這是粥左羅的第 1522 期分享
作者 | 薛冬霞 編輯 | 易小颯
來源 | 華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
分享 | 粥左羅（ID：fangdushe520）
很多人都聽過一種觀點，人和人的核心差距，在于認知層次不同。
但這句話你不一定理解透了，比如，一個人的認知層次有哪幾層？不同層次之間的差異體現在哪里？如何才能提高自己的認知層次？
今天分享的這篇文章，對這個問題的解讀很詳細，推薦你認真閱讀，希望對你有所啟發。
假設你們公司想推出一款新產品，你讓下屬做個市場調研。后來下屬把報告呈報給你，你一看覺得寫得一團糟，條理不清晰、數據不充分，你直搖頭。這個時候，你會怎么想？認知層次決定一個人的格局
6個層次，你在哪一層？
愛因斯坦說：“你無法在制造問題的同一思維層次上，解決這個問題。”
也就是說，要解決問題需要思維認知上的升級，否則問題可能就難以得到解決。
其實人與人之間的差距，就在于認知層次的差異，就像下面這張圖，有的人沒有讀書，他的認知層次比較低，只能站在地上，被墻畫蒙蔽雙眼，看不到真實的世界；
有些人讀了些書，站得高了些，能看到真實的世界，但是看到的是一個臟亂的世界；而少數人讀了許多書，他能夠領略到更為美好廣闊的世界一樣。
神經語言程序領域的大師，羅伯特·迪爾茨把人的認知，分為6個層次，形成一個叫做“邏輯層次”分析工具。環境層、行為層、能力層、信念/價值觀層、身份層與愿景層。
認知模式在環境層的人，聚焦于外在環境、支持條件，類似于心理學上的“外部歸因”，認為問題的出現，都是別人的錯或者環境不好。比如，生意不好做是因為競爭太激烈，自己沒有得到晉升是領導偏心等，其主要的應對模式是“抱怨”。思維模式在行為層的人，關注于自身行為，他們認為問題的出現，是因為自己的行動力不夠。其主要的應對模式是“行動、行動、再行動”，比如工資低就多加班，賺更多的加班費。思維模式在能力層的人，關注于能力提升，他們認為問題的出現，是因為自己能力不夠。主要的應對模式是“學習、學習，再學習”，比如，工作沒有做好是因為能力不夠，側重于提升自己的能力。思維模式在這個層次的人，關注的是什么對自己重要，自己想要的究竟是什么，其主要的應對模式是“要做對的事情”。思維模式在這個層次的人，關注的是“我是誰，我想成為一個什么樣的人。”其主要的應對模式是，“因為我是一個什么樣的人，所以我會做出某種選擇和行動”。思維模式在愿景層的人，關注的是“我與這個世界的關系是什么樣的？我如何能改變世界？” 其主要的應對模式是，“如何改變這個世界，讓它更好？”這個世界只有極少數人，能夠達到愿景層，因為他們思考的是與這個世界的關系。喬布斯“活著就是為改變世界”、馬斯克“我非常希望人類有光明的未來”、特蕾莎修女“將你所擁有最好的東西獻給世界，可能永遠都不夠，不管怎樣，還是要將最好的東西付出”。對于同一個人來講，思維認知會在不同的層次之間切換。考慮公司的發展方向或者自己的人生選擇時，需要考慮到上三層，而方向決定之后的執行，更多的考慮在下三層。華為的“20年后，世界通信業三分天下，華為有其一”，就是上三層中身份層的表達，而為了實現這一身份的人才吸納、組織架構設計就是下三層。一個人認知層次的上限，決定了他的高度和事情解決的效果。如果一個人最高的認知層次在行為層，他認為自己生活困頓、窘迫就是自己不夠勤勞，不夠節約，那他的表現就是努力勞作、加班加點，用自己的時間來換取金錢上的節省。如果他升級到能力層，他會去提升自己的專業能力，從而把事情做得更好、更節約時間。就像同樣的數據，手動處理可能用十天；用Excel處理，用一天；用Python處理，也許只用三分鐘，并且差錯率更少。對不同的人來講，在一個低維視角的人眼里無法解決的問題，在一個高維視角的人眼里，可能就會變得很容易解決，甚至連問題本身都會消失。 不同層次之間有什么關系？
看這3點就夠了
第一點，上三層決定下三層。
上三層與下三層的關系，就像物體和物體的影子。改變物體，影子必然改變。
很多人的迷茫或者很多公司的迷茫，都在于過于聚焦于下三層完成情況的好壞，卻很少停下來去對上三層做深度思考，而其實不管是人或公司都是由上三層引領的。
低層次的問題用高層次的認知好解決，但是高層次的問題用低層次的認知難以解決。
身份層次可以解決能力層次的問題，但是反過來不行。比如喬布斯的名言是“活著就是為改變世界”，基于他對自己身份的定位，他才會不斷去創新，才會有創新的能力。
管理學有個冰山模型，冰山上面的是知識、技能與能力；下面自我形象、價值觀、驅動力等方面。在認知層次中，下三層屬于冰山之上的部分，容易改變；而上三層屬于冰山之下的部分，難以改變。因為上三層更多受到基因、人格特質、早年經歷的影響。就像環境很容易改變，而一個人的價值觀，具有很強的穩定性而難以改變。很多去過阿里巴巴的人，感覺在阿里就像打了雞血一樣，貌似在阿里內部沒什么機制、流程，員工把其稱為“生機勃勃的亂”。阿里巴巴從創立的第一天起，就確立了“讓天下沒有難做的生意”的使命。2004年，阿里巴巴將“成為一家持續發展102年的公司”定為愿景，并正式形成了“六脈神劍”的價值觀和文化：客戶第一，團隊合作，擁抱變化，誠信，激情，敬業。2019年，阿里巴巴成立20周年之際，面臨新的歷史機遇，進入新的發展階段。從“六脈神劍”到“新六脈神劍”，是因為使命、愿景、價值觀就是阿里巴巴的DNA。當然很多企業都有自己的愿景、使命和價值觀，不過把其落實到實處的極少。阿里是說到做到，比如在面試新員工的時候，會有阿里老員工組成“聞味官”。這個“聞味道”跟結構化面試不同，主要是聊聊工作，聊聊家庭，這樣“聞味官”就能感覺到，被面試者跟這個組織是否味道相同，其實這就是在于價值觀的匹配與否。反觀很多企業，有嚴格的制度、流程，但是企業因為上三層的不明晰，陷入混亂與迷茫之中。 如何提升認知層次？
給你3個建議
01 黃金圈法則
黃金圈法則，是營銷專家西蒙·斯涅克提出的，核心是：對任何事情，從內而外進行提問，而不是剝洋蔥式的從外而內。
通過首先問“為什么”，透視事物的本質及原因；通過“如何做”，構建事情解決的邏輯體系，找到實現的渠道通路；最后“做什么”，構建紛繁復雜的業務枝蔓體系。
對個人來說，也是首先了解清楚一件事情的緣由與目的，再想行動路線與具體落地執行。
史蒂芬?柯維在《高效能人士的七個習慣》 中，提出“以終為始”的原則，也就是說心中一定要有“終”，才知道應該怎么“始”。他認為，任何事物都需要經過兩次創造，首先是通過基于心智的第一次創造，其次才能通過實際行動進行第二次創造。比如建造一座大樓，要經過大腦中的第一次創造“設計圖紙”，才能有第二次的建設“建造出大樓”。第一次創造的“終”，是第二次創造的“始”，這就是以終為始。作為個人的“終”，是你在離開這個世界時，你希望別人怎么看你，也就是你的愿景、身份、價值觀的思考。對組織來講，德魯克的經典三問“我們的企業是什么？我們的企業將是什么？我們的企業應該是什么？”。拉長時間的維度看一件事情，結果可能完全不同。當下重要的事情，也許以多年后的視角的來看，完全是不同的認識。在職場中的運用
01 部門溝通與協同
在大型組織中，部門協同是個難題，不同部門爭奪剛性資源，因此部門間的推諉、扯皮是常有的事。
如果部門溝通聚焦于下三層，因為崗位職責不同、任務不同難以統一和協調，如果聚焦于上三層，促使大家關注組織的目標，就可能會很快達成意見，使大家力往一處使。
02 員工管理
任何領導可能都聽過員工的抱怨：諸如資源不夠、公司績效考核不合理等。
作為領導要善于給員工升維，如果員工是停留在環境層，領導可以把員工拉升到行為層，比如：
員工說：業績實現難度，因為公司沒有給予相應的政策。
領導可以這樣問：那在現有條件下，你可以做哪些，讓目標可能實現？
員工停留在行為層，會說：工作太多了，都干不過來。
領導可以問：那你覺得可以提升哪些能力，讓你的工作干得更輕松一些？
通過幫員工的認知升維，打開員工的視野與局限，促使目標實現。在職場中，總體來講批評多于表揚，并且常在上三層進行批評，但是上三層的批評會影響員工的自尊、自我效能感，不利于員工成長。更科學的做法是，表揚集中于上三層，批評集中于下三層。比如“你真是一個負責任的人！”就比“你好勤奮啊！”更有激勵作用，而“我感覺你的同理心上不夠。”就比“你真自私，做事只考慮自己！”更容易讓人接受，并且讓改進的方向更加明晰。一個人的邏輯思維有多強大，他的格局就有多大，成就就有多大。“邏輯層次”為我們提供了一個思維模型，提醒人們穿過下三層，去實現對上三層的思考。“思維模型會給你提供一種視角或思維框架，從而決定你觀察事物和看待世界的視角。頂級的思維模型能提高你成功的可能性，并幫你避免失敗。”掌握了邏輯層次的分析工具，實現認知升級，促使人們去探索和發現自我和組織內在的渴望與動力，并以此創建更好的行動方案，最終實現螺旋式的上升。作者介紹：薛冬霞，華夏基石高級合伙人、魯東大學教科院講師、華夏基石e洞察編輯。來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）。該文未經許可，禁止進行轉載、摘編、復制及建立鏡像等任何使用。
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