做法復(fù)制到了攜程，建立了呼叫中心、銷售隊伍以及酒店談判隊伍，讓攜程的訂房量獲得了大幅度的提高。2000年10月16日，攜程以幾百萬人民幣的現(xiàn)金，外加部分攜程股票，整體收購了現(xiàn)代運通。此時，攜程已經(jīng)成為國內(nèi)最大的酒店分銷商。收購運通則直接決定了攜程第三輪融資的成功，讓攜程擁有了更充足的發(fā)展動力。
平穩(wěn)的CEO過渡
2001年4月，季琦對媒體表示，“攜程的長征已經(jīng)結(jié)束，現(xiàn)在我們的位置是在延安”，這確實是攜程真實的寫照。攜程已經(jīng)發(fā)展到了一定高度，但后面還有更大的挑戰(zhàn)。雖然攜程已經(jīng)成為行業(yè)的領(lǐng)先者，但其商業(yè)模式極容易模仿。和其他主要競爭者相比，攜程的訂房折扣和服務(wù)標準并沒有太大差異。如果想保持領(lǐng)先，成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，攜程必須完善內(nèi)部管理，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，并建立高質(zhì)量的服務(wù)標準，從而黏住并擴大用戶。要完成這一任務(wù)，梁建章是一個非常理想的人選—他細膩而富有理性，又擁有豐富的ERP實施和咨詢經(jīng)驗，是一個既懂技術(shù)又懂管理的多面手。
2000年上半年，梁建章和季琦共同擔任了一段時間的聯(lián)席CEO.從2000年年中開始，季琦便改任總裁，由梁建章?lián)蜟EO.這是一次平穩(wěn)的權(quán)力過渡，季琦并沒有像某些企業(yè)家那樣，打一場“權(quán)力保衛(wèi)戰(zhàn)”，而是從企業(yè)發(fā)展的需求出發(fā)，并尊重董事會的決定。2003年初，季琦在一次演講中也表示：“我的歷史使命在經(jīng)歷了初期的創(chuàng)業(yè)，兩到三輪融資和收購的準備工作之后，就基本完成了……梁建章很細膩、很理性，而且懂現(xiàn)代企業(yè)管理，他管理比我強多了。我是一個好的創(chuàng)業(yè)者，但絕不是一個好的管理者。我做事情太急躁，你告訴我結(jié)果，我就對這個事情沒什么興趣了。”
梁建章并沒有辜負大家的期望。在攜程時，他提出了一個口號：“像制造業(yè)一樣生產(chǎn)服務(wù)。”為了實現(xiàn)對服務(wù)質(zhì)量的精確控制，從2001年底開始，梁建章將制造企業(yè)使用的六西格瑪管理引入攜程，經(jīng)過一年多的研究后，從2003年開始實施。在梁建章的帶領(lǐng)下，攜程將服務(wù)流程不斷細化，把很多服務(wù)分解為可以量化和控制的操作環(huán)節(jié)，建立了一套完整的管理和業(yè)務(wù)流程。這些讓攜程擁有了強大的執(zhí)行力和服務(wù)能力，讓其從眾多競爭者中脫穎而出。
2001年末，攜程已經(jīng)擁有了每月近10萬夜的訂房量，成為業(yè)界毫無置疑的老大。離開CEO位置的季琦則顯得有些“百無聊賴”，他需要一個新的目標來征服，而沒過多久，他就迎來了一個機會。
在攜程訂房的后臺數(shù)據(jù)中，梁建章等人發(fā)現(xiàn)了一個巨大的商業(yè)機會，那就是經(jīng)濟型酒店。有兩家沒有任何星級的酒店，其客房出租率卻保持在90%以上，這兩家酒店就是中國最早引入連鎖經(jīng)營模式的經(jīng)濟型酒店—錦江之星和新亞之星。梁建章等人經(jīng)過論證后，決定進軍經(jīng)濟型酒店，而開拓的重任又落在了季琦身上。
和訂房不一樣，開酒店需要巨大的資金。因此，季琦首先考慮的還是合作。2002年中，經(jīng)過和數(shù)個合作對象的談判后，攜程終于和首旅集團達成合作，雙方成立了合資公司。在新公司中，攜程的股份為55%，首旅集團股份為45%，啟動資金為1000萬元。合資公司從首旅租下建國客棧15年的使用權(quán)，使用攜程創(chuàng)造的新品牌進行直營。
2002年8月7日，“如家客棧”正式開業(yè)，一共有5家店，4家位于北京，1家位于上海。有人認為，進軍酒店業(yè)是攜程準備多元化的開始。有人則認為，季琦是被投資人踢了出來。面對質(zhì)疑，季琦根本沒有心思去回應(yīng)。而在如家創(chuàng)建初期，梁建章、沈南鵬等人也從不就如家發(fā)表任何評論。
為了更好地學習經(jīng)濟型酒店，季琦幾乎住遍了錦江之星，對房間大小、配套設(shè)施、餐飲情況等進行了全面和詳細的了解。為了更好地體驗消費者的需求，季琦甚至從高檔社區(qū)搬到了地下室，住了將近一年的時間。
如家從一開始就很“上道”，它進一步降低了前身建國客棧的價格。不但通過攜程、藝龍等訂房中心進行銷售，還與各公司簽訂合作協(xié)議。此外，如家還學習攜程的經(jīng)驗，建立了電話和網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂中心并發(fā)放“家賓卡”，保證了客源的穩(wěn)定。雖然如家也走過一些彎路，但總體上發(fā)展得非常順利，成為了經(jīng)濟型連鎖酒店業(yè)的一匹黑馬。
在如家飛速發(fā)展的同時，攜程迎來了發(fā)展過程中的一個里程碑，那就是上市。美國東部時間2003年12月9日，攜程旅行網(wǎng)在納斯達克股票交易所正式掛牌交易，并成為美國資本市場三年來首日表現(xiàn)最好的IPO.
毫無疑問，沈南鵬在攜程上市的過程中發(fā)揮了重大作用。作為攜程的創(chuàng)始人，又具有8年投行經(jīng)驗，沈南鵬成為了攜程和投資界溝通的最好的橋梁。沈南鵬的作用不僅僅體現(xiàn)在融資、路演等環(huán)節(jié)。更重要的，是攜程成立之初和發(fā)展的過程中，沈南鵬為攜程上市設(shè)計出了清晰的路線并打下了扎實的基礎(chǔ)。例如，攜程很早就建立了符合上市要求的薪酬委員會。作為CFO，沈南鵬也雇傭了大量的會計人員，以確保攜程符合《薩班斯-奧克斯利法案》的要求。
如家“分家”
2004年8月5日，在上海，如家舉行了兩周年的慶典儀式。在慶典上，CEO季琦宣布，如家要在3年內(nèi)發(fā)展到100家（在當時，如家已經(jīng)擁有了41家連鎖酒店）。就在慶典儀式結(jié)束不久，百安居中國區(qū)營運副總裁兼華東區(qū)總經(jīng)理孫堅接到了獵頭公司的電話，對方希望他考慮的職位是如家的CEO.
如家正處于關(guān)鍵時期，季琦也干得不錯，為什么要找人替換季琦？從誕生之日起，如家就顯示了不同尋常的發(fā)展速度。如家的董事會認為，雖然從2002年到2004年年底，如家的發(fā)展速度相當驚人，但必須前瞻性地看問題。當如家制定出100家連鎖酒店的目標時，新的發(fā)展形勢便對管理人員提出了新的要求。公司真正面臨的問題是酒店發(fā)展到200、300、400家店時該如何管理。
為了讓如家更像一家連鎖公司，董事會決定從連鎖業(yè)尋覓人才，這才找到了孫堅。經(jīng)過數(shù)次考察和洽談，孫堅決定接受邀請，在2005年春節(jié)前夕正式加盟了如家。而季琦則再次體現(xiàn)了一個創(chuàng)業(yè)家的風度，雖然如家就像自己一手養(yǎng)大的孩子，但他還是從大局出發(fā)，尊重董事會的決議，離開了CEO的位置。
在孫堅的帶領(lǐng)下，如家的運營標準越來越標準化。標準化不僅體現(xiàn)在硬件、服務(wù)、流程上，甚至隨著如家的壯大，如家在酒店的改造上也逐步實現(xiàn)了模塊化、標準化。例如，在開發(fā)新的門店時，如家可以在眾多改造方案中隨意挑選某號方案做客房、某號方案做大堂，即使酒店開到300家、500家，也不用一個一個地畫設(shè)計圖。
2005年對于如家而言是一個重要的年份，在孫堅的帶領(lǐng)下，如家發(fā)展的勢頭更為迅猛。而另一方面，被稱為“四重奏”的創(chuàng)業(yè)團隊也發(fā)生了重大變化。在孫堅加盟前夕，季琦離開了如家，并出售了攜程的全部股份。隨后，季琦成立了力山森堡（上海）投資管理有限公司。2005年8月，沈南鵬也并出售了攜程的全部股份，成為紅杉中國基金的創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人。
創(chuàng)業(yè)團隊的變化并沒有阻礙如家的發(fā)展，北京時間2006年10月26日，如家正式在美國納斯達克交易所掛牌上市。梁建章、季琦、沈南鵬和范敏這四人創(chuàng)造了在三年內(nèi)，所創(chuàng)辦的企業(yè)兩次登陸納斯達克的記錄。
君子和而不同
兩次創(chuàng)業(yè)改變了梁建章、季琦、沈南鵬和范敏這四人的命運。當實現(xiàn)了理想和財務(wù)自由后，每個人都擁有了更多的選擇。繼季琦和沈南鵬離開后，梁建章也選擇了離開。在2006年1月23日，梁建章辭去了CEO一職，留任董事局主席，此后他常年游學美國，過上了一種簡單而純粹的生活。季琦在2005年創(chuàng)辦了漢庭酒店，這個永不停歇的創(chuàng)業(yè)者又一次開啟了新的旅程。既擁有投行經(jīng)驗又擁有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的沈南鵬成為了一個“天生的投資者”，作為紅杉中國基金的創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人，他試圖挖掘出更多的攜程和如家。范敏則繼續(xù)留在攜程，擔任CEO一職，在他手中，攜程需要繼續(xù)保持穩(wěn)步的增長。
正像《論語》中所說，“君子和而不同”。對于梁建章等人而言，“和”可以解讀為擁有共同的創(chuàng)業(yè)理想；而“不同”則可以解讀為兩層含義：一是性格、特長、興趣上的差異，二是每個人的見解和追求不同。但在共同創(chuàng)業(yè)的過程中，四個人都互相尊重，建立并遵守游戲規(guī)則，最終取得了共贏。
這是一個崇尚英雄主義的時代，但梁建章等人卻為我們樹立了一個團隊合作的典范。
他們依靠平等的伙伴關(guān)系和契約精神來維系組織的穩(wěn)定，并取得了持續(xù)的成功。因此，他們無愧于“第一團隊”這個稱號。
