解讀格力資產負債表（2010）
對格力電器，很多人都在疑問。自己也一樣，整理一下思路，看看到底怎樣！
比較一下格力、美的、海爾和海信的年報就會發現；相對于其他三家白電的廠商，雖然格力的ROE很高，但總資產周轉率和ROA較差，好像效率較低；而財務杠桿又太高，顯得風險偏高。
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ROE |
ROA |
凈利潤率 |
總資產周轉率 |
財務杠桿 |
| 格力電器 |
32.14% |
6.52% |
7.03% |
92.69% |
4.93 |
| 美的電器 |
25.35% |
7.44% |
4.19% |
177.29% |
3.41 |
| 青島海爾 |
28.98% |
6.95% |
3.36% |
207.02% |
4.17 |
| 海信電器 |
14.72% |
6.68% |
3.93% |
170.19% |
2.20 |
這究竟是怎么一回事？還是先看看格力的資產負債表吧。
1.1）資產負債表結構
從這個資產負債表中看到，格力的資產大部分是流動資產，固定資產和無形資產所占的比例很小；負債也大部分是流動負債，股東權益部分雖然不大只占到總資產的20%左右，但足夠覆蓋非流動資產部分。資產的流動性沒問題。
從資金的來源看，有兩部分值得注意，這在其他家電公司的報表上是很少見的，預收賬款和其他流動負債（主要是銷售返利），分別占到資產的18.3%（120億）和15.8%（100億），合計占到總資產的34%。
－預收賬款是經銷商提前付的款，大部分是銀行承兌匯票。因為格力要求先付款后發貨，收到錢后，沒能及時出貨的都在這里；
－其他流動負債中主要是銷售返利（占大約80%，另外是空調安裝費），這是格力向經銷商提供的淡季提貨補貼和年終返利，在年底和淡季結束時才結算。
其實這兩部分是格力競爭優勢的體現。先給錢再發貨，顯示了格力對渠道的控制力；淡季和年底的返利，則是格力首創的運營模式，將經銷商牢牢地捆在身邊。正是這種胡蘿卜加大棒的政策，成就了今天的格力。
根據2010年年報，對應608億的銷售收入，格力提供78億的銷售返利（因為報表沒有其他信息，假設格力當年的返利在下一年度全部返給經銷商），而美的對應745億的銷售收入，只有24億的銷售返利。海爾和海信的年報沒列這一項，按銷售收入的3%計，分別是18億和6億。
相對于其他公司，這些預收款和銷售返利是資產負債表中一筆額外的資金來源。想象一下這種情形：
1）格力直接在售價上打折，不再提供銷售返利（銷售凈價保持不變，毛利率不變）；
2）貨款結算方式改成貨到付款，不再要求預付貨款。
這樣的話，格力的總資產將減少200億，變成450億，如下圖，最上面的灰色區域是假設減少的預收款和銷售返利及對應的現金和應收票據。
按照調整后的資產負債表來看格力的表現，因為總資產的減少，財務杠桿比率下降為3.38，僅次于海信；總資產周轉率提升到1.35次，和其他三間公司相差不大，還是墊底；但因為超高的凈利潤率7.03%，ROA提高到9.51%，ROE還是最高的32.14%。如果這樣看，格力的表現是不是很棒呢？
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ROE |
ROA |
凈利潤率 |
總資產周轉率 |
財務杠桿 |
| 格力電器 |
32.14% |
6.52% |
7.03% |
92.69% |
4.93 |
| 格力電器（調） |
32.14% |
9.51% |
7.03% |
135.20% |
3.38 |
| 美的電器 |
25.35% |
7.44% |
4.19% |
177.29% |
3.41 |
| 青島海爾 |
28.98% |
6.95% |
3.36% |
207.02% |
4.17 |
| 海信電器 |
14.72% |
6.68% |
3.93% |
170.19% |
2.20 |
但是，兩相比較，如果可以占用更多的無息負債，保留充分的流動性，而且對股東的回報保持不變的情況下，格力的目前的做法是不是一種更好的選擇呢？
1.2）流動性分析
由于格力有大量的應收票據和賬款，很多人對格力的現金流抱有疑問，認為每年賺到的利潤都留在了應收賬款里，只是紙上富貴，其實針對這個問題，可以從流動資產和負債兩方面來分析：
1）流動資產主要包括：現金及存款、應收票據、應收賬款、預付款及存貨，其中應收賬款、預付款及存貨的變現能力不強；應收票據，特別是銀行承兌匯票，可以直接到銀行貼現、質押或背書，相當于準現金。這幾年，格力會趁著銀行的貼現利率低，將匯票拿去貼現或質押；或者因為貼現利率高，而將匯票持有到期。導致現金余額變得忽高忽低，于是，引發了很多人的困惑。
2）流動負債主要包括：短期借款、應付賬款、預收款及其他流動負債中的銷售返利，其中大量的預收款是格力的競爭力的體現，這部分負債是不需要用現金償還的，只要從庫存中發貨就行了。需要關注的是短期借款、應付賬款及銷售返利這三部分，在這里的銷售返利也是格力的特色，主要包括淡季提貨貼息補貼和年終返利。
考慮到銀行承兌匯票的流通性，將應收票據看作準現金，簡單對比現金+應收票據和應付+返利+短期借款，就可以看出格力的支付能力（或是經營性現金流）是否有問題。
這張圖反映的是上面提到的流動資產和流動負債部分對應當季銷售收入的周轉天數，可以看到，如果不考慮季節因素（以后再談季節性的影響），格力的支付能力正在逐漸改善。紅色曲線的含義是：現金（包括應收票據，主要是銀行承兌匯票）在支付完應付賬款、銷售返利和短期借款后，還能支持約100天的銷售（2011年9月）。
下面比較一下，四間白電企業各自的營運資金周轉天數，可以清楚看到格力的對上下游的控制力很強，無償占用了上下游廠商的大量資金。其實這種比較不完全準確，如果某一家做了大量的應收票據的貼的話，應收賬款就會很少，而顯得營運資金的周轉很快（最好能找到一個指標，可以過濾掉票據貼現的影響）：
1）凈應收款＝應收款－預收款－銷售返利，美的最少19.2天，格力21天（海爾和海信報表上沒說明，按銷售收入的3%計銷售返利）；
2）庫存，海爾最少21.4天，格力最多69.4天；
3）凈應付款＝應付款－預付款，格力最長121天；
4）營運資金周轉天數＝凈應付+庫存－凈應收，格力-30.7天，海爾-7.6天，美的0.8天，海信53.1天。
從這里可以看到，格力表現其實是最好。
有人可能會懷疑，2011年三季報顯示，格力收到創記錄的229億的預收款，空調就這么好賣嗎？如果沒有這么多的預收款，格力的表現就沒這么好看了。
大家要了解，格力是要求先付款后發貨的，如果收到了銀行承兌匯票（預收款），而月底結賬前還沒來得及出貨，這筆資金就只能記到應收票據。所以，格力的預收款越多，應收票據也越多；或者說，格力大量的應收票據是由于先收款后發貨的銷售政策造成的（想像一下，如果沒有款到發貨的政策，就不會出現未發貨也記入應收款的情形）。
另外，空調銷售的季節性問題，是格力每年9月收到巨額預收款的原因。
由于空調是一種資金密集型產業，且體積較大，無論從資金還是庫容角度，廠家都不可能在淡季時大規模生產以備旺季所需。但當旺季到來，市場井噴時你再去生產，卻早已來不及了。所以，唯一的解決方法只能是讓經銷商在淡季時就把空調提回家去。1995年格力首創了淡季提貨補貼的銷售政策。
格力將每年的8月1日至第二年的7月31日定義為一個冷凍年度，其中8月1日至第二年3月31日為淡季，4月1日至7月31日為旺季。為鼓勵經銷商在淡季提貨，提供淡季貼息。淡季貼息與提貨政策在8月份最高，之后逐月遞減，到第二年3月份結束。3月份結束后，也就是淡季結束后，格力會通過通補政策對經銷商整個的淡季提貨進行獎勵，但會對經銷商有一個量的要求，一般是必須完成全年任務的60%。
比較2007年12月以來的預收款和下季的銷售收入，可以清楚看到，每年9月的預收款收得最多（預收款周轉天數＝預收款/下季的銷售收入x 91），然后逐漸減少，旺季降到最低，再周而復始。這說明淡季提貨返利政策經過多年的實施以來，經銷商已經能充分得利用規則而使自己的利益最大，由于8月的返利最高，大家紛紛在淡季（8－9月）匯款要貨。這就是每年9月，格力收到大量預收款的原因。
如果比較單季的銷售收入也可以看到，自從2009年開始，格力的旺季不是在4－6月，而是在7－9月，和美的、海爾的銷售旺季不同。
