財務部有一個小劉和他們項目組的一個成員張工關系比較好。有一天在吃飯的時候， 這個小劉就給張工說：你們今后還是多和王副總經理溝通一下你們項目的進展。這樣對你們的項目有好處。
可是張工認為：我們的項目又不歸王付總經理管，給他多匯報做什么?就沒把這件事兒放在心上。當然他也就沒有把這個事情和項目經理小黃說。
結果，當項目按計劃需要資金購買一套設備的時候， 公司財務經理說：目前公司的賬上非常緊張。王副總經理剛剛上了一個新的項目， 那邊占用資金非常大。結果小黃他們的項目就處于一個停頓的狀態。
這個案例很有意思的是項目經理小黃全程都按照項目管理的標準流程走的。其中，項目干系人也是重點做了分析。那問題到底出在什么地方呢?
1、項目干系人需要動態管理。
2、項目內部溝通的順暢性項目管理者聯盟。
通過以上案例分析，在未來想要做一名優秀的項目經理有四件不能做的事情，你知道嗎？
項目經理要不要懂技術，這個話題困擾著不少人。有很多項目經理是技術出身，或者說是有技術背景。這當然會對開發項目有很大的幫助， 但是同時也可能導致出現一些常犯的錯誤。
所以撇開技術不說，項目經理是一個管理者，而不是一個純粹的技術者。
原則上來說，重視技術細節是件好事，但如果過分重視技術細節，就會過猶不及。一個人的時間精力是有限的， 在細節上花的時間太多， 必然會影響對項目整體的管理。
所以，項目經理應該把目標放在項目本身的實施上，而不是過多地扎在技術的細節上作文章。
很多項目經理個人經驗是很強的，很多甚至是技術上的高手。但是項目經理這個角色，往往不是需要你成為個人英雄， 而是成為很好的團隊領導者， 這兩個要求是不一樣的。
與其過分依靠個人能力， 不如激活團隊的潛能， 讓每個成員都能發揮他們的最大能力， 這樣對項目的幫助會更大。
為了解決問題，一些必要的會議還是非常有效的，但應注意會議效率，增強溝通力度，開會是為了解決問題，不能讓它變成拖延時間的罪魁禍首。
