一個企業發展的如何，個人認為最重要的有兩點，一點是老板的戰略眼光。對于占企業絕對數量的中小企業來說，這點很有實際意義：公司的發展方向，未來的產品策略、市場競爭策略多數情況下都是老板憑借多年的行業市場打拼經驗與直覺來確定；第二點就是管理團隊的打造。企業有了明確的發展戰略后，剩下的問題就是如何保證戰略目標的實現，要達到此目的，關鍵要看這個企業的管理團隊如何，這個團隊有沒有系統分解企業戰略的能力、有沒有高效的執行力、有沒有優秀的流程制定與優化能力、有沒有較強的自我更新能力（各級、各類崗位人員的儲備、培養及相關機制的建立）、有沒有較高的凝聚力，具備了這五種能力的團隊就是一個優秀的團隊。
按個人理解，老板最重要的職責就是上面提到的兩點：制訂企業發展戰略、打造優秀的管理團隊。這兩項做好了，企業就能良好地運轉，老板就可以悠閑地去釣魚、喝咖啡了，呵呵！
企業戰略的制訂，別人無法替代（特別是民營中小企業），完全決定于老板的眼光能看多遠、看多深，而管理團隊的打造，雖然老板起到關鍵、決定性的作用，但不一定需要老板事必躬親，在保證充足溝通、認同與支持的情況下，由企業的高層領導具體操作執行是很正常的。老板做框架式的宏觀規劃，給予戰略性的思想指導即可。
以上是從企業宏觀角度粗略的說明，在此思想意識前提下，方可具體到企業內部管理團隊的打造方面。管理團隊的打造終極目標就是創建打造一個管理團隊系統，這個系統=人+企業運行體系規則，這個系統能夠在運轉過程中不斷自我完善升級，而不是僅僅培養出幾名優秀的管理人員。
要打造的這個管理團隊系統一定要具備前面所說的五種能力，這五種能力既是對企業中人的要求，也是對企業運行體系規則的要求，是兩方面的，否則就不能說是一個優秀的管理團隊系統或合格的管理團隊。無論是企業老板還是企業其他高層領導，一定要有這種高度與深度的評判準則，否則所建立的就不是一個合格的管理團隊系統，充其量只能成為一個群體，也就是管理團隊系統=人+人+不系統的企業運行體系規則。
有了以上團隊管理的思想準則和評判準則，就為企業日常的員工管理指明了工作方向和目標。但僅僅到此還不夠，還要認識到管理團隊的五個特征：
一 長期性。
要打造一個優秀的管理團隊絕不是一朝一夕的事情，需要長期堅持去做，一兩個月不夠，一兩年不夠，對于一個一二多人的銷售型企業來說，沒有四五年的時間也難以做好，因為一方面企業中的人需要在實踐中接受新思想，要被動或主動地改變自己，要在實踐中嘗試、獲取經驗，還要再學習再提升；另一方面企業體系運行規則需要建立、磨合、完善、優化，再磨合、再完善優化。這兩方面要做好，是需要時間和做大量瑣碎的工作。并且還會隨著企業的不斷發展隨時調整。世界級的優秀企業發展歷史已經很明確的驗證了這一點，一旦管理團隊打造成功，就會形成一種非常有競爭力的管理模式，今后企業的發展無論是市場區域的擴張、產品種類的增加還是多元化發展，在很大程度上就是成功管理模式的移植。
二 復雜性。
人都是有思想、有主見、有自己獨特價值觀、是非觀的。人是企業五大管理要素中最重要、最復雜的一個，具有最大程度和最多因素的可變性，讓人改變觀念、習慣性的東西是很不容易的。再有就是現在企業中80后員工是骨干，90后員工是未來的儲備骨干力量，不同時代的員工觀念上、認知上的差異較大。這些方面既決定了員工管理的復雜性，又決定了員工管理的長期性。
企業體系運行規則同樣是一個系統工程，同時兼具邏輯性與靈活性、系統性與獨立性，對設計者有很高的管理水平要求和系統思維能力等綜合要求，對系統中的人也有較高的綜合素質要求。
這兩方面都決定了團隊建設的復雜性。
三 靈活性。
員工個體差異很大，有喜歡靜的、有喜歡動的、有擅長搞技術的、有擅長交際的，即使同一類型的人，也因成長的社會環境不同、家庭環境不同而表現出較大的差異性，因此，我個人不贊同統一的員工管理方法。簡單的一個例子：同樣都是遲到的員工，處理方式方法不一定完全相同，在執行公司制度時要因人而異，或剛或柔，制定企業規章制度的目的不是為了處罰員工，是為了告訴員工應該怎么做、企業提倡什么。孩子犯錯后，父親邊打邊教訓，打是一種方式，教訓才是目的，但有的孩子不一定適合打這種方式、孩子大些后更不能用打的方式。如果都是一種方式處理一種問題，那“管理”也太簡單了，誰都能做好。當然也不是說管理如何復雜、如何高深莫測，就像打太極拳一樣，因勢利導、出無定招，這才是最高境界，既簡單，又復雜。理解了運用起來就簡單，不太理解就感覺很復雜。武功高手到了很高的境界，是不需要好的兵器和招式的，飛花摘葉、以招拆招就能讓對手一敗涂地。
企業中人的管理要有靈活性，企業體系運行規則制定時是框架式的，但執行時同樣也需要靈活性。
四 系統性。
管理團隊建設是一項系統的工程，不是多做幾次培訓、多發點工資、搞點高壓政策就能做好的，那只是“點”的做法，團隊中每一個人都受到工作、生活、環境、家庭、公司文化等等多方面的綜合影響，要多方位、多層面展開。自古就有用兵之法攻心為上，企業中同樣適用。各個員工的需求、理想不同，作為企業這個平臺，要想真正做大做強，就必須在企業資源、平臺、價值觀允許的范圍內，盡量幫助員工實現個人目標，達到攻心為上的高度，由此凝聚起來的員工力量將會持續不斷地發揮著威力，推動著企業高速、穩定地發展。員工管理系統性的表現就是以“攻心為上”為中心，在企業條件允許范圍內，形成一個多層面、多方向、多種方式方法相結合的立體運作系統達到有效管理的目的，而不是單單做幾個點。
五 局限性。
這里的局限性是針對企業來講的，企業的資源、平臺是有限的，企業文化也有局限性，不是所有的人員都適合在本企業里做。這為員工招聘者提出了潛在的要求，無論是基層員工還是管理人員，盡量吸納那些與企業整體環境“共識”較多的人員，降低招聘成本與用人風險。雖然是“鐵打的營盤流水的兵”，雖然中國人口眾多、人才濟濟，但企業沒有教育全民的義務，也沒有精力來“改造”各色人等，在招聘這一關就要盡量把好，減少不必要的招聘成本，更是為了降低培養成本和人才流失風險。
企業中正常工作的員工多數都已經適應了企業環境，但人的思想總是處于變化的狀態，此問題在“企業用人PK男人找老婆”一文中笑談過，在此不再多說。企業要建立起相關的應對機制，不適合的推出企業的大門。
以上是團隊的五個基本特性，在此基礎上根據打造優秀管理團隊所需要的五項能力逐一展開說明。
一 企業戰略分解能力。
這是一個優秀的管理團隊非常重要的一項能力。企業中從上到下所有的部門管理人員（部門經理）都要有這種能力。老板沒有精力也不可能把企業戰略分解到相應的部門、崗位，而企業戰略如果沒有得到系統的有效分解，落不了地，戰略目標的實現只能是一個美麗的泡影，僅靠老板一個人聲嘶力竭地吶喊，在企業中往往會形成口號、流于形式，難以實現戰略目標。因此團隊建設中很重要的一項工作就是要各部門管理人員學會分解企業戰略，學會設計本部門及部門內各崗位的工作目標，而不是老板說一就做一、說二就做二，否則會累死老板、累死手下的員工，或者經常被老板罵、被部署抱怨而兩頭受氣。大型企業非常重視戰略研討分解的意義就在此，不惜三天三夜封閉式在酒店花好多銀子搞戰略研討和指標分解，的確有其重要的意義。各部門管理人員學會了戰略分解，明確了職責范圍內應該完成的年度、季度、月度任務，其日常工作忙而不“盲”、緊而不亂。各部門日常工作也有了考核目標和考核標準，再加上例行的周會、月會制，在內部管理上，老板就會輕松很多，不必整天追這個經理、問那個主任，整個團隊形成了“計劃—執行—檢查考核—改進—再計劃”的良性系統運作。
二、高效的執行力。
企業戰略分解后，形成了各部門明確的工作項目、目標，剩下的就是有序、高效的執行問題。高效的執行力來源于以下兩個方面。
1 企業高層包括老板在內的以身作則。老板說到做到，其他的高層就“不好意思”說到做不到；高層說到做到了，中層、基層就“不好意思”說到做不到。這是個企業文化層面的問題，老板影響高層、高層影響中層，逐級影響，習慣成自然，就會沉淀為企業文化的一部分，一旦形成企業文化，它的“同化”作用的威力就展現出來了，在這種文化氛圍中，新進的員工也將很快被“同化”，溶入到企業環境中來，不適合的也將很快被淘汰。從某個角度來說，這是高效執行力的一個“胡蘿卜因素”。
2 科學合理的績效管理。通過設計適應企業發展階段和階段性工作重點及合理的考核項目的績效考核方案，直接與員工收益掛鉤，“強迫”各級管理人員提高執行力。從某個角度來說，這是高效執行力的一個“大棒因素”。
績效管理不是單純的考核，要考慮企業的管理水平、員工整體素質，要考慮企業戰略目標和階段性工作重點如何納入績效管理，要考慮到適合的考核項目。崗位工作的重點不一定就是考核的最重要項目，考核項目多而全不一定好，甚至可能適得其反。一個好的考核方案不一定繁雜，但一定凝聚著設計者的心血。將考核結果與各級員工薪酬、職位提升掛鉤， “強行”告訴員工哪些要重點做、哪些要做到最好、企業提倡什么等等，促使各級員工“不得不”努力去做。當然，績效考核絕不是為了考核而考核，由于要闡述的側重點不同，在此無須把績效管理展開討論。
舉個低俗的例子，就像驢拉磨一樣，前面有引誘的食物，后面有趕著的鞭子，效率就有了。在提高、固化團隊執行力方面，“胡蘿卜+大棒”的策略效果還是不錯的。
三、優秀的流程優化能力。
企業的各級管理者都必須要有工作流程化的意識。每一類、每一項工作都有其程序，流程在日常工作中處處存在，更多的是沒有書面化、程序化。各級、各崗位人員都要學會做自己職責范圍內的工作流程，并且隨著企業發展要及時優化工作流程。對于管理者來說，還要關注、優化部門范圍內的跨崗位的工作流程，因為每個人或每個崗位的工作肯定會與其他崗位有關聯，而位居其中的員工在做或優化這類流程會存在協調難的問題，作為其上級主管則有責任整合優化與本部門內有關聯的各項工作流程，同樣高層管理人員也要有制定、優化各部門間工作流程的意識。
廈門航空公司僅就飛機起飛前確認是否拔掉輪子的保險銷子一個簡單的工作流程，足足寫了四頁A4的紙，這就是工作的標準化、流程化，這代表了一個企業規范化管理的水平。真正優秀的企業不無采用流程化的工作方式，這往往給我們處在“成長期”的中小民企的感覺好像是多此一舉、太麻煩，這是多年“粗放式”管理造成的認知誤差，企業中除了看得到的物流之外，剩下的就是看不到摸不著的“立體信息流”系統，信息流的速度、質量如何，就是要看信息流渠道建設的如何，就是工作流程化合理的程度、企業整體優化流程的能力如何。
企業流程化的系統運作不會因某一個重要崗位人員的流動而影響工作質量，這才是“鐵打的營盤流水的兵”的本質。而民企中經常是重要崗位人員離職了，所有的東西都在他腦子里帶走了，新接替的人員上崗后“摸不著頭腦”，只能從頭再來，這種現象太多了。
工作流程化是企業各級員工必須要做的一項工作，不僅要做流程，還要會優化流程、整合流程。伴隨著企業的發展階段變化，企業管理就是在不斷地突破不同的瓶頸，由簡單到復雜（企業發展過程中），再到簡單（企業成熟期），其中就是流程從無到有，從簡單到復雜，再優化、整合的一個過程。
四、較強的自我更新能力。
團隊打造不僅是培養起合格的各級人才，還要培養起各級人才識才、育才的能力。對于企業中其他部門來說，人力資源部門扮演了教練員的角色，起初的工作更多的是給別的部門送“魚”吃，時間久了，人力資源部門要教會其他部門如何“漁”。人力資源部門不僅要“授之以漁”，還要在企業管理系統中建立起這種從“授魚”到“授漁”的機制，兩者缺一不可。整個團隊的管理層具備了識才、育才的能力，又有了“章法”可循，這個團隊也就具備了自我更新能力。完善的團隊系統自身有意識考慮建立后續人才儲備，保證了企業系統的穩定發展。這是自我更新的一方面，是硬件——人的方面。再一方面的自我更新就是上面提到的流程優化，是軟件——管理系統方面。
五、較高的凝聚力。
這點更多的體現在企業文化方面。不客氣的說，團隊的凝聚力會帶有先天的“基因”——受企業老板的人生觀、價值觀影響。個人曾接觸過一個企業，感覺到企業里烏煙瘴氣，互相猜忌，在尋找根源時，難以置信的發現竟然是老板私下故意破壞自己團隊的凝聚力！后來想明白了，是和這個企業的老板管理策略有關，從某個角度上講，老板這樣做有他的“道理”。
“家和萬事興”同樣適用于企業這個“大家庭”，這里的“和”當然不是無原則的“和”。從上到下工作協調順利，工作氛圍緊張、活潑，尤其是80年代以后的員工更看重工作的環境氛圍。嚴防拉幫結派的“政治斗爭”出現，為員工創造一個良好的工作、成長環境。
整體來說，個人認為員工管理沒有固定的方式方法，只有規律性的框架指導思想，企業環境不同、行業不同、員工特征不同，一個藥方治不了百病。記得去年在濟南的企業里，老板私下對我說他有個想法：只要公司盈利，就在當月拿出利潤的10%給大家發獎金，如果不盈利就不發。我說這樣不好，還不如把這部分資金以福利的形式付給做的好的員工，當即老板讓我起草一個調動員工工作積極性的福利文件，我說沒法起草，靈活運用的成分太多，總不能把春節、中秋節發福利寫到文件里去吧，要因時因事靈活掌握，甚至經常讓員工有出乎意料的感覺，這才能真正發揮出福利的作用。
以上內容是根據個人在人力資源工作經歷中的感受，談到的企業中管理團隊打造的框架性思路。
從以上內容也能夠看出，“人力資源”工作絕不單單是人力資源一個部門的工作，人力資源部門起一個總體策劃、指導、輔助公司各部門做好人力資源工作的作用，其實企業中上至老板，下至基礎管理崗位，都在做人力資源工作，不然企業就不會運轉了。呵呵！因此，也可以說，人力資源部門是站在企業系統外的“教練”。
