作者：買曉森
上篇文章《中小型房地產企業的大企業病》中我們總結了中小型房地產企業得大企業病的幾個現象，今天這篇文章中我們將談一談中小型房地產企業如何防治大企業病。
得大企業病不可怕，可怕的是不能做出相應的改變和調整，任由大企業病滋長、蔓延。基于栢特咨詢曾經的服務經驗，我們給出以下幾個方面建議，供中小型房地產企業的決策者們參考，幫助這些企業實現規范化的健康成長。
1、戰略上做清晰的取舍
前面講到中小型房地產企業大都沒有什么戰略，如果問起這些企業的戰略，員工們會說“都在老板腦子里”、“老板比較清楚”等等似是而非的話，實際上這些是沒有什么清晰的戰略的，即便有書面成型的戰略，大概也都是跟風為主的內容。中小型房企同質性強，要想脫穎而出，首先要有一個正確的戰略方向。房企戰略不清晰猶如人在黑暗中夜行，速度越快折損的幾率越大。戰略本質上是一種取舍，要有所為，有所不為，有些企業看到什么養老地產熱就做養老地產，看到商業地產熱就做商業地產，看到什么好就插一杠子，最后什么都做不好，這就是不懂得在戰略上做取舍。清晰的戰略取舍要注意幾點，一是要緊密圍繞自己的核心優勢做文章，充分整合資源，挖掘潛在機遇；二是要理性的對待標桿企業，標桿企業并不能在任何方面任何時候成為標桿，今天很多企業一味以規模來選擇標桿實在是有些偏頗了，三是始終要圍繞定位和目標做文章，究竟要做成個什么樣子，怎么做成這個樣子，為了達到這個目標，每個責任部門、甚至每個員工肩負什么樣的責任和使命。只有這樣，定位才有可能精準，目標才有可能可行，員工才有可能相信并執行。
清晰的戰略取舍不代表戰略價值的達成。要想實現戰略價值首先要杜絕戰略搖擺，這需要做到兩點。一，老板自己要堅定，老板的堅定信念是戰略成功的前提。我們總結了很多戰略失敗的原因，其中最首要最重要的問題是老板們本身對戰略不堅定，甚至自己左右搖擺，這會直接影響到組織結構的設定和工作計劃的分解，戰略目標要想達成是很難的；二，戰略規劃部門必須肩負起“推動”職責，也就是要不斷的調整、優化，不斷的堅定老板和企業的信心，不斷地推動戰略踐行。事實上，制定戰略是其他部門整合外部資源也可以做到的事情，推動戰略執行以達成戰略目標才是戰略規劃部門最閃光的價值。
2、打造橫集縱扁的彈性化組織
橫集縱扁是針對組織結構的設計而言的。橫集，指總部各橫向職能部門在兼顧風險效率的前提下，如果合并無風險則合并，從而使得橫向職能部門數量相對集約；縱扁，指各職能部門縱向盡可能鎖定管理層級，這樣盡可能實現扁平化，使得管理事項的上傳下達盡可能減少中間層級，實現高效。橫集縱扁是組織結構設置的最基本原則，而中小房地產企業在實際應用中則往往會發生偏離。我們經常會看到，人力部門和行政部門合并或拆分、成本部門和采購部門合并或拆分、工程部門和景觀工程部門合并或拆分、運營部門和戰略部門的合并和拆分…究竟什么情況下可以拆分、什么情況下可以合并？大多數企業是跟著感覺走的，感覺好像應該合就合，感覺應該拆就拆。實際上，我們經常要考慮三個因素，一是企業的發展階段，這決定了哪些部門可能會成為階段性的重點；二是項目的管控模式，會直接影響總部核心職能部門時合并還是拆分；三是能力培養與風險防范的博弈，在不同的發展背景下側重點是不一樣的。
彈性化組織是要解決組織在發展壯大過程中，核心專業能力是怎么生長出來的這個問題。栢特咨詢總結了兩個要點，一是總部組織的彈性化。總部組織在滿足以專業職能定崗、鎖定管理層級兩個前提后，組織內部的能力可通過增加人員不增加崗位的形式實現能力復制，可橫向增設或拆分部門，亦可縱向充實城市公司或項目公司的能力；二是項目單元的彈性化。項目單元通過項目操盤檢驗，達到一定的項目管理條件后就可以實現升級，這就實現了項目單元的彈性化。同時各個項目單元可以實現賽馬競爭，能夠有效提升項目管理的動能。當然，在市場形勢不好，組織需要收縮時，則可以讓員工虛擬回歸組織，實現人員快速歸隊優化。
3、匹配適宜的管理體系
所謂的管理體系是指管控模式、職責體系、授權體系、專業流程體系、薪酬績效等組成的一整套管理內容。這其實是一個大工程，做的好的話，自成一體，能量很強；做的不好的話，東施效顰，似是而非。現在流行兩種管理體系的做法，一種是企業自己做，另一種是找咨詢公司做。首先說說自己做管理體系，我們經常會聽到一些企業說自己在優化管理體系，這里一定更要仔細分別一下，在優化管理體系的哪一部分？因為有些管理體系企業可以自己優化，比如流程體系，在管控模式確定下來以后企業可以自己優化；如果管控模式未確定或未優化，那么優化流程體系本身也并不具有太大規則性；至于流程體系外的其他管理體系，企業自身并不能很好的完成優化，尤其是管控體系、授權體系、薪酬績效體系這三個部分。你試想一下，都是在企業內部的同事，低頭不見抬頭見，無論誰負責組織結構的優化，你能輕易拉下那個臉、下得了那個決心說把別人的部門給裁撤掉、把某個領導給辭退了嗎？這就是內部企業政治的影響。大家一般都喜歡講辦公室政治，辦公室政治有點狹隘，好像有意無意的指向了某個部門，我們更愿意稱之為企業政治。每個企業都存在企業政治，在企業政治的影響下，企業自身是無法做好組織管控調控的，薪酬績效也一樣，你怎么定薪酬，都會有人說你不公平。請咨詢公司首先要特別規避市場型咨詢公司，這類公司把市場業績看的很重，談業務時來一套人馬天花亂墜，做項目時又來另一套人馬歪打誤撞，市場承諾和專業成果往往并不匹配。其次，決策層或者說老板本人務必要參與到咨詢公司的選擇中來，尤其在洽談階段就要與負責項目的咨詢師進行面對面的溝通。你想想看，如果在洽談階段你根本都沒有見過咨詢師，或者聊的咨詢師自己都不滿意，你怎么能保證在后續的項目進展中合作愉快呢？所以請咨詢公司做管理體系優化，決策層要務必在業務洽談階段就直接與咨詢師洽談溝通，這樣企業才有可能可以選擇到有價值的咨詢師，咨詢師才有可能始終把握企業的需求和側重點，從而達到企業管理體系優化的預期效果。
4、減少無效會議，提升會議質量
減少無效會議，首先要對會議體系進行設計。會議體系設計的第一個問題就是要考慮分層分類的問題。分層要匹配項目管控模式層級，是幾級就匹配幾層會議體系；分類要按照項目開發順序，綜合考慮T（Time, 進度關注點)、Q（Quality，質量關注點）、C（Cost，成本關注點）、R（Risk，風險關注點）四個關鍵要素進行設計。把分層分類的問題搞清楚之后，我們就很容易界定出那些會議是公司級的、那些會議是部門級的、那些會議是部門內部的。分層分類并對會議進行界定后，我們再與之前的一些會議進行比較，就很容易發現哪些會議是無效會議了，從而進行有效規避。
提升會議質量要從三方面著手。首先要清楚的界定每個會議的內容，會不能亂開，要開的有序、要開的有重點、有結論。一般我們會按5W1H維度來界定會議管理的要素，即開什么會議what,什么時候開會when,在哪里開會where,誰參加會議who,為了什么開會why,怎么開這個會議，程序和要點how。這樣的話，每個會議的關鍵元素都會非常明了。其次，要強調充分準備和充分溝通。會議管理手冊上一般會界定參與各方需要準備什么，會議發起部門要主動準備相關資料，并提醒相關部門準備資料。同時會議發起部門要特別注意在會前就專業問題與相關方進行主動溝通，爭取會議能更聚焦。會議本身是為了減少分歧、解決矛盾，達成共識的，會議不是為了各抒己見、搞研究的，研究應該在會下搞，會上搞研究那會議只能開個沒完沒了。提升會議質量的第三個要素是會議主持人要強化控制。比如限時發言，不能偏離主題等等，這樣會議基本上可以在預定的軌跡內發展。最后，會議必須形成可追責的紀要，便于下次會議時檢討、糾偏、落實。
5、給高管們上上情商課
高管們之所以要上上情商課，要達到三個目的，就是要減少官僚主義，增加內部溝通，加強內部合作。前面我們談到，官多就難免會產生官僚主義，特別有些企業組織模式不清晰，縱向層級太長，一個部門內部可達到5級甚至7級，這無形中會培養高管們的官僚主義。試想一下，如果不是直接管轄的員工，下一級員工有意見就必須逐級往上反映，低級員工見了高層領導連話都不敢說，這不產生官僚主義怎么可能呢？官僚主義在部門外部的危害要遠大于部門內部，因為部門內部是基本可控的；而部門外部則由于官僚主義的蔓延，使得高管們同級相斥，彼此之間的溝通很少，甚至很難，這就比較麻煩了。這個高管在想憑什么讓我去找他，憑什么讓我給他低頭，憑什么他不來找我，憑什么他不退一步？那個高管也在這么想。從我們的咨詢經驗來看，這些發生矛盾的事基本上都是一些雞毛蒜皮，并不影響大局的事，通過溝通完全可以解決的事。可他們就是不愿意溝通，從而不能相互理解以解決問題。溝通少并不可怕，可怕的是明里暗里的不合作，這就很不好了。咨詢師作為第三方從外部看內部的各種不和諧時，其實解決方案很簡單，那就是把怨氣先放一放，溝通一下吧。比如某公司，內部兩個部門負責人因為一個職能的設置與否持不同意見但又不愿意直接溝通，一直讓其他員工做第三者進行中間傳話。我發現這種現象后，極力邀請他們兩個人和我一起做三方直接溝通，問題很快就解決了。
給高管們上上情商課，不是說高管們情商低，而是你不能否認有很多專業強而情商低的高管。更重要的是，今天的很多不合時宜的組織本身就是一個培養官僚主義的試驗田，很多高情商的高管也會在無形的循序漸進中被官僚主義拉低情商。
6、要建立全新的管理思維
老板們要建立管理思維不是說老板們沒有管理思維，而是經營思維過重，管理思維過輕，其本質上是對管理的理解并不深刻，對管理的重視度也并不足夠。要肯定的是，很多企業的掌舵人擁有過人的智慧和膽識，這成就了他們創業階段的成功。可是組織變大了，很多的老板依然在沿用著過去那一套，這顯然已經不合適。比如，有的老板喜歡在關鍵職能部門安排自己最信任的人來管理，可是如果專業跟不上，信任能替代專業嗎？比如有的老板喜歡人盯人，找個專業的人來管理某個職能部門，再安排自己信任的人在部門內部任職，盯著部門負責人，這樣你累不累？比如有的老板喜歡一支筆，凡是跟錢相關都要親自審批，遇到設計變更、工程簽證的話，不簽責任是老板的，請問簽了責任是誰的，不還是老板的嗎？諸如此類，不勝枚舉。這都是對現代房地產企業管理體系不了解的緣故。老板們很多都懂經營，但卻不懂管理，這樣只能用土辦法、笨辦法、舊辦法來管理，效果不佳，就只能不停的更換職業經理人，企業和員工都不勝其煩、不堪其累。中小型房地產企業的老板們要建立幾個意識，第一，傳統的經驗不適合現代化的管理，現代化的管理必須建立規范化的體系；第二，公司或部門管的不好換人也不一定能管好，因為問題可能不在管理者身上，問題很可能在管理框架、管理體系身上；第三，靠親信的人、靠人盯人來管理永遠不是長久之計，世界上偉大的公司如蘋果、微軟這些公司從來不靠親信、也從來不靠人盯人。老板們非常確信，企業今天的成就，是因為自己的智慧和膽識抓住了曾經的機遇；老板們也應該非常肯定，企業明天的發展，必須建立在全新的管理思維和優秀的管理體系之上。唯有這樣，企業才能吃上管理的果實！
