“企業(yè)管理就是抓住這三件事，客戶、流程與績效”
這話是華為任總說的。這么簡單嗎？仔細想一想，企業(yè)管理千頭萬緒，其實認真歸納起來，卻也就是這么三件事。但事情就是這樣，往往越是看起來簡單，就越難做。因為簡單的事情，大家都能做。
結果大家都能做的事反而成了最難做的事情。因為除非你比大家做得好得多很多，你才會青出于藍，產生吸引力。
而現實是，你要做到與大家一樣已屬不易，要做到好一點就很難，而要做到好很多很多，并且要保持住，更是難上加難。
“產品發(fā)展的路標是客戶需求導向。”
“這是我們一切工作的出發(fā)點與歸宿，這是華為的魂。”
2001年彼德·杜拉克在發(fā)表《管理的實踐》47年后，再次強調企業(yè)的使命過去是，現在仍然是——創(chuàng)造顧客。估計再過470年，它還是企業(yè)的唯一使命。
這個使命是奠定在黃金法則的基礎之上的，它蘊涵的崇高精神、豐富哲理和展現的美好前景，無疑可以牽引出人性的真善美情懷，使人浮想聯翩。正因為如此，現在幾乎所有的企業(yè)，所有的組織都制定了以顧客為中心的使命闡述或是公司宗旨之類的文件。
但企業(yè)內照樣有人把技術當作出發(fā)點與歸宿，照樣有走不出部門圍墻的靈魂，照樣有人動手腳做假賬。可見把路標寫在紙上容易，樹立在人人心中難。
路標，說到底，是一種直覺，是一種高尚的本能，是與潛意識兼容的一種信仰。
首先，它是企業(yè)法人的信仰，其次它必須成為是企業(yè)所有成員的信仰。信仰不是可有可無的，是與生命悠關的頭等大事。你所看見的、做出來的，都是你所信仰的。難怪應用心理學之父威廉·詹姆斯說，“信仰創(chuàng)造出事實”。《圣經》上更是說，“萬物因為你的信仰而造就”。
在企業(yè)管理的實踐中，如何把法人的信仰轉化為每一個人的信仰，顯然是非常艱巨、非常細致、非常藝術化的長期工作。如果說因為是代表著真理，所以你不信也得信，采用這樣的強硬態(tài)度，或反正是善有善報惡有惡報，你信不信由自可，采用那樣的放任態(tài)度，恐怕都行不通。企業(yè)不是搞文藝復興的地方，也沒有搞文藝復興的責任，但可從中得到一些啟示，干部可以通過創(chuàng)造性的方法，一點一滴地啟發(fā)出員工的真善美情懷，幫助他們建立起心中的路標，精心播種，精心耕耘，在獻身于客戶的事業(yè)中實現自我，收獲人生，使企業(yè)的靈魂由此而得到凝聚。
認真做好第一件事，難！可是不管多么難，也得做。
沒有信仰的地方只能長雜草，長不成大樹森林。
沒有靈魂的企業(yè)像一盤散沙，聚不起高樓大廈。
“企業(yè)管理的目標是流程化組織建設。”
好，路標已確立，信仰有可依。
當客戶成為我們一切工作的出發(fā)點以后，公司的一切必須隨之而調整。雖然我們把客戶當上帝，絞盡腦汁地研究他們，但客戶對我們如何進行調整，如何建立組織結構，其實都是不感興趣的。他們對我們的內部運作永遠都不會感興趣，他們感興趣的只有結果，以及為此而必須付出的代價。以結果論成敗、以價格評高低，正是客戶的這種天生屬性催生了以流程化組織建設為中心的企業(yè)。因為只有流程——這種從顧客需求端來，又回到顧客需求端去的組織，才能適應顧客的這種天生屬性。
流程編織成組織的大網，環(huán)環(huán)相扣，眼眼相通，路標接著路標，任務連著任務，牽一發(fā)而動全身。“就像一條龍一樣，不管如何舞動，其身軀內部的所有關節(jié)的相互關系都不會變動，龍頭就如Marketing(營銷)，它不斷追尋客戶需求，身體就隨龍頭不斷擺動，因為身體內部所有的相互關系都不變化，使得管理簡單，成本低”。(摘自任總2003年5月25日在干部管理培訓班上的講話)
這，就是流程化組織的內部關系。墨子說，“兼相愛，交相利”。愛別人的人才會得到相互友愛，利他人的人才會得到互惠互利。讓上、下游都滿意的人，才會得到相互滿意。實現了流程化組織的企業(yè)的一個最重要的標志就是，人人敢于承擔責任，沒有任何人會打官腔，推諉客戶的需求，沒有人會打著對流程負責的借口，而推卸對客戶的責任。流程就像鐵路系統，假使客戶的目的地都是北京，但他們一定會就近上車，因為省錢省時間。
但如果有客戶要在上游石家莊上車，你說對不起，按我們的流程，你必須到下游深圳來上車，這豈不是很莫名其妙，很荒唐，很不負責任的事嗎？但這樣荒唐的事就在我們身邊不斷發(fā)生，這是對流程負責嗎？不是!這是繁文縟節(jié)、官僚作風，是冷漠與麻木不仁。流程其實是很需要一點當機立斷、承擔責任的主動精神的，是很需要一點高尚的本能——良知的。我們千萬不要流程還沒有建設好，就把負責的精神全丟光。
“槍聲就是命令，我們說，需求就是命令，我們一定要重視客戶需求”。這話是任總說的。是流程就要重視客戶需求，就要能方便他們就近上車，讓他們及時趕到北京天安門，不錯過看升五星紅旗的機會，而留下終生遺憾。千頭萬緒，歸根結底，責任止于流程!
“現在我們的管理線已經開始清晰了，所以我們要追求管理線的效率。”
績效就是利潤率。
企業(yè)是社會和經濟的器官，增加價值和創(chuàng)造財富是它唯一的功能，不出績效，留它干什么？利潤率是考核企業(yè)的關鍵指標，它是企業(yè)的新鮮血液，企業(yè)的宏觀商業(yè)發(fā)展模式以及相應的微觀商業(yè)模式全靠血液的循環(huán)才能運轉。但從經濟學的角度來說，企業(yè)內部的一切都是成本，每一個主要目標都存在著風險，甚至潛在著大出血的危機。如果沒有績效來支持這些主要目標，企業(yè)很容易滑落到一種無可奈何的邊緣狀態(tài)，生存處于岌岌可危之中。
舉國際化營銷這個首要目標為例。國際化營銷是靠什么支持的，不是靠外語，而是靠外匯。國際營銷一動，各種風險就來，退貨索賠的，告狀侵權的，反傾銷的，低價打壓的，風險不斷。說好話沒門，求情不頂用，退縮是死路一條，正中人家下懷，就是要把你打回老家去。所以歸根到底，只有硬碰硬，用外匯頂上去。于是，眼看著寶貴的外匯像開了閘的洪水一樣，嘩嘩地流出去。那種驚心動魄的場面，就是久經沙場的老將，看了也很難不發(fā)虛。難怪郭平要發(fā)感慨，要不是當年泡沫時期，攢下充裕的現金作后盾，果斷地走出國際營銷這一步，今天是無論如何也沒有這個膽量敢走出去的。說到底，國際化營銷就是一場打現金流的戰(zhàn)爭，誰能保持充裕的現金流，誰就能笑到最后，成為最終的勝利者。記得任總2001年在參觀日本大坂的古城堡時，曾對著城堡里的一口深水井若有所思，說，“這就是現金流，只要保住它，這個城堡就可以守下去。”
同樣地，在人力資源方面，在變革目標方面，在資金資源目標方面，在設備資源目標方面，在戰(zhàn)略協作目標方面，無一不是存在著巨大的風險的。企業(yè)必勝的信心不能建立在它會有遠見卓識，能回避風險的假設之上，只能建立在績效的基礎之上。說得難聽一點，這就叫人窮志短、財大氣粗。資本、資本、只有資本才能救企業(yè)，只有以最小的成本獲取的資本才是企業(yè)抵御風險的強有力保證。沒有績效，企業(yè)的靈魂無論多么崇高，只是死靈魂，企業(yè)的商業(yè)模式無論多么宏觀偉大，只是空殼子。只有出績效，企業(yè)才能活著，才能活出意義來。
KSF是一種能體現管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節(jié)，這個模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業(yè)進行價值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
一方面讓員工有安全感和收入保障，薪酬不斷增加；另一方面幫助老板留住優(yōu)秀人才，低成本高回報。
一句話：讓員工加薪，讓企業(yè)增利！
1）企業(yè)應該購買的是員工創(chuàng)造的顯性價值，而不是學歷、資歷、文憑、學歷、體力、時間等2）員工的薪酬應該與員工的價值做全面的融合3）給員工開放價值渠道同時也是加薪的渠道4）員工實現自我加薪，做到月度即時激勵5）將管理者轉化成為經營者，與老板的思維、利益高度統一。
一個企業(yè)的生產經理，工資怎么發(fā)？按照傳統的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保證不出什么問題就行了。至于費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關系，他也不會在意。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老板和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
如果采用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
KI:根據數據分析，我們選取平衡點68720，產量每超過500，獎勵經理25元，每降低500，少發(fā)25元；以此類推：
K2：輔料成本率：平衡點：6.83%，每降低0.02%獎勵8元，每超出0.02%，少發(fā) 8元；
K3：工資費用率：平衡點：5.69%，每降低0.01%獎勵6元，每超出0.01%，少發(fā) 6元；
K4:產品性能合格率：平衡點：30%，每超過5%，獎勵經理50元，每降低5%，少發(fā)50元；
K5：附件報廢率：平衡點：0.51%，每降低0.01%獎勵11元，每超出0.01%，少發(fā) 11元；
K6：核心員工保留人數：平衡點：11，當月0流失，全發(fā)，半年0流失再獎勵200元，每流失一人 少發(fā) 100元；
K7:..............
對員工而言，加薪有6-8個加薪渠道，而且加薪沒有上限，能拿多少收入完全取決于自己本身，極大的激發(fā)了員工工作的積極性，激勵員工自己為自己拼命干！
適用對象：二線基礎崗位、操作人員
1、多勞多得：讓員工為自己干，做得越多越好，收入就應該相對越高；
2、一專多能：在擁有一技之長的基礎上，在有主職角色的基礎上，讓員工可以同時承擔更多的工作角色，發(fā)揮更大的價值；
3、復合價值：根據工作流程與工作量，以高效為目標，合并部門、崗位的職責功能，3個人干4個人甚至5個人的活，通過優(yōu)化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。
底薪+成果價值+效果產值+特別激勵+年終獎底薪：保障員工基本生活；成果價值：做事做價值做結果，比如做完這個事，給多少錢；效果產值：將價值貢獻轉化為生產力：做完這個事，按這個事產值的銷售額按一定比例提成；特別獎勵：對特別貢獻的認可和獎勵。
PPV舉例-導入流程
1、二線員工工作重新梳理并細化標準。
2、每項工作根據定價公式給予定價。
3、員工每月自報產值，多勞多得。
4、工作效率大大提升，真正實現3個人干5個人的活，拿4個人的工資。
小結：將有價值的工作定價計薪，鼓勵員工積極做事做結果、多做份外之事。
