有人說，一個人是條龍，三個人便成蟲。這里說的就是如果沒有一個人來領導，一群人就是一盤散沙。在三個人里面隨便挑一個人，就可以輕松做成的事情，三個人一起做卻無法完成。這就是缺乏管理導致的。
俗話說：不怕狼一樣的對手，就怕豬一樣的隊友。如果把這句話改成不怕狼一樣的對手，就怕豬一樣的領導，用于形容不會帶人、不懂帶團隊的管理者，顯然再合適不過。比如，楚霸王項羽力拔山兮氣蓋世，在戰場上總是一馬當先，勇猛無比，可是由于不會帶人，最后他還是被劉邦打敗。
反觀劉邦，由于善于識人、用人、授權、激勵，又深諳人性弱點，懂得以情感人、以利誘人、以事業留人，所以他能把部屬緊密團結在自己周圍，讓大家誓死追隨。事實證明，江山不是一個人打下來的，而是領導者帶領一幫干將打下來的。如果你能成為一名善于帶領團隊的領導者，那么你離事業成功就不遠了。
優秀的領導者可以把團隊里的庸才變成干將，可以把各抒己見、眾說紛紜的不同意見整合成統一的行動方略，讓每個團隊成員都心服口服地接受命令，堅決執行；優秀的團隊領袖可以把各自為陣、自行其是的團隊成員團結在一起，讓大家相互協作，使大家擰成一股繩，釋放出強大的團隊戰斗力。
要記住，企業管理的本質不是領導者事必躬親，而是要求領導者高瞻遠矚、統籌全局。
那么，一個團隊，到底如何管理呢？
有些人可能毫無頭緒，不過這不要緊，有很多歷史故事，值得我們借鑒。比如在楚漢爭霸中，項羽在戰爭前期，有著絕對的優勢，還有一批文臣武將的輔佐。但由于他不會用人、不會激勵人，無法把部屬凝聚在一起，使得團隊的力量沒有釋放出來，最后自刎于烏江。反觀劉邦，由于善于識人、用人。懂得以情感人、以利誘人、以事業留人，所以他能把部屬緊密團結在自己周圍，讓大家誓死追隨。
所以，管理團隊，就是管理人，管理他人的情緒和行為。如果你自己的情緒和行為控制不了，就更談不上管理他人了。這里我們通過《不懂帶人，你就自己做到死》這本書的主要內容，來說明團隊應該如何管理。
有一位管理專家在培訓課上講過這樣一段話：中層管理者應該用50%的時間管人、帶人，用50%的時間做事；高層管理者應用80%的時間管人、帶人，用20%的時間做事。如果你喜歡做事，無法說服自己少做事，那么你永遠無法成為優秀的企業領導者。因為你這種喜歡做事的習慣，注定了你不適合做領導者。
在惠普公司，定位領導者有一個基本的原則，那就是管理者是教練而不是老板。因為老板可以發號施令，但教練卻不同，教練水平的高低要看他帶的團隊水平如何，而不是看他個人能力多強、多么能干。其實，惠普的這個原則很好地闡釋了真正的領導是管人、帶人，而不是做事。
與此同時，領導者還要容忍下屬在某些方面比自己差，甚至很多地方不如自己。事實上，領導者管人、帶人主要表現在這樣兩點：第一，用規章制度管理員工，讓公司在一個有秩序、有紀律的環境下運轉。第二，善于用人，因為領導者是帥，帥就要會用兵，會用人。善于用人的領導者，懂得發現下屬的優點，讓下屬做擅長的事情，因此他們身邊總是人才濟濟，各個下屬都能在某一方面獨當一面。
在管理學上，有一個著名的霍桑試驗。1924年，美國西方電氣公司在芝加哥附近的霍桑紡織工廠遇到了經營問題：這個紡織廠的工人沒什么問題，老板也富有人情味，十分開明，生產和經營的秩序良好。但奇怪的是，細紗車間的工人流動率出奇得高。相比于其他車間5%—6%的流動率，細沙車間的工人流動率竟高達50%。
1927年冬，心理學教授伊爾頓·梅奧應邀參加了以霍桑工廠為對象的霍桑試驗。梅奧通過對工廠和工人的觀察，發現紡紗車間的環境、工作條件、管理辦法與其他部門沒有什么兩樣，都是每周5天工作制，每天工作10個小時，5個小時一班。換班之間，有45分鐘的吃飯兼休息時間。
不過，梅奧發現了一個問題：在紡紗車間里，工人在一個長約30碼的狹窄過道中看管兩邊的紡紗機，每個過道里有3名工人，他們的任務就是接續紗錠上的斷線。這種工作看似簡單，可是非常單調沉悶，需要高度的注意力，還要不停地走動，并且在接線和換紗錠時，要保持很快的速度。更可怕的是，上班的時候，每個工人都是孤獨的，根本無法與同伴說話交流。
由于上班太累，細紗工人下班之后，沒有心思參加娛樂活動。最終，他們干不了幾個月，就會出現情緒暴躁、莫名其妙發脾氣的現象，他們過得不開心，最后只好選擇辭職走人。
面對這種狀況，梅奧認為，工人的情緒低落、工作疲憊是導致工作效率低下的罪魁禍首。于是從1923年10月到1924年2月，梅奧在細沙車間推行上下午各兩次（共4次）工間休息的方案，每次休息10分鐘。既可以躺著休息，也可以打個盹。在這種制度下，細紗車間的員工彼此多了溝通，還建立了友善的關系。
原來工廠規定，要想拿到獎金，必須完成標準定額的75%以上，可是細紗車間的員工，從來沒有完成定額的70%。但是自從推行了休息制度，細紗車間的工作效率大幅度提升，在實驗初期的5個月，車間每個月生產量穩居在定額的80%左右，一直沒拿到過獎金的紡紗工人連續拿到了獎金，工人的情緒非常高漲……
梅奧認為，這次實驗反映出的不僅是休息問題，更重要的是，作為社會人的員工，有尊嚴、有情緒、有理想，管理他們的時候，必須弄懂他們的心理需求。領導者要傾聽他們的訴說，如果工人可以暢所欲言，那么他們的心理壓力就能得到釋放。如果工人相信管理者是真誠的，對公司的福利和關心產生信任，他們就會感到溫暖。尤其是把休息的權力下放給員工自己決定，使員工有了自主權，使員工之間開始溝通，開始由原來悶頭干活的個人變成有交流的團隊。這才是使員工士氣振奮的真正原因。
在企業里，每個員工都有自己的個性，有些個性非常讓人反感，如果你想改變他們的個性，那么你是很難成功的。你唯獨可以做的，就是提醒他們不要讓自己的個性行為，影響了大家的正常工作，影響團隊的氛圍。
對于脾氣暴躁的員工，你要做的就是讓他們控制自己的情緒，而不是讓他們徹底改變暴躁的個性。因為你無法改變他們的個性，那是人性深層次的秉性，根本不可能因為你幾次悉心的教導，就讓員工發生改變。
有些員工自尊心極強，感情脆弱，面對激烈的競爭，他們顯得不太適應。當你指出他們工作中的不足時，他們就會認為你在批評他，心中極為不安，無形中產生了一股壓力，對工作喪失信心和興趣。對待此類員工，你說話時要小心措辭，盡量避免從個人角度出發。當你批評他們時，要照顧到他們的自尊心，多一絲溫和的笑容，多一句關切的問候，都會增加他們對你的好感，這樣就能避免他們產生沮喪不安的情緒。
有的員工消極悲觀、缺乏自信。如果不加以改變，不僅會阻礙公司的變革，還會破壞公司創新的氛圍。要想改變消極悲觀、缺乏自信者的一味反對態度，你要做的就是培養他的自信心。比如，你放權給他，讓他負責某項工作，并時常給他鼓勵和肯定。
有些員工做事圖快，一味追求速度，忽視了質量。其實，這是由于他們內心的急功近利造成的，對于這類下屬，你要做的就是認真傾聽他的想法，適當地稱贊他的觀點。然后引導他，讓急功近利的員工不那么求快，而對執行質量有所重視。
有些管理者管得太多，終日疲于奔命，沒有精力抓制度、抓戰略、抓落實，因而很難取得工作實效；因為管得太多，管理者顧此失彼，漏洞百出，問題層出不窮，使企業利益嚴重受損；因為管得太多，員工的積極性和創造性會嚴重受挫，會變得越來越束手束腳。時間一長，企業就會缺少活力，缺乏生機。
管理者管得太多，對員工的危害是致命的。在這方面，我們可以用大象理論來加以闡述。大象小的時候，飼養員用一條鐵鏈將它拴住，使它無力掙扎。時間久了，大象就失去了掙扎的習慣，習慣了鐵鏈。直到它長成大象，原本力氣足夠大，可以輕而易舉地掙脫鐵鏈時，它也不去掙脫。
只有懂得從管人上升到帶人，才能把企業管好。要想帶好人，不妨從下面幾個方面努力：
（1）用理人代替管人。
管理管理，重要的不是管，而是理。中國人經常說：你為什么不理我？半天都沒人來理我。中國人對別人的不理睬、忽視很在意，因此，管理者要注意這個問題，少管下屬，但要多理他。理下屬，表明你關心他，關注他，看得起他，這樣下屬也會理你。
（2）用安人代替管人。
要想下屬努力工作，最高的境界是安人。你把下屬安撫好了，即使你不理他，他也會好好工作。所謂安人，通俗的解釋是把人安頓好，人一安頓好，就沒事了。
（3）用傳幫帶代替管人。
傳幫帶是獨具特色的帶人方法，傳是指傳授、傳承，幫是指幫助，帶是指帶動、帶領。在傳幫帶中，管理者與教練的角色合二為一，然后運用自己的經驗、智慧幫助下屬成長，帶領他們共同完成使命。
真正優秀的管理者在帶隊時如果有想法，就會立即去行動，絕不會做懦夫，也不會做高高在上的指揮者，有想法沒做法，有心動沒行動。
美國著名管理學家吉姆·柯林斯說過：任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場，不是技術，不是競爭，也不是產品。有一件事比其他任何事都舉足輕重，那就是招聘并留住好的員工。
企業的持續發展離不開得力的人才。要想平凡的下屬變成你得力的助手，就要讓下屬不斷汲取營養，去適應更復雜的工作。那么，怎樣把下屬培養成得力助手呢？下面介紹5種方法：
（1）機會教育；
（2）即時激勵；
（3）適時授權；
（4）參與式管理；
（5）專業培訓。
諸葛亮屢出奇謀，幫劉備三分天下，鞠躬盡瘁，死而后已。千百年來，他已經成為智慧的象征，長留于中國人的心中。然而，蜀國還是滅亡了，而且是三國中最先滅亡的。為什么蜀國會有這樣的結局呢？其實，這里有諸葛亮的責任——沒有把有潛力的人培養成接班人。
有一項調查顯示，在民營企業中家族企業占90%。但由于找不到合適的接班人，95%的家族企業無法擺脫活不過三代的宿命，90%以上小企業甚至活不過兩代。當然，也有企業管理者注重培養接班人，使企業得到了很好的傳承，加速了企業的發展和壯大，使企業越來越有生命力。在這方面，聯想公司就得益于柳傳志重視培養接班人，并培養出了合適的接班人。
車水馬龍的道路上如果沒有紅綠燈的規范，就會陷入混亂；公司里如果沒有制度的約束，就無法正常運轉。身為企業的管理者，要想保持企業的穩定發展和高效運營，就必須建立一套合理的制度，用制度管人，按制度辦事，只有這樣才能讓壞人在好的制度約束下不敢做壞事，慢慢地變成好人，而讓好人在制度的保護下，能夠充分發揮自己的激情和干勁，為企業的發展注入無窮的能量。只有這樣，企業才能長久地發展。
管理是樹木，制度是滋養萬物的土壤。只有土壤肥沃，才能培育出茂盛的植物。合理完善的制度是企業管理的法寶，是企業發展的保障，偉大的制度造就偉大的企業。那么，什么樣的制度才稱得上是偉大的制度呢？偉大的制度有這樣幾個特點：
首先，偉大的制度是不斷完善、不斷發展的制度。
其次，偉大的制度不是完美的制度，而是合理的制度。
再次，偉大的制度可以把管理者從繁瑣的事務中解放出來。
最后，偉大的制度可以讓員工充滿激情和創造力。
俗話說：國有國法，家有家規。凡是都要講個規矩，做人有做人的規矩，做事有做事的規矩，管理企業同樣有管理企業的規矩。對企業管理而言，沒有規矩，會產生以下幾種不良的后果：
首先，職責不清造成的無序。
其次，業務流程的無序。
再次，協調不力造成的無序。
最后，有規矩，不遵循規矩，造成的無序。
一代偉人鄧小平同志曾精辟地論述了制度的重要性，他說：制度好可以使壞人無法任意橫行，制度不好可以使好人無法做好事，甚至走向反面。用制度來管理企業，來解決問題，是一項比用人治來管理企業更重要的管理之策，是一項更有穩定性、長期性和根本性的管理之道。
17至18世紀，英國船只經常押送犯人到澳洲，當時私營船主是按上船的人數收錢的。由于每艘船運送的犯人數量過多，船上生存環境惡劣，加之船主為了多賺錢，克扣犯人的食物，導致很多犯人因饑餓、患病在中途死去。更殘忍的是，有些船主還會虐待、毒打犯人，甚至干脆將犯人扔進大海里。
后來英國政府制定了一項新規定：按活著到達澳洲的犯人數付錢給私營船主。這一下，船主們馬上絞盡腦汁，千方百計地讓犯人活著到達目的地。從那以后，犯人中途死亡率大大降低，最低死亡率只有1％，而原來最高死亡率竟高達94％。
現實中，公司在制定制度的時候，發生這種舍本逐末、表述繁冗或過于籠統、不夠明確的現象是非常普遍的。作為管理者，在制定制度時，應注意什么呢？
（1）抓住重點問題，避免舍本逐末；
（2）制度表述要簡明扼要，避免啰唆；
（3）內容具體，避免誤解；
一位來自于全球管理咨詢公司麥肯錫的一位顧問曾說：你所要做的事，如果以前有人做過，你最好把這個人找出來。如果你能把這個人的成功經驗流程化，然后按流程去執行，你就一定可以提高績效。這句話充分肯定了按流程辦事的價值。
2009年4月10日上午，山西太原火車站附近發生了一起汽車爆炸事件，造成一死一傷的悲劇。這起悲劇發生在一家汽車維修部內，原因是一位工人在修理汽車時，違規操作，導致油箱爆炸。
這位工人到底怎樣違規操作了呢？原來，這名工人在給卡車焊接油箱時，沒有對油箱進行抽氣（含氧空氣），就迫不及待地進行焊接，結果引起了爆炸。正確的操作流程應該是，先把油箱內的汽油放干，并對油箱進行抽氣，讓汽油全部揮發，然后才能進行焊接。
把制度細化為可以有效執行的流程，并按流程執行，不僅關系到個人的執行力，還關系到團隊的執行力。有了流程化的執行標準和制度規范，員工才會明確各自的職責，才不會越位、錯位、缺位，這樣的團隊才有執行力和戰斗力。
很多年以前，德克福圖書公司曾出臺了一項制度，規定每個員工上班的第一件事是看報紙，而且必須看45分鐘。看完報紙之后，才能開始工作。在這45分鐘內，員工如果不看報紙，而是做別的事情，將被視為違反制度，輕則被領導批評，重則會被罰款、降職。
為什么德克福圖書公司要出臺這樣的制度呢？這是因為那時候報紙是人們了解信息的重要載體，那時候還沒有網絡，員工想策劃出好的圖書，就必須通過報紙來關注時事動態。通過看報紙，能夠了解社會動態、關注民生民情，有助于開拓員工們的寫作思路、激發員工的創作靈感。可以說，這項制度在當時非常有意義，員工由于執行了這項制度，確實策劃出不少暢銷圖書。
然而，隨著網絡時代的到來，公司這項制度依然在推行，漸漸地，員工們開始抱怨，他們認為這項制度已經落伍了，必須廢除，原因是如今人們了解社會動態靠的是網絡，上網看新聞比在報紙上看新聞更方便，了解的信息更多。而且如果大家都上網看新聞，還能為公司節省訂閱報紙的費用，對公司是有益的。
然而，公司領導年紀較大，他們對網絡認識不夠，不太接受網絡，因此，他不聽大家的意見，置員工的抱怨于不顧，并設立監督機制，監督員工的執行情況。這種舉措激起了民憤，員工的工作激情被打擊了，大家充滿了怨言。
誰也不否定讀書看報的益處，但是隨著時代的變遷，員工更愿意上網了解社會動態，如果公司強制要求員工看報紙，這顯然是不合時宜的。案例中的看報制度顯然已經過時，但是公司的領導者卻不與時俱進，導致陳腐的制度引起了員工強烈的不滿，這勢必會影響員工的工作態度和工作效率。
東北某地有一家工廠倒閉了，之后該工廠被一家日本公司收購。日本總部只派來一位日籍管理者，他上任之后，沒有風風火火地搞改革，而是遵照工廠原來的規章制度搞生產。結果不到一年，工廠就起死回生了。這是怎么回事呢？原來這位日本管理者上任之后，只做了一件事：強化制度落實。
很多管理者有一流的創意和點子，注重制定一流的戰略，但是下屬卻用三流的執行力來對待一流的戰略，最后的結果與想象大相徑庭。
一流的執行力是企業生死存亡的關鍵，是企業核心競爭力的重要體現。如果企業沒有執行力，那么企業就將失去核心競爭力。微軟公司的創始人、世界首富比爾·蓋茨多次坦言：微軟在未來10年內，所面臨的挑戰就是執行力。實力如此強大的公司，都能如此強調執行力的重要性，那么，對于我們這些中小企業來說，更應該著力打造企業的執行力。
2003年，海信集團的銷售收入達到221億元，增長幅度為14.5%。海信電視、空調、冰箱、手機等主導產品的產銷規模都有了較大增長，海外市場開拓、產業結構優化等也取得了不小的成績，經營質量得到進一步提高。
在成績面前，海信集團董事長周厚健卻謙虛地表示，海信目前急需解決的問題仍然是執行力不強的問題。他還具體地指出，海信的執行力不強的表現主要有：
第一，不能按時執行戰略，導致好的思路和策略成為空談；
第二，安排工作不到位，執行任務拖拖拉拉、沒有緊迫感；
第三，執行過程馬馬虎虎，得過且過，敷衍了事。
為什么很多企業執行力不足呢？其實，這是有原因的：
首先，管理者沒有對執行力常抓不懈，他們往往虎頭蛇尾，導致企業無法始終保持高效的執行力。其次，公司的管理制度不嚴謹，經常朝令夕改，讓員工無所適從，這也會影響企業的執行力。第三，制度本身不合理，缺少操作性和針對性，或者過于繁瑣，不利于執行。比如，處理一個文件只需7分鐘，但由于公司處理文件的制度過于繁瑣，文件在中間的環節耽擱太久，導致執行力低迷。
執行的關鍵在領導，如果領導者能強化貫徹，對提高企業的執行力是很有幫助的。
那么，如何強化團隊的執行力呢？
（1）樹立明確的目標，確定執行力的方向；
（2）引導員工實現團結協作。
在《讀者》2008年第20期的卷首語中，有一篇名為90%的玄機的文章。這篇文章值得每一位管理者思考，它的大意是：
90%90%90%90%90%=？答案是59%。在工作中，很多人知道，如果把工作做到59%就是不合格，就很可能被炒魷魚，但是把工作做到100%又太困難、太辛苦，也不現實，于是很多人覺得，如果能把工作做到90%就已經很不錯，很滿足了。殊不知，公司的各項工作之間是環環相扣的，很多看似不錯的90%，最終帶來的結果是59%，依然是不及格。
這段話告訴我們，如果不能把工作中的每個環節都做到圓滿，那么五個環節之后，工作可能就會出現嚴重的問題。也就是說，執行經不起打折。只有每個環節都有一流的執行力，才能保證最終的執行到位。
戰國時期，商鞅在秦國推行變法，他的做法是有令則行，有禁則止，賞罰公正無私，處罰時一視同仁，不論是強宗大族，還是君王親屬，都堅持這個原則。
有一次，年幼的太子犯了法、殺了無辜的平民，商鞅堅持按大秦律法加以處治，但由于黥刑和劓刑無法施及太子。于是，他說：教不嚴格，師之惰。于是，把太子的老師和叔父抓來代替受刑。
這種嚴厲的處罰，在當時震驚了朝野。很多人都批評商鞅冷酷無情，但是商鞅不受影響。一年之后，秦國在商鞅的治理下，出現了路不拾遺，夜不閉戶的井然秩序，秦國的兵力也異常強大，成為諸侯國中新的霸主。
有人說：企業的失敗，20%錯在總裁，因為他的戰略錯了；另外的80%還是錯在總裁，因為他的執行層錯了。作為企業的領導者，作為團隊的帶頭人，如果你本身缺乏執行力，那么你的團隊在你的帶領下，也會變得執行力低下。
三國時期，一次，曹操帶兵出戰，出發前，他規定：不許踩踏農民的莊稼，違者將處以死刑。可是在行軍途中，曹操的坐騎受到了驚嚇，慌亂地竄到了麥田里，把麥子踩壞了。見此情景，曹操立即叫來隨行的官員，要求對自己定罪。
官員說：按規定，應該是死罪，但是怎么能給丞相定罪呢？
曹操說：我親口定下的規矩，如果我不遵守，還有誰心甘情愿地遵守？一個不守信用的人，怎么能統領士兵呢？說著，就從腰間抽出佩劍要自刎，部將們趕緊將他攔住。
這時，謀士郭嘉走上前說：古書《春秋》上說，法不加于尊。丞相統領大軍，重任在身，怎么能自殺呢?
曹操沉思片刻，說：既然古書《春秋》上有'法不加于尊’的說法，那就暫且免我一死。但是我說話不能不算數，我犯錯了也應該受罰，那就割發代首吧！說完他用劍割斷了自己的頭發。
割掉頭發，在現在來看是一件很正常的事情。可是在古代，發膚受之父母，隨便割掉頭發，不僅大逆不道，而且還是不孝的表現。曹操作為軍隊的統帥，能夠割發代首，所表達的是身先士卒、以身作則的姿態。這種姿態體現了對制度的敬畏，極好地維護了制度的權威性和嚴肅性，給下屬提了一個大大的醒。
一流的執行必須要有一流的把關。
監督和問責不能走過場，不能搞花拳繡腿，而要真正追究到底，把責任人找出來，進行相應的處罰。如果管理者在監督和問責時，害怕得罪人，對事情略知皮毛般地過問，那么這樣的監督和問責是沒有意義的。
還有一點，管理者必須重視，在監督別人、問責別人時，還要有強烈的自我問責意識。孔子說：吾日三省吾身。強調的就是自我反省。身為管理者，應該保持自我反省的意識，當出現問題時，要反思自己的責任，扛起必要的責任。這樣的管理者才能真正在下屬心目中樹立威信。
在冷兵器時代，戰爭成敗的因素歸納起來，無外乎天時、地利、人和。以三國為例，曹操攜天子以令諸侯——占了天時；孫權坐擁江東——占了地利；劉備有諸葛亮和五虎上將的輔佐——占了人和。正因為如此，曹操、孫權、劉備才能各占天下之一，呈三足鼎立之勢。但是，如果僅占天時、地利、人和三者中的一條乃至三條，是否就能打下江山，是否江山永固呢？對此，戰國初期著名的軍事家吳起表達了個人的看法：
魏文侯死后，他的兒子繼承王位，稱魏武侯。一天，魏武侯在吳起的陪同下坐著船，順黃河而下，船到半途，他回過頭來對吳起說：山川是如此的險要、壯美喲，這是魏國的瑰寶啊！吳起說：國家政權的穩固，在于施德于民，而不在于地理形勢的險要。從前三苗氏左臨洞庭湖，右瀕彭蠡澤，由于他不修德行，不講信義，所以夏禹能滅掉他；夏桀的領土，左臨黃河、濟水，右靠泰山、華山，伊闕山在它的南邊，羊腸坂在它的北面，但由于他不施仁政，所以商湯放逐了他；殷紂的領土，左邊有孟門山，右邊有太行山，常山在它的北邊，黃河流經它的南面，但由于他不施仁德，武王把他殺了。由此看來，政權穩固在于給百姓施以恩德，不在于地理形勢的險要。如果您不施恩德，即便同乘一條船的人也會變成您的仇敵啊！武侯回答說：講得好。
在吳起看來，影響戰爭成敗的因素，不僅是天時、地利、人和，更重要的是君主的德行。如果君主的德行不好，如果君主不修德行，即便擁有天時、地利、人和這三者，也不見得能在戰爭中取勝，更不能保證江山永固。所以，吳起這才有了江山之故，在德不在險的觀點。
領導者們要清楚一點：振臂一呼，應者云集的號召力，絕不是職位賦予的，如果沒有追隨者，領導者的職位只是一個空殼，也就是說，是追隨者成就了領導者，是追隨者凸顯了領導者。所以，領導者必須加強個人德行的修煉，學習做人的智慧。只有這樣，才能領導團隊，打下江山，把企業做大做強。為此，領導者要注意以下幾點：
（1）要有仁德——敬天與仁愛；
（2）要有言德——信任與守諾；
（3）要有品德——正直與胸懷；
一家商場的岳經理是一位很有號召力的領導者，在他的團隊中，很少發生他要求團隊成員去干什么，而自己卻沒做到的事情。他非常重視以身作則，他要求別人做到的，自己肯定會先做到。比如，有一年夏天，戶外溫度高達40℃，公司準備在商場前的廣場上開展一次促銷活動。當時有下屬抱怨：天氣太熱了，還讓不讓人活了，為什么不在戶內搞促銷呢？可是岳經理堅定地說：既然公司已經安排好了，我們就執行，否則會讓前期的準備和投入失去意義。
活動當天，他帶頭忙活起來。團隊成員見此情景，啥也不說了，但他們認為岳經理堅持不了多久，他只是做個樣子。因此，他們懶洋洋地跟著干。可是讓人沒想到的是，岳經理竟然始終和他們在一起，寸步沒有離開過，而且還不時提醒其他員工去陰涼處歇一歇。
這只是在岳經理身上發生的其中一件事，還有很多事情，岳經理都是這么做的。因此，他在團隊中有非常高的威信，他以實際行動感染了團隊中的每一員，使團隊充滿了戰斗力。
領導是一門藝術，領導者的個人魅力在這門藝術中起著重要的作用。很多人認為，領導者必須有知識、有學問、有鐵血手腕、有手段，但實際上，真正高明的領導者不會以擁有這些為榮，相比之下，他們更重視用個人的修養、親民、和藹的姿態，表達對員工的尊重和重視，使員工感受到被尊重、被信任，從而凝聚人心。當領導者具備了這些特質時，他的團隊成員就會緊密團結在他周圍，形成一個氣場強大的團隊。
在中國歷代君王中，不乏優秀的領導者，但說起唐太宗李世民，我們不僅要用優秀來形容他，還要用個人魅力強大來形容他。早在當秦王時，雖然他的地位不及兄長李建成地位顯赫，但是他以獨特的個人魅力，吸引了眾多能人志士追隨。當他登上皇位之后，滿朝文武，智者云集。后來，他們在李世民的帶領下，打造了一個貞觀之治。
在位期間，李世民從來不像其他權貴一樣發號施令、玩弄權術，而是選擇身體力行，為文臣武將做出示范。行軍時，他與士兵同甘共苦，并把下屬視為知己；打仗時，他不畏強敵，沖鋒在第一線；決策時，他不獨斷專行，而懂得傾聽他人意見，通過集思廣益來制定策略。正是因為這些超凡脫俗的個人魅力，李世民才能讓一群桀驁的草莽豪杰心甘情愿地臣服于他，并終生為他效力。
身為管理者，你的個人魅力與團隊的氣場有直接的關系。如果你的魅力強大，大家就容易在你的影響下抱成一團，凝成一股強大的合力。領導者的魅力不是天生的，完全可以通過實踐來培養。一般來說，領導者可以在這樣幾點上努力修煉自我：
（1）高貴的人格；
（2）獨特的風格；
（3）大胸懷、大氣魄；
（4）以身作則；
（5）睿智的頭腦；
（6）淵博的學識、學習的心態；
盛田昭夫是索尼的締造者和最高首腦，也是一個有著非凡親和力的領袖。他喜歡和員工接觸，只要有空閑，他就會笑著去分店轉悠，找機會與員工溝通。他希望所有的經理都能抽出時間走出辦公室，走到員工中去，與員工拉近距離，更好地了解和認識員工，傾聽他們的意見，使大家生活在一個輕松、透明的工作環境中。
有一次，盛田昭夫到東京辦事，見時間有余，他就來到一家掛著索尼旅行服務社招牌的小店，對店里的員工說：相信你們在電視或報紙上見過我，今天我特意來和你們打個招呼，讓你們看一看我的廬山真面目。這句話把大家逗得哈哈大笑，氣氛一下子變得輕松起來。盛田昭夫趁機在店內走動，四處看看，并和員工隨意攀談家常，有說有笑，很好地融洽了大家之間的關系。
還有一次，盛田昭夫來到美國加州的帕羅奧圖市參觀索尼公司的一家分支研究機構。參觀活動結束后，研究機構的一位美籍經理提出和盛田昭夫合影，盛田昭夫欣然應許：還有誰想和我合影，大家都可以過來！結果，盛田昭夫和三四十位員工都有了合影，這讓大家感到心滿意足。
合影結束后，盛田昭夫對這位美籍經理說：你這樣做很對，你真正了解索尼公司，索尼公司本來就是一個大家庭嘛。
再有一次，盛田昭夫來到美國索尼分公司，參加分公司成立的25周年慶典活動，然后和全體員工一起用餐。之后，他又飛到紐約，和當地的索尼員工歡快地野炊。最后，他馬不停蹄地趕到阿拉巴馬州的杜森錄音帶廠，以及加州的圣地亞哥廠，和員工們一起進餐、跳舞，狂歡了半天。在一系列地與員工接觸的活動中，盛田昭夫感到非常開心，非常盡興，員工們也感到榮幸和自豪。
索尼公司正是靠著高層管理者的這種親和力，才使得全公司的成員凝聚在一起，形成一股強大的合力，才能在激烈的市場競爭中，同心協力、屢戰屢勝。
身為企業管理者，如何對待功過是非，既考驗其思想境界和為人品行，又考驗其管理智商和領導智慧。不要神化自己，偶爾暴露自己的缺點。帶人要剛柔并濟，做領導要軟硬兼施。
通用公司前總裁杰克·韋爾奇是一位忠于原則和底線，又忠于結果的領導者。當年他新官上任，公開宣布：通用公司在市場上必須進入前兩名，因為如果無法進入前兩名，將會面臨破產的命運。
對于韋爾奇的剛性要求，很多員工抱怨他要求太高。但是韋爾奇不為所動，無論產品銷售的業績如何，他總是嫌不夠，一時間，讓人覺得他很沒有人情味。但事實上，韋爾奇并非沒有人情味的領導，他也注重溫柔待人。
一天，有一位中層經理在韋爾奇面前作報告，由于緊張過度，他兩腿不停地抖動起來。韋爾奇發現這一情況后，就問他怎么回事，為什么如此緊張。這位經理坦白地說：我太太跟我說，如果這次報告砸了鍋，我就完了。
韋爾奇聽后，馬上安慰他，還讓人送來一瓶高級香檳和一束紅玫瑰給這位經理的太太，并附上一張便條，上面是韋爾奇親筆寫的一句話：你先生的報告非常成功，我們非常抱歉害得他在最近幾星期忙得一塌糊涂。這件事讓這位經理和他的太太十分感動。
太剛硬的領導者，會讓人敬而遠之。只有懂得剛柔并濟，才能達到讓人又愛又敬又懼怕的效果。
你可以管好一件事，但不一定能管好一個人。你可以用制度管住員工的手腳和言行，讓他們在規定的范圍內行事，但是卻管不住員工內心的想法。如果員工不信服你、不信任你，但僅僅因為你是領導者，而不得不屈服于你的淫威，那么你無疑是個失敗的領導。
老板一定要在經營人心、經營感情方面下功夫。
下面的幾點小細節能夠有效地贏得人心，作為管理者，你不妨借鑒一下。
1、當員工生病時，應親自慰問，并派人負責全程跟進，直到員工康復為止，就算員工感冒請假，領導者最好也要電話慰問一下；
2、在公司的前臺和保衛室準備雨傘、雨衣，當降雨不期而遇時，給員工提供雨具，為員工著想，對員工表達點滴的關心和照顧；
3、當員工生日時，給員工舉辦一個生日Party，包一個紅包，并用DV把這個過程拍攝下來，為員工送去歡樂的同時，也把美好的祝愿留下來。
如果管理者能從點滴小事做起，表達對員工的尊重和關愛，讓員工感到舒適，那么就能密切員工與公司的關系，增強企業的凝聚力，促進員工提高工作效率。
俗話說：要想牛干活，就得先讓牛吃草。要想留住員工的心，最有誠意的做法是給員工實實在在的利益。因為物質需求是員工最基本的需求，如果在這方面不能滿足員工，其他一切激勵都是隔靴搔癢，很難讓員工感受到企業的重視。
一般來說，給員工實實在在的利益，這里的利益主要包括這樣幾種：
（1）基本工資；
（2）績效獎金；
（3）津貼、補貼；
（4）福利制度；
（5）股票期權；
（6）員工持股；
吳起是戰國時期魏國的名將，他在鎮守河西地區的27年中，與各諸侯國大戰76次，全勝64次，其余12次打成平手。這樣的戰績可謂前無古人，后無來者。吳起為什么能取得如此驕人的戰績呢？這一方面歸功于他的軍事才能，另一方面歸功于他的領導力。吳起有一句名言：用兵要狠，愛兵要深。也就說，他帶兵打仗時既講原則，又對士兵充滿人情味，讓士兵對他又愛又怕，對他心服口服。
有一次，吳起指揮軍隊與秦國作戰，兩軍在曠野上對峙，劍拔弩張，只要將帥一聲令下，一場慘烈的戰斗就會拉開序幕。在吳起的軍隊中，有一個士兵武藝高強、作戰驍勇，他未等吳起下令，就迫不及待地揮刀沖向敵陣。大家還沒搞清楚是怎么回事，他就已經斬殺了兩個敵兵。對于這樣勇猛的士兵，吳起卻當即下令斬之。這時，軍吏勸說吳起不要斬殺這樣的人才，但吳起卻說：材士則是也，非吾令也，斬之。從那以后，再也沒有士兵敢違抗吳起的命令。
在平時，吳起雖然身為軍隊的統帥，但是他卻和士兵穿一樣的衣服，吃一樣的伙食，睡覺不鋪墊褥，行軍不乘車騎馬，親自背負著捆扎好的糧食和士兵們同甘共苦。甚至有個士兵患了惡性毒瘡，吳起還親自為他吸吮膿液。吳起對士兵的深切關懷，激起了士兵的以死相報，正是因為如此，吳起的軍隊才會充滿凝聚力和戰斗力，才能戰無不勝。
管理企業、管理員工與帶兵打仗的道理如出一轍，既需要講原則，按原則辦事，按制度辦事，又要講究人情，表達對員工的關懷和疼愛。只有這樣，才能在企業中營造一種溫情，讓員工對企業產生歸屬感，從而全身心地投入到工作中。
講原則、按制度辦事，是為了懲惡揚善，為了根除員工不良的行為，保證企業正常地運行。講人情、講溫情，是為了籠絡人心，加深員工對企業的感情，以激發員工對企業的認同感和忠誠度。這兩者對管理好企業來說缺一不可，兩者不可偏廢其一。要想做好這兩方面，關鍵是把握好什么時候該講原則，什么時候該講人情。
西洛斯·梅考克是美國國際農機公司創始人，是世界第一部收割機的發明者，被人們稱為企業界的全才。他在幾十年的經營生涯中，歷盡起落滄桑，但卻能屢屢得勝。
在公司里，梅考克是最高掌權者，有權決定任何一個員工的命運，但是他從來不會濫用職權。相反，他懂得設身處地為員工著想，只要員工不觸犯公司的制度，他就不會傷害員工的熱情。而且即使在處罰員工時，他也能做到既講原則，又不失人情味。
有一次，一個老員工違反了公司制度，在工作期間，他酗酒鬧事，遲到早退。按照制度的規定，他應該受到開除的處分。管理人員做出了這一決定，梅考克毫不猶豫地批準了。決定公布之后，這位老員工感到無法接受，他委屈地對梅考克說：當年公司面臨危機，債務累累時，我與您共患難，三個月都發不出工資，我毫無怨言。如今，我犯了點錯誤，你就要開除我，你真是一點情分也不講！
梅考克聽完老員工的話，平靜地說：這是公司，是個有規矩的地方，這不是我們兩個人的私事，我只能按規矩辦事，不能有任何例外。
事后，梅考克才得知老員工之所以酗酒鬧事是因為他的妻子去世了，他要照顧兩個孩子。一個孩子跌斷了一條腿，一個孩子因吃不到母親的奶水而不停地哭泣。老員工非常痛苦，于是借酒消愁，結果耽誤了上班時間。
得知這一情況之后，梅考克立即找到這名老員工，安慰道：你真糊涂，現在你什么都不要想了，趕緊回家，料理后事，照顧孩子吧！你不是把我當成你的朋友嗎？所以你放心，我不會讓你走上絕路的。說著，他從包里掏出一沓鈔票塞給老員工，囑咐道：回家安心照顧孩子吧，不用擔心工作了。
老員工聽梅考克這么說，立刻轉悲為喜，問道：你是想撤銷開除我的命令嗎？
梅考克反問道：你希望我這樣做嗎？
老員工說：不，我不希望你為我破壞了制度。
梅考克說：對，這才是我的好朋友，你放心地回去吧，我會適當安排的。
后來梅考克把這位老員工安排到一家牧場當管家，那家牧場離老員工家很近，方便他照顧家里的孩子。
有的領導者做到了堅持原則，但往往顯得無情無義。有的領導者表現出了人情味，但是卻因此放棄了很多原則。梅考克既堅持了原則，又表現出了人情味，這是難能可貴的。作為一名優秀的領導者，你有必要學習梅考克這種處理兩難事情的方法。只有兼顧了兩者，才能讓員工心服口服。在這方面，日本索尼公司的創始人盛田昭夫的做法，也值得管理者們借鑒。
在成功的管理法則中，有一條最偉大的定律——多站在下屬的立場上思考問題，懂得為下屬著想。
身為管理者，在為下屬著想方面，需要做好以下幾件事：
（1）用真心與下屬交心；
（2）設身處地為下屬著想；
（3）對下屬多一些關心；
宏基集團的創始人施振榮在回顧宏基發展的歷程時說過：失誤當然會有，但勇于承認失敗，才能吸取教訓，以后不會再犯錯。宏碁有一個特點，就是允許犯錯。因為我們認為，認輸才會贏。世界五百強企業西門子也允許員工犯錯，在他們看來，如果員工在幾次犯錯之后變得更茁壯了，那么員工犯錯對公司是很有價值的。所以，我們千萬不要因為員工犯了一些錯誤，就把他打入永不錄用的地牢。
IBM有個員工犯了一個嚴重的錯誤，給公司造成了1000萬美元的損失，事后他非常惶恐，他找到老板小沃森說：我是不是該卷鋪蓋了？
沒想到小沃森卻說：你瘋啦？我們剛剛為你交了1000萬美元的學費，你想我們會讓這么一大筆資產從公司流失掉嗎？
小沃森的意思很明顯，他不會因為員工給公司造成了1000萬美元的損失而辭退他，因為這損失的1000萬美元是企業的成本，如果辭去員工，那么這1000萬美元的成本沒有任何收益。因此，小沃森希望這位員工能夠從失敗中吸取教訓，將來為企業贏得更大的收益。只有這樣，那1000萬美元的損失才是有價值的。
作為管理者，如果能夠把下屬視為知己，主動放下架子，你會發現：管理企業、激勵員工會變得非常容易。日本東芝公司的總經理土光敏夫曾表示，他喜歡和員工交往、交談，把員工當成朋友，因為從中他可能聽到許多創造性的語言，獲得巨大收益。
一般來說，把下屬視為知己需要在以下幾個點上進行努力：
（1）珍惜下屬的創意和點子；
（2）用積極的眼光來賞識下屬；
（3）用心做下屬的鏡子；
（4）多關心下屬難言之隱；
大凡成就卓越的領導者，往往越是在危機關頭，越把員工的生死存亡放在心上。俗話說危難之時見真情，領導者在危機關頭不拋棄、不放棄任何一名員工，一定會感動每一位員工，從而贏得大家的真心擁護。在這一點上，三國時期的劉備為后人做出了榜樣。
當年劉備棄新野，走樊城，面對曹操鐵騎的追殺，他依然帶著數十萬百姓，導致行軍速度緩慢，形勢十分危急。很多部屬勸說劉備放棄百姓，盡快逃離曹操的追殺。但劉備卻說：做大事以人為本，怎可危難之時棄百姓而去？結果歷經劫難，最終逃離曹操的追殺。這件事讓劉備深得民心，為后來三分天下奠定了很好的群眾基礎。
有一位馳騁商界的成功人士曾說：做一個成功的領導者，其實很簡單，只要做好3件事：用對人，做對事，分好錢。
在微軟，員工的薪水、職位從來不會論資排輩，員工的升遷、漲薪取決于他的個人成就。在微軟，副總裁的工資低于一個軟件工程師的工資，這是很正常的現象。但這種現象在其他公司，恐怕很難見到。正是這種以人才的能力、個人成績來確定員工的薪酬的用人制度，激勵著微軟員工更加努力地工作。到1992年時，微軟公司的百萬富翁已經多達3000人。
海爾集團的創始人張瑞敏曾說過一句名言：能者上，庸者下，平者讓。當你發現人才的學歷與他的能力不匹配，當你發現人才空有學歷，沒有能力或能力不足時，管理者有必要以人才的能力為標準來擇良木而用之，而人才的能力最好的體現就是他的工作業績。所以說，員工會干事才是企業發展的硬道理，會干事才是優秀人才的主要標準。
馬云說：阿里巴巴在發展過程中犯過許多錯。比如在創業早期，阿里巴巴請過很多高手，一些來自500強大企業的管理人員也曾加盟阿里巴巴，結果卻是水土不服。那些職業經理人管理水平確實很高，但是不適合企業。
在很多公司，也有一些刺兒頭員工，他們桀驁不馴、狂妄自負，有時候還會興風作浪，不聽管教，讓領導們頭痛不已。有人認為，刺兒頭員工是害群之馬，不利于單位發展。有人則認為，刺兒頭員工有能力，只要正確運用，就可以讓他們發揮正能量。
對待刺兒頭員工，管理者應該怎么做呢？
（1）包容和尊重；
（2）明辨和傾聽；
（3）欣賞和認可；
公元191年，29歲的荀彧從袁紹那兒跳槽到曹操麾下。曹操見荀彧來投，十分高興，他把荀彧比作張良，并任命荀彧為司馬。別看司馬一職不是很高，但要知道，曹操當時也才是奮武將軍，司馬的位置基本相當于是參謀長的職務。一時間，荀彧得了張良的美譽，身居參謀長的職位。這不禁讓荀彧欽佩曹操的風范和智慧，他能不感激涕零，對曹操忠心耿耿嗎？
后來，隨著曹操勢力的壯大、地位的不斷提高，荀彧官拜漢侍中、授尚書令。盡管后來荀彧失去了曹操的信任，但他依然對曹操不離不棄。由此可見，曹操在留人才方面多么成功。
在對待荀彧這樣的人才上，曹操表達出留人的極大誠意。至于荀攸、賈詡、程昱、劉曄，曹仁、曹洪、夏侯惇、許褚等人才，曹操也給他們相應的官爵，為他們提供建功立業的機會，給予他們好聽的封號，回饋他們豐厚的利祿，并且恩澤其后世。
很多人的心中，都有根深蒂固的官本位思想，很多優秀的人才都渴望獲得升遷。比如，業務員想當主管，當了主管想當經理。所以，對待優秀的人才，給他們加官進爵、給他們榮譽和表彰是很有必要的。
為了和人類一樣聰明，森林里的動物們創辦了一所學校，想全面提升各個動物其他方面的能力。前來學習的動物有很多，比如，小雞、小鴨、小鳥，還有小兔、小山羊、小松鼠等等。學校為它們開設了5門課，分別是唱歌、跳舞、跑步、爬山和游泳。
上跑步課時，兔子特別興奮，它一口氣就圍著操場跑了一圈，然后還興奮地說：我最喜歡做的事就是跑步。而其他動物一個個撅著嘴巴，一臉不開心。回到家里，小兔子告訴媽媽：這個學校真棒，我太喜歡了。
第2天，上游泳課時，小鴨興奮地跳進水里，小兔子頓時傻了眼，因為它們祖上從來沒有誰會游泳。第3天上唱歌課，第4天上爬樹課，小兔子又遇到了類似的問題，它越來越不喜歡這些課程了。
這個寓言故事有深遠的寓意，它詮釋了一個通俗的道理，那就是不能讓兔子學游泳，不能讓豬學上樹。要想成功，就應該讓它們做自己擅長的事情，兔子就應該跑步，小鴨子就應該游泳，小松鼠就應該爬樹。懂得揚長避短，才能讓員工最大限度地發揮自己的優勢，才能使企業更容易走向成功。
聯想集團的總裁柳傳志曾說過一句很有意思的話：管理的真諦就是——給猴子一棵樹，給老虎一座山。給猴子一棵樹，給老虎一座山，指的是為人才提供一定的條件或環境，更確切地說是給人才提供合適的崗位，使他們的能力得到最大限度地發揮。給猴子一棵樹，猴子可以輕松地攀登；給老虎一座山，老虎可以自由縱橫。這就是企業管理中最簡單、最有效的用人智慧。
中國有句俗話叫：人心齊，泰山移。
日本經營之神松下幸之助在1945年就提出公司要發揮全體員工的勤奮精神，并不斷向員工宣傳全員經營、群智經營的發展思想。為了打造堅強的團隊，松下電器公司在每年正月的一天，都會由松下幸之助帶領，全體員工頭戴頭巾，身著武士上衣，揮舞著旗幟，把貨物送出。當幾百輛火車壯觀地駛出廠區時，每個員工的內心都會升騰出由衷的自豪感，他們都會為自己是松下團隊的一員感到驕傲。
在幫助全體員工樹立團隊意識的同時，松下幸之助還花大力氣激發每個員工的智慧和力量。為了達到這一目的，公司建立了提案獎金制度，對于那些提出建設性意見的員工，公司會予以重金獎勵。通過這種辦法，松下幸之助希望每個員工都把企業當成自己的家，積極參與到企業管理中來。
正因為松下電器公司充分認識到團隊力量的重要性，并在經營過程中，處處體現了對團隊建設的重視，所以，松下電器公司的每一位員工都把公司視為自己的家，把自己當成公司的主人。縱使公司沒有公開提倡，員工也會積極地開動腦筋，為公司的發展提出建議，他們在家里、在火車上、在廁所里，都在思考建設性的意見。
大思想家孟子說過：得人心者得天下。管理者若想自己的企業打下一片廣袤的江山，就要努力贏得人心。領導者對員工的感情投資和人性關懷是贏得人心的重要辦法，領導者的欣賞、重用和物質獎勵等，也是贏得人心的重要手段。在這方面，美國報業巨頭默多克稱得上另一個高手。
作為管理者，從這些世界知名的大企業的案例中，可以認識到信任的重要性。信任就像一縷和煦的春風，可以吹散員工心頭的陰霍，消除他們心底對公司、對領導者、對同事的芥蒂；信任又像是一抹溫暖的陽光，可以讓員工充滿活力，讓員工感受到企業的溫暖，從而對企業產生歸屬感，并以主人翁的姿態對待自己的工作。
杰克·韋爾奇曾說過：我的工作是為最優秀的職員提供最廣闊的機會，同時最合理地分配資金。傳達思想，分配資源，然后讓開道路。管理者要做的，就是分配資源、分配任務、優化團隊組合，讓合適的人做合適的事，讓各個成員相互配合，這樣團隊的戰斗力自然就迸發出來了。
那么，在優化團隊組合中，管理者應該從哪些方面下手呢？要考慮什么因素呢？
（1）年齡匹配；
（2）知識匹配；
（3）能力匹配；
（4）氣質匹配；
一般來說，團隊內部出現沖突，其原因有三種：人事斗爭、目標差異和利益沖突。事實上，每一種沖突的爆發，都有其積極的一面。比如，當員工因目標差異產生沖突時，代表員工對工作都有自己設定的目標；當員工因利益爆發沖突時，說明員工還愿意在團隊內部尋找個人利益，說明員工還愿意留在公司。因此，面對不期而遇的團隊內部沖突，管理者大可不必緊張，但一定要認真妥善地處理。
那么，在處理團隊沖突時，應注意哪些要點呢？
第一，及時涉入，溝通協調。
第二，善于詢問，認真傾聽。
第三，安撫員工，保持冷靜。
第四，容忍沖突，有效化解。
第五，積極跟蹤，有效回饋。
人是有感情的動物，需要情感上的交流，希望與家人、朋友、同事們保持和諧、融洽的關系，希望得到別人的關心。員工的這種情感需求如果能在企業獲得滿足，那么他們就很容易從企業獲得歸屬感，他們就會把企業當成自己的家，盡職盡責地做好家人該做的事情，為企業的發展竭盡全力地貢獻自己的力量。
身為公司的管理者，想要把有著不同價值理念的員工團結起來，就有必要構建優秀的企業文化，并灌輸到員工的思想意識中去，使大家有一個全新的統一的價值理念。與此同時，在企業文化的指導下制定合理的制度，用制度約束員工的不良行為，使大家有統一的行為準則。這樣，公司的凝聚力才會強大起來，公司的戰斗力也會呈現倍增效應。
作為領導者，你必須明白一點：不管你管理的是大型的跨國集團，還是小型的企業，抑或是小作坊，不管你是注重企業利潤，還是追求社會效益，你都不要忘了一點：員工是人，要吃飯，要養家糊口，他們有物質需求，有精神需求。如果你不重視他們這些方面的需求，你的團隊是不可能有戰斗力的。
激勵的方式多種多樣，有情感激勵、有物質激勵、有榮譽激勵，還有晉升激勵、表揚激勵等等，著名的微軟公司就非常重視情感激勵。
除了情感激勵和榮譽激勵，在日常的管理中，領導者最常用、最簡單有效的激勵方式恐怕非表揚莫屬了。當員工表現出色時，及時給他口頭上的贊揚，而不是等到年末總結時再表揚，可以保護員工的積極性。優秀的領導者都有一雙善于發現的眼睛，員工有任何出色的表現，他們都會及時發現和表揚。
哲人詹姆士曾經說過：人類本質中最殷切的要求是渴望被肯定。同樣，美國心理學家馬斯洛的需求層級理論也表明，渴望被人肯定是人類的一種高級需求，而賞識的過程正是肯定一個人的表現。豫讓屢次冒著生命危險，不惜一切代價為死去的智伯報仇，原因是智伯生前十分信任和欣賞他。由此可見，欣賞可以讓人產生巨大的動力，哪怕在死亡面前，也毫不畏懼。
身為企業管理者，一定要認識到賞識對員工的巨大激勵性。賞識是一種肯定，是一種關愛，是在發現員工身上的優點之后，給予真誠的認可。沒有人不喜歡被賞識，員工得到領導者的賞識之后，往往會充滿自信和干勁，從而竭盡全力地為公司作貢獻。善于賞識員工是領導者管理智慧的體現，領導者的賞識是員工進步的最大動力，也是員工盡職盡忠為企業奉獻的最大動力。
在企業中，樹立什么樣的人做榜樣，鼓勵什么樣的行為，關系到企業的價值理念和企業文化的建設。一般來說，在某些方面有特點、有特長、有杰出表現的員工，才能成為大家學習的榜樣。榜樣通常可以被視為千里馬，原因是他們有超強的能力和耐力。因此，樹立榜樣、宣傳榜樣，引導大家學習榜樣，形象地說，就是讓千里馬站出隊列，走到普通員工前面，成為大家進步的帶頭人。
鯰魚效應告訴我們，運用鯰魚作為激勵手段，可以促使沙丁魚不斷游動，以保證沙丁魚活著。在企業管理中，管理者也可以引進鯰魚型人才，以此改變企業內部，改變企業相對一潭死水、死氣沉沉的狀況。
身為企業管理者，應該努力讓員工認識到自己的重要性。無論員工做什么工作，不管他們處在什么職位上，你都要讓他們意識到對于團隊的共同目標而言，他們是重要的一份子。當團隊取得成績時，你應該為他們感到驕傲，并給他們相應的獎勵，這樣他們自然會覺得自己很重要，從而為企業的發展付出更多努力。
管理者可以通過以下幾點使員工意識到自己的重要性：
（1）聆聽員工的意見；
（2）大膽授權給員工；
（3）抓住機會贊賞員工；
心理學家研究發現，人類本性中最深刻的渴求就是贊美。通過真誠的贊美，可以讓人的熱情和潛能得以激發。高明的管理者都深諳此道，他們懂得賞識下屬、鼓勵下屬，而不是批評下屬。在贊美之下，下屬們能保持愉快的心情，工作更加積極，并用更好的工作成果回報你。所以，即使下屬犯錯了，也不要批評他。
得人才者得天下，但得到了人才，不意味著能長久地留住人才。說到留人才，我們就不得不提一個字——錢。中國有句俗話說有錢能使鬼推磨，盡管這句話有些俏皮，但它卻能從某種程度上反映出錢對人們生活的重要性。所以，要想員工幫你創造效益、賺取利潤，企業必須拿出真正的誠意，只有用薪才有可能換來員工的心。
在中國歷史上，有個吳牛問喘的故事，大意是這樣的：
西漢時期，有個名叫丙吉的宰相去吳國巡視，在路上，他遇見一群鄉民打架，有個鄉民被打死了。對此，他竟然不予理睬，催促隨從快點趕路。
走到不遠處，丙吉看見一頭牛在路邊不停地大口喘氣，于是立即叫人停下來，向當地百姓調查這頭牛為何會大口喘氣。
丙吉的舉動讓隨從們十分不解，于是隨從問丙吉：為什么人命關天的大事你不去理會，卻如此關心一頭牛的性命呢？
丙吉說：路上打架殺人之事自有地方官吏去管，如果我去過問，就是越俎代庖；而在溫度不高的天氣，牛大口喘氣可能是瘟疫的前兆，這關系到民生疾苦，這些問題地方官員一般不會注意，我作為宰相，肯定要調查清楚。
吳牛問喘的故事啟示我們：身為管理者，一定要明確自己的角色定位。不是什么事情都必須管，你要做的就是管好該管的事情。至于那些不該你管的事情，盡量放權讓員工去管。故事中，丙吉不去過問路人打架殺人事件并非這件事不重要，而是因為這件事已被授權給地方官處理，因此，如果他去管，就有干預下屬工作、越權之嫌，同時也為自己增添了額外的麻煩。
公司給領導者招聘助手和下屬，原本是想減輕領導者的工作壓力，讓他們從繁瑣的事務中抽身出來。但是令人想不通的是，有些領導者偏偏不領情，偏要替下屬做事，好像只有這樣才能在下屬面前顯示自己的才能。那么，領導者到底為什么會替下屬做事呢？細細分析一下，有這樣幾個原因：
（1）擔心下屬的能力太差，不信任下屬；
（2）擔心下屬的能力太強，害怕被比下去；
（3）技術骨干成了管理者；
沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓曾經說過：一名優秀的經理，最重要的一點就是懂得授權和放權。他認為在管理中，領導者必須分清哪些是戰略性的工作，哪些是戰術性的工作，哪些工作應該自己做，哪些工作應該讓下屬去完成。這樣才能滿足員工自我成長、獲得成就的心理需求，同時為企業的發展增添動力。
哈佛商學院的大學教授邁克爾·波特曾表示：領導者唯有授權，才能讓自己和團隊獲得提升。
在管理中，有一種情況十分常見：你把下屬找來，交給他一項任務。交代之后，你忙其他的事情。接到任務之后，下屬認為你交代的工作不那么著急，于是把你的工作放在一邊，忙他手頭著急的工作。一個星期過去了，你突然想到交代給下屬的事情，于是問下屬要結果，但下屬卻說：我還沒做好呢！你火冒三丈，批評下屬做事沒效率，下屬委屈地說：你又沒說多久完成任務？我怎么知道你什么時候要結果？頓時你啞口無言……
一般來說，交辦工作需要注意以下幾個原則：
（1）具體原則；
（2）適當原則；
（3）信任原則；
（4）匯報原則；
（5）監督原則；
（6）帶責原則；
1981年底，已經成為PC機操作系統領域霸主的微軟公司決定進軍應用軟件領域。當時比爾·蓋茨雄心勃勃，堅定地認為微軟公司不僅能開發軟件，還能成為具有零售營銷能力的公司。他的想法非常好，但卻在行動中碰到了難題。因為雖然微軟公司有很多軟件設計方面的人才，可是在市場營銷方面卻人才匱乏，這直接導致微軟遲遲無法進入零售市場。
這個時候，比爾·蓋茨意識到必須找到營銷方面的高手來幫忙，經過四處打聽，最終他將目光鎖定到羅蘭德·漢森身上，此人是肥皂大王尼多格拉公司的營銷副總裁。因為漢森具有豐富的市場營銷知識和經驗，于是他把漢森引入微軟。
當時微軟的高層主管對蓋茨的做法很不放心，因為漢森雖然是營銷專家，但是對軟件一竅不通。而蓋茨認為，漢森雖然不懂軟件，但是在公司廣告、公關、產品服務以及產品的宣傳與推銷方面，能起到十分重要的作用。
漢森進入微軟之后，在營銷方面得到了蓋茨的大力授權，他也因此給那些只懂得軟件、不懂市場的微軟精英們上了一堂統一商標的課。在漢森的強烈建議下，微軟公司所有的產品都要以微軟為商標出現，不論是哪種類型的產品，都要打出微軟的品牌。不久，微軟在美國、歐洲乃至全世界被世人熟知，微軟的產品也迅速被人接受，其市場占有率也迅速得以提升。
員工擅長做什么事情，你就把他擅長的工作方面的權力授予他，讓他自主地完成相關的任務。這種做法是管理者在授權時必須重視的問題。
在分配工作之前，要認真考慮：什么樣的工作需要委派給下屬去做？這些工作有什么特點？難度怎么樣？如果沒有搞清楚這些問題，不要輕易委派工作。
關于這一點，需要注意的是：有一種叫做熱土豆式的工作是不能輕易委派出去的。什么叫熱土豆式工作呢？它指的是重要且緊急的工作，這類工作要求管理者馬上去處理。另外，非常保密的工作也不適合委派給下屬。
管理者要認識到一點：授權之后，如果從不過問、不干涉，就叫做棄權。授權就是授權，根本不是棄權，作為管理者，必須關注進程、關注成果。有些管理者在檢查和監督下屬時，讓下屬產生了不被信任的感覺，甚至感到壓力巨大。
沒有溝通就沒有管理，美國通用電氣公司前首席執行官杰克·韋爾奇曾說過一句名言：管理就是溝通，溝通，再溝通。
很多優秀的企業家已經形成共識：沒有什么比良好的溝通更重要。溝通是企業經營成敗的關鍵，如果沒有良好的溝通，管理者就不能及時、準確地了解下屬的想法，也就不能及時了解事情的進展，及時作出反應；如果沒有良好的溝通，下屬就不能正確執行上司的旨意，就無法有效地執行到位。可以說，沒有良好的溝通，企業就無從發展。而一切優秀的企業，都是良好溝通的典范。
某企業的生產車間里比較臟亂，原因是生產任務比較繁重，大家都忙著搞生產，無暇顧及衛生情況。這天，生產部門主管來到車間，見地上比較臟亂，非常不滿意，他把車間主任叫到跟前，大聲地說：看看你的車間，又臟又亂，還不趕緊收拾一下！
車間主任不高興地說：生產任務這么重，我們忙得連上廁所的時間都沒有，哪還有時間收拾這些？
生產部主任一聽，覺得車間主任說的也有道理，于是悶聲不響地離開了。
過了一會兒，生產部經理來到車間，也發現車間比較臟亂。他先在車間里四處巡視一番，然后找到車間主任，關切地問：最近忙壞了吧？
車間主任說：還好了，幸虧大部分已經完工了，剩下的任務可以按部就班地進行了。
生產部經理說：我在車間轉了一圈，感覺里面有點亂啊，能不能抽個時間收拾一下？
車間主任說：我也注意到了，我馬上安排人整理。
大概過了半個小時，生產部經理來到車間，發現里面已經井然有序，地上非常干凈。
為什么生產部主任和生產部經理分別給車間主任下達了相同含義的命令，但結果卻大相徑庭呢？是因為生產部主任的職位比生產部經理的職位低、說話不管用嗎？當然不是，而是因為他們下達命令的方式不對，他們的不同在哪兒呢？
生產部主任說還不趕緊收拾一下，語氣中帶有責怪、硬性要求的含義，給人一種壓迫感，讓人覺得沒有得到尊重，因此，容易激起車間主任的逆反，于是車間主任以頂撞來回應。而生產部經理說：感覺里面有點亂啊，能不能抽個時間收拾一下？語氣中充滿了協商的口吻，意思是：如果你有時間，就收拾一下，沒有時間，推后收拾也無妨，你自己看著辦！這種有彈性的命令，帶有建議性的口吻，讓車間主任感受到了一種平等感、被尊重感，因此，車間主任欣然應允，馬上安排人收拾。
說服是一種高超的語言技巧，需要良好的語言素質、口頭表達能力。在這方面，《戰國策》里《觸龍說趙太后》的故事可以稱得上是循循善誘說服他人的范本，對領導者說服下屬有非常好的借鑒意義。
秦國攻打趙國，處于危難之際的趙國向齊國求救。但齊國提出了一個條件：必須把趙太后的小兒子長安君作為人質，留在齊國，他們才肯出兵。趙太后十分溺愛長安君，所以堅決不同意。大臣們紛紛勸諫，但是沒有說服趙太后，反而惹惱趙太后。在這種情況下，左師觸龍出面去勸說趙太后。
觸龍蹣跚地來到趙太后面前，先是問長問短，和趙太后拉家常。趙太后原以為觸龍是來說服自己的，沒想到觸龍并未提及長安君的事，也就放下了抵觸情緒，怒氣也消退了很多。隨后，觸龍循循善誘，說父母都疼愛孩子，但真正愛孩子就應該讓孩子得到鍛煉，而不應該溺愛孩子，這樣的話引起了趙太后的強烈共鳴。
最后，觸龍轉入正題，對趙太后說，只有讓長安君為國建功立業，才能鞏固他將來的地位。怎樣才能讓長安君為國建功立業呢？很明顯，觸龍的意思是：讓長安君出使齊國為人質，保趙國安危。
盡管在整個說服過程中，觸龍只字未提讓長安君去齊國做人質，但是趙太后不知不覺間，已經心悅誠服地接受了他的主張，并付諸了行動。最后，趙國的危機得以化解。
在這個故事里，觸龍循循善誘的說服技巧體現得淋漓盡致，對領導者說服下屬，有非常好的參考價值，其參考價值主要表現在以下幾個方面：
（1）適度褒揚，順水推舟；
（2）設身處地，將心比心；
（3）求同存異，縮短差距；
（4）克己忍讓，以柔克剛；
（5）推心置腹，動之以情；
在企業管理中，經常會出現因溝通不到位，導致執行不到位的情況。而由于執行不到位的原因是溝通不到位，還會導致上下級之間產生誤會、矛盾、沖突，嚴重影響團隊的執行力，造成團隊成員之間出現內耗。
在溝通時，管理者應該注意哪些問題呢？
首先，溝通要簡潔明確，切忌啰唆。
其次，詢問員工：你有什么不明白的嗎？
再次，讓員工重復一下你的意思。
最后，對員工說：執行過程中，有問題隨時問我。
抱怨是一種正常的心理情緒，不論在什么樣的公司，員工的抱怨都是客觀存在的。從薪酬福利到工作任務量，再到部門利益，再到企業制度等，都存在抱怨。
作為領導者，要看抱怨的背后是什么？是公司的制度存在不合理的地方，還是僅僅是一種抱怨而已？抱怨的存在是員工本身的問題？還是公司的問題？
管理者大可不必對員工的抱怨產生恐慌，但是一定要認真對待。
馬丁·路德金曾說過：我有一個夢想！作為企業的領袖，作為團隊的頭領，你也需要一個夢想，不，你需要很多夢想，用這些夢想點燃員工心中的火炬，用這些夢想照亮企業前進的方向，讓你的企業充滿星星燎原般的希望。
在楚漢爭霸中，有一個蕭何月下追韓信的故事。相信看過《楚漢傳奇》的人都有印象，這個故事具體情節是這樣的：
劉邦率軍到了南鄭，拜蕭何為丞相，曹參、樊噲、周勃等為將軍，準備養精蓄銳，再和項羽決一死戰。但是他手下的士兵思鄉心切，每天都有士兵逃走。劉邦為此很著急，一天，有人來報：丞相逃走了。
劉邦一聽，頓時急壞了。要知道，蕭何可是劉邦的左膀右臂。可是到了第二天早晨，蕭何回來了。劉邦見他之后，又高興又生氣，責問道：聽說你逃跑了？怎么回事？
蕭何說：我怎么會逃走呢？我是去追韓信了。
韓信是淮陰人，項梁起兵之后，路過淮陰，韓信就投奔了他，可是他在楚營里沒有得到重用，只當個小兵。韓信多次向項羽獻計獻策，可項羽都自大地不肯采納。最后，韓信失望地離開了項羽，轉而投靠劉邦。那么，既然投奔了劉邦，韓信為何還要逃走呢？究其原因，同樣是沒有得到劉邦的重用，韓信感覺很失望，所以才會出逃。
但是蕭何識才，他知道韓信是難得的將才，最后在他的力薦下，劉邦拜韓信為大將軍。當然，后來在韓信的輔佐下，劉邦最終打敗了項羽，奪得了天下。
馬克·利普頓的《愿景引領成長》中，這樣寫道：愿景可以團結人，愿景可以激勵人，愿景是撥開迷霧指明航向的燈塔，愿景是困難時期或不斷變化時代的方向舵，愿景是可用于競爭的有力武器，愿景能夠建立起一個命運共同體。
人生需要方向，事業需要規劃。在這個社會，應該說絕大部分人不甘于平庸，不甘于原地踏步，他們希望自己的人生不斷地豐富精彩起來。在職業發展上，很多有進取心的員工都希望有一個明確的職業規劃，可現實是，很多人茫然地混跡在公司，混跡在自己的崗位上，他們找不到方向，感覺事業上失去了動力。
幫助員工不斷變得優秀起來。在這方面，谷歌公司有獨特的職業規劃五步法，相信對你會有借鑒和參考價值。
第一步：根據員工當前所在的職位特點以及職責評估，找出適合員工的努力方向和晉升路徑。
第二步：把員工的績效與晉升的關系列出來。比如，如果員工在考核中獲得了五個優，工資就能升兩級；行政職位升一級。如果員工在考核中不達標，公司會給他改善的建議。
第三步：結合員工的能力與素質進行規劃。在幫助員工進行職業規劃時，必須考慮員工的能力與素質，因為不同的職位所需要的員工的核心能力是不同的。員工有哪方面的優勢，就讓他從事與他優勢相關性最大的工作，這便于員工揚長避短、最大化發揮優勢。
第四步：確定發展和晉升的方式。晉升有多種方式，不同崗位的晉升方式是不同的，需要在崗位說明書中明確指出。
第五步：指出需要改善之處。職業生涯規劃不單單是幫員工確定下一個努力的方向和目標，更重要的是，指出員工工作中的不足之處，幫助員工改善，這樣有助于員工進步。
健康優雅的工作環境，對激發員工的工作積極性、激發員工對生活的熱愛、對事業的美好追求，都有著十分重要的意義。在舒適的環境中，員工往往會感到心情愉悅，并容易保持高效的工作狀態。
一般來說，舒適的環境最起碼要滿足這兩點：
第一，環境要健康、清潔、衛生，如果辦公環境中垃圾橫飛，地上滿是廢紙、辦公桌上臟亂不堪，墻上還有許多口水印、口香糖，試問，在這樣的辦公室你會覺得舒服嗎？
第二，環境要舒適，比如，自然光線、空氣流通、綠色植物等等。當然，如果室外還有綠色景觀，比如，大片綠色草坪或繁茂的樹林等，那是最好不過了。
1952年7月4日清晨，34歲的費羅倫絲·柯德威克從加利福尼亞海岸以西21英里的卡塔林納島上跳入太平洋，開始向加州海岸游去。如果她成功了，將是第一個游過這個海峽的女人。那天早晨，霧氣很大，海水冰冷，凍得費羅倫絲全身發麻。在游了15個小時之后，她已經筋疲力盡，于是產生了放棄的念頭。
隨行人員叫她不要放棄，說離加州海岸很近了，但是她放眼望去，除了看到濃霧，什么也看不到。于是，她還是放棄了。當人們把她拉上船時，行駛沒多久，就達到了加州海岸。原來，當時她上船的地方離加州海岸只有半英里。
事后費羅倫絲顯得十分懊悔，她說：說實在的，我不是為自己找借口，如果當時我看見陸地，也許我能堅持下來。
兩個月后，費羅倫絲再次橫渡這個海峽。與上次不同，她把整個距離劃分為8個小分段，設置標志物，每到一個標志物，她就知道自己離目標還有多遠，最后，她順利地到達了目的地，并且這個成績比男子的記錄還快了大約兩小時。
從這案例中，我們可以發現：將大目標劃分成小目標，所產生的激勵作用有多么強大。
很久以前，有兩個國家經常發生戰爭，他們都想滅掉對方，而取勝的基本條件是兵強馬壯。但是千軍易得，良馬難求。于是，兩個國家都貼出告示，懸賞獻出千里馬的人。
有一個人見到告示后，就把自己的馬牽來見這個國家的國王。他對國王說：我這匹馬不是千里馬，但是它有成為千里馬的潛質，我有信心將它調教成千里馬。國王大怒，將這個人趕了出去，并賜他一頓棍棒。
這個人非常沮喪，于是又牽著馬來到另一個國家，對國王說了同樣的話。但這次不同的是，這個國王高興地款待了他，國王對他說：你有調教千里馬的本領，你是難得的人才，只要你好好為我效力，我絕不虧待你。
結果，在這個人的精心調教下，這個國家發現和培養了很多千里馬、800里馬、500里馬，后來這個國家把另一個國家消滅了。
這個故事告訴我們：企業要發展，人才是關鍵。但人才不只是靠招聘才能得到的，更應該重視對企業內部的人才發掘和培養，只有這樣，才能不斷提高團隊的素質，壯大團隊的競爭力。
企業應該成為人才的培訓場，而不只是產品的生產廠。就像松下幸之助曾說過的一句話：松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電器產品。在松下先生看來，事業的發展考的是人才，人才培訓更是當務之急。如果企業只知道用人，卻不重視培育、培訓人才，是不可能成就霸業的。
