首先，企業經營不是去管理和約束員工，而是要激發每個員工的潛能。
1.激發員工，而不是安排員工；刺激員工努力向上，而不是等著安排，太多的安排會讓人才死亡。
不給員工下定義，最大限度地發現、挖掘、激發團隊中每名成員的潛能是管理者應該具備的能力。不是每個管理者都具備這種能力。
員工績效結果不好的時候，管理者也要反思自己是否具備培養團隊、激發員工潛能的能力。相當一部分的管理者沒時間和精力去深入地思考和管理，沒時間去想/去規劃如何做好管理。
2.制定制度的初衷，是如何調動員工的積極性和主動性，如何最優化資源配置。重視管理，更要關注初衷。公平的機會，公正的評價，是每一個職場人都渴求的自我價值實現的基本環境，管理者身負創造這種環境的責任。
3.團隊的人數足夠多的時候，管理者的眼光并不太重要了，管理者主要是創造一種公平競爭，積極向上的氛圍，注重賽馬機制的建立。
4.要領悟卓越管理的精髓 ，最好的辦法就是摒棄管理最倚仗的所有工具 。麻省理工大學的理查德 ·洛克對比了墨西哥的兩家耐克 T恤衫工廠的情況 。
A工廠給工人更多的自由 ，請他們幫忙設定生產目標 ，自行組成小組 ，決定如何分解工作 ，授權他們在發現問題時可以停止生產 。 B工廠對生產車間進行嚴格控制 ，要求工人恪守分派的任務 ，設定了嚴格的規則明確工作的時間和方式 。
洛克發現 A工廠工人的生產效率差不多是 B工廠工人的兩倍 （每天 150件 T恤衫對每天80件 ） ，工資收入更高 ，每件 T恤衫的生產成本要低40 % （ 0 .11美元/件對 0 .18美元/件 ） 。
英國謝菲爾德大學的卡瑪爾 ·博迪博士與其他6名研究員對308家公司的22年生產效率情況進行了研究 ，也得出了類似的結論 。
5.過于謹慎的管理者做的是微型管理，會“無限”擠壓下屬的發揮與成長空間，導致下屬失去工作熱情。
員工的積極性與熱情是最重要的，又是非常脆弱的。員工的積極性是一個企業或組織運轉下去最重要的動力，管理者不想著怎么調動這積極性，反而去磨滅這一動力，是不明智的。就像教育孩子一樣，首先培養學習熱情，再去學習知識。
所以，剛開始就要多鼓勵做得好地方，不能總是批評錯誤的地方，等到員工學習到一定程度，再去指出技術細節的錯誤。
經驗欠缺可以日后慢慢積累，但是工作熱情，一旦受到打擊，很長時間內都難以彌補與培養——情緒能量很難恢復，需要懂得保護。
團隊出現因為經驗不足所導致的問題，不要想著去批評、指責，反而要及時給團隊鼓勵，增強團隊下一次會做得更好的信心，增長士氣。
“放大”員工的功勞，降低員工的錯誤。在細小處的肯定可以讓員工獲得被信任的感覺，擁有自信和干勁。尤其是在員工保持良好的工作態度，積極負責的情況下，放手去干，少干預，要求最后對之前的結果復盤。
他們自己會勇敢地正視工作中出現的問題，并會想到解決辦法；盡管會有所損失，但保留下來的是團隊的工作熱情 。
要注重團隊心理建設，打仗的時候軍心一定要穩，沒有后顧之憂地去打仗。一個好的氛圍是非常寶貴的，不要輕易去破壞，要懂得去平衡，懂得去尊重。
6.無法給員工提供試錯的機會和成長的空間，這不是有長遠發展意識的企業，或者可以稱之為“沉不住氣”的企業。
自以為的完美主義實際上格局小了，目光不夠長遠，一時允許犯錯的空間能在未來給予公司持續的進展。當企業成長到一定規模以后，一定會遇到總部對基層的管理鞭長莫及的情況。
這時，如果還要堅持中央集權式管理，則勢必會觸發“大企業病”，而導致企業的衰落。權力下放，讓員工實行自我管理，以激發員工積極性，勢在必行。團隊的工作意愿度決定了公司的發展程度。
7.管理，是要體察人性，引導人性中好的一面盡可能做正確的事，并理解和容忍人性中不光明和不完美的地方。
管理者的核心要給下屬以空間，但是合理的空間就是兩者之間藝術的把控，考究你對個體的深入體會。
如果在清澈見底、毫無雜質的水中，是很難有魚兒存活的，因為沒有微生物及藻類植物生長的空間，同時也沒有制造出足夠的氧氣，沒有食物與氧氣，魚兒自然是沒辦法在這里生存了。
人如果過于“明察秋毫”、“事事洞悉”處處顯得很精明，對人又很嚴苛，是沒有人愿意跟他做朋友的。如果管理者只知道指責和考慮換人，TA不會得到真正的尊敬和信任。當公司有了更多的包容，才會激發員工更多的自主性。
管理是理性和感性和結合，是科學跟藝術的結合，有時候現金流至上，有時候士氣至上。制度化管理與人性化管理要不斷交叉運用。
帶團隊就是帶人心，是潛移默化，慢慢地，一步一步抵達人心。
其次，“快樂的團隊”和“優秀的業績”是兩個非常重要的指標。既要開心，又要有成績，而不是讓員工每天上班都像上墳一樣心情沉重。快樂就是沉浸，忘記時間的流逝，像是在另一個次元。
1.經理水平是預測人員去留最好的單一因素，員工不是離開公司，而是離開糟糕的經理。經理的業績源于團隊成員的努力，所以就經理們個人來說，業績難有巨大差距。但若一定要選出好與不好的經理，差異點就在于“團隊快樂度”。
經理的水平能夠推動績效、員工保留度和開心度，因此也就意味著公司的表現隨著時間推移會越來越好。團隊負責人需要轉變角色，從關注自己轉變為關注別人，關注別人的成長與成就，關注別人的目標與訴求，關注于讓別人的目標如何更好的與自己的目標相匹配。
2.半年進行一次的向上反饋調查，請團隊成員匿名給經理做工作評估：這項調查本身就是一項檢查清單。如果你實現了清單中的每一種行為，你就會成為了不起的經理。
通過管理清單，指導管理者如何做管理——下屬給團隊負責人就管理清單逐項進行打分評價，目的不是獲得這個分數給負責人定位，而是讓負責人知道哪里需要提升——他們需要改進，和下屬溝通獲得下屬的看法，改進之后，再下一個周期里，團隊會繼續給負責人打分，確定管理者的確在改進提升。
要注意，提供這些調查結果是為了經理的職業發展。這些并不會直接影響經理的績效考評結果或薪酬福利。
3.鼓勵整支團隊說出他們對于未來的所看、所想、所懷疑、所擔心、所焦慮和所希望的。
下屬如果主動反饋和管理上級期望，信息同步及時，并且做事情都有計劃或方案的向上同步，上級對下屬的干涉將逐步減少。
一般來說，正是當下屬都沉默不語并且領導者不了解下屬接下來的計劃是什么的時候，就會有想要“干預”的沖動。
當能聽到團隊的真實想法時，領導者能更容易地把嘴巴閉上，并且讓下屬執行他們的計劃。
再者，團隊領導要敢于示弱，同時讓大家放心展現自己的弱點，并且尋求團隊幫助不會對自己產生不利影響。
1.基于彼此的不完美，我們才能建立更深的信任。只有不完美的人才有磨合與共同提升的機會。不完美造就完美的團隊，正如卯隼一樣，如果兩個都是平面就不會起到牢固的特點，只會相互摩擦，直至脫離。
管理者要做的工作就是提供這種氛圍和渠道，讓不完美的人組成的有機整體有更大的作為。團隊成員必須放心地接受彼此的批評。工作中越早被指出弱點，越應該值得慶幸：不會一直麻痹自己到“晚期”才發現/指出。
喝著咖啡，聆聽子彈刺破空氣的聲音，是管理者成熟的標志。
2.有些問題員工自己知道，我們為什么還要強調呢？很多事情一目了然，不必再重申一遍。重申會帶來更多的負面影響。
人們往往是這樣子：自己知道自己有錯誤，但別人說出來，就會本能地受挫。每個員工自己心里有一塊鏡子，是好是壞，自己能夠進行分辨，不希望其他的人批評。
你知道但不點破，有針對性地表揚員工問題中有進步的那一方面，員工一定會感受到我們的善意和用意，反而更愿意接受，也愿意自己去修正和突破。
人在犯錯和失誤和出丑的時候，尤其需要的是團隊的鼓勵和支持。讓員工成長的時機是他做對事的時候你肯定，讓他找到自己努力的方向——“做的很好，下次還能做的更好的空間嗎？”。做錯事時，你不批評，不馬上與他拉開距離，而是站在一起去面對，這樣能拉近彼此之間的關系。
管理者的目的應該是建設性賦能。相信員工，給予權力，能夠接受他們的錯誤，并且讓他們學會成長，是培養信任的過程，也是激發員工歸屬感，發掘他們潛力的過程。
解決信任問題，其實是解決認知問題：對人性的認知、管理者自我的認知、管理理念的認知、企業的生命周期，乃至人生觀、價值觀的認知。
同時，同一個管理團隊的成員對管理的理解一定存在著不同的差別。如何才能統一團隊的管理語言，提高溝通和政策執行效率？如何讓管理績效接地氣，如何實操？
上級部門應該對他們實施的方案進行解釋，不能只是“吩咐”下層管理者去傳達和員工的實施，要讓傳遞者和實施者理解這樣做的好處和優點，不然只會造成下層的不滿和工作的低效。
一個普通的管理者會使績效考核變成員工的噩夢，而一個受到員工尊重和信任的管理者會讓考核結果皆大歡喜。
績效考核的結果是員工和管理者都需要承擔的責任，有效的績效考核，是建立在雙方目標拉齊的基礎上。雙方平等溝通，協商一致，共同承諾，才能使目標對齊。
目標落實中，以客觀事實為依據，及時反饋和策略調整，才能確保員工有成長，目標不偏差。考核只是工具，是手段，是方法，反饋并改進才是目的，溝通應貫穿于考核的整個過程。
相比拔高目標，最重要的是先把大家的工作積極性和熱情調動起來，設置一個看起來可以跳一跳能完成的指標，最后一起迎難而上，實現指標的大突破。
目標不能低，但可以小步快跑，把大目標劃分成小目標，方式方法可以自選。有的時候不是達不到，而是根本就不想往那個方向努力。
沒有什么人是可以不突破舒適區而獲得進步的。尤其是一個新的團隊，需要先讓大家找到完成目標的感覺，80%的人完成了80%的目標，團隊成員的自信和熱情就提升上來，之后再去沖90%的目標，甚至100%的目標，循序漸進。
贏得員工的尊重和信任是管理者塑造員工行為的情感基礎。
