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管理者做好文化傳承的五大核心步驟
1、深入理解企業文化價值觀的內核
企業文化最終是為了實現企業的長期愿景和使命而服務的，因此，作為企業的中高層力量的管理者，必須明確企業的愿景、使命和價值觀，尤其是涉及價值觀具體的落地場景，需要深入理解每個場景下的內容。
每個企業的戰略定位、戰略目標不同。那么達成戰略的路徑不同，需要戰略的文化價值觀的具體內容就不同。比如假設你的企業定位是致力于成為行業領袖，那你的文化價值觀當中，關于合作、開放、協同、共贏的價值觀點就成為其中重要的價值觀點。
不同的企業文化價值觀并沒有對錯，只有是否適合，所以既然已經確定了的企業文化內容，管理者就要首當其沖的去深入理解，而深入理解并督導管理者的方式可采用“5WHY”或者“5HOW”來進行。
2、以身作則，做好公司文化的宣導
文化價值觀不是一個口號或一句話，要深入到各部門的業務流程、執行標準當中。深入到了這層毛細血管，并執行起來，才能根本上改變一家起來的精氣神。企業的結果都是人為的，結果的改變前提是人的改變。
企業文化的解讀從企業領導者發起，成立以高管為核心的工作小組，通過專項會議明確文化工作主體，在明確了價值觀的基本解讀后，各部門負責人再結合自身的業務場景，去細化具體的規則。再通過問卷調研和員工訪談，了解各部門的一線對于這些場景的普遍看法，再在這個基礎之歸納、迭代之前的解讀，進行宣貫。
同樣的詞匯、句子，不同的企業解讀是完全不一樣的，比如最常見的“以客戶為中心”的價值觀，在很多的企業解讀，就是任何場景下，不能損害客戶利益，把產品賣給客戶，讓客戶滿意。但是在華為，他們認為的以客戶為中心，是幫助客戶改善生存和發展能力，讓客戶持續成功。
為了踐行通信人的使命，在利比亞戰場，大使館都撤了，華為的人卻依然堅守陣地，他們一句話讓人動容“如果我們走了，這個國家的人民會因為沒有通信而陷入到更加動亂之中”。
3、提高落地時的舉措，把文化落實到位
企業在宣貫方面，大部分企業更多流于形式。文化價值觀的傳播是一個系統工程，我們可以通過以下幾個方面落地：
①在日常培訓中講述企業文化故事或舉辦帶有企業文化特色的活動，鼓勵員工參加企業文化活動。
②為每一條價值觀制定詳細注解+故事描述，反復宣講。從日常工具至各類會議，多維度、多頻次、不間斷的進行輸入，管理者以自身經歷，案例分析，一對一面談等形式，用事實+共情的方式對員工進行輸入。
③把好入口，招聘引入更能共識共振的新員工，慢慢梳理淘汰無法融入團隊文化的老員工。這不是排除異己，因為只有高度一致，能融入團隊，認可團隊價值觀的員工才能更好的共情共振，保持戰斗力，反之很難保證工作質量和心理舒適度。
④把團隊文化沉淀下來，記錄下來，讓團隊內部進行傳承，讓老員工去影響新員工，讓更多的團隊成員變為團隊文化的傳播者與捍衛者。
⑤將企業文化變成隨處可見的企業文化視覺形象，特別是帶有企業文化特色的辦公區裝飾、海報、警示標語、藝術圖畫、雕塑等，容易配合文化宣貫營造濃厚的企業文化氛圍。
4、落實文化的考核制度
在落實文化的考核當中，重點落實三大板塊的內容：
①考什么
企業價值觀考核是考核員工行為是否符合企業價值觀的要求，那么考核標準就是符合企業價值觀的關鍵行為。所以在思考考核標準時，首先要明確企業價值觀是什么，然后分析符合企業價值觀的行為是什么。
在這個過程中，企業價值觀由文字轉為行為定義需要大量樣本作為支撐，要從企業員工真實事件中提取出關鍵行為，真正貼近員工實際工作場景、便于員工理解和認同。在實際操作中，需對廣泛收集的行為事件進行行為編碼和確定核心編碼，完成對企業價值觀主題元素的篩選提煉，進而針對主題元素最終確定行為詮釋和關鍵行為描述。
②怎么考
根據企業價值觀及價值觀關鍵要素的重要性，制定指標權重和計分方法，對關鍵行為進行量化，并用關鍵事件考核法將實際行為與此進行對照，進而進行評分。
將關鍵行為指標劃分一定等級，確立其優先級次序，再根據優先級關系賦予不同分值，分值由低到高分別為1至x分。只有達到較低分數的標準之后，才能得到更高的分數，必須對價值觀行為描述從低到高逐項判斷。
例如:阿里巴巴舊版企業價值觀考核中將“客戶第一”劃分了五個層級，并依次賦分。
1分:尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴
2分:微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題
3分:與客戶交流的過程中，即使不是自己的責任，也不推諉
4分:站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎上，最終達到客戶和公司都滿意
5分:具有超前服務意識，防患于未然
來源:阿里巴巴《六脈神劍》企業價值觀考核標準
③誰來考
以考核主體為劃分原則，常分為以下六種評價類型：
上級直接評價：由領導對直接下屬進行評價
委員會評價：成立跨職級或部門的委員會作為企業價值觀考核的專門機構，確保客觀公正。
員工互評：在同一部門、同一團隊或一起共事的同事之間，進行相互評價。
員工自評：員工對照評價標準自己進行評分。
下級評價：由直接下屬對上級管理者進行評價。
360度評價：全員參與，上下級以及平級同事均參與，多角度打分。
5、組織內發揮榜樣力量的積極作用
一個民族的文明進步，一個國家的發展壯大，需要一代又一代人接力努力，需要很多力量來推動。今天，中華民族要繼續前進，就必須根據時代條件，繼承和弘揚我們的民族精神、我們民族的優秀文化，特別是包含其中的傳統美德。
生活在當今社會的先進典型他們沒有豪氣沖天的形象、驚天動地的壯舉，都是些發生在我們身邊的平凡的人物、平凡的故事，娓娓道來、打動人心。
無論是焦裕祿、雷鋒式的榜樣，還是吳孟超的事跡，不同的時代，都有著共同的閃光點：堅定的信念，認真的工作，踏實的腳步，執著的追求。他們就是在不同時代的“亮劍”，就是在不同時代的價值“標桿”。
同樣的，在企業中也是一樣，領導人為管理者樹立了榜樣之后，管理者如何發揮好榜樣的積極作用顯得尤為重要。作為他人榜樣的人并不是全面發展的人才，只是在某個領域做得比較出色。如果不能發揮出榜樣的積極作用，就失去了樹立榜樣的意義。
一個組織崇尚什么樣的理念，就會產生大批與之相對應的人當那些樂于奉獻、善于、勇于承擔責任的人成為我們爭相學習的“榜樣”，當組織擔當精神植入團隊的心靈，當我們每一個人都為心中的理想信念不懈努力。
唯有這樣，才能共同打造一個和諧穩定、積極進取、健康向上的組織，這就是“榜樣”的力量。
END
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