很多企業在推行績效考核過程中都會遇到諸如TM公司的情況，盡管TM公司已經邁出了建立績效管理體系的第一步，但是還有很多不盡人意的地方，要想成功地實施績效管理，必須要實現三方面的轉變。
從“要我做”到“我要做”
許多從事人力資源管理工作的人可能都會和案例中的張部長一樣，往往在設計、策劃和組織績效考核的過程中煞費苦心，而其他部門和員工對這件事情似乎一點兒也不重視。出現這種情況的一個最主要的原因就是管理者和員工在績效考核中完全是一種被動的心態。在主管人員的心目中，績效考核不是管理工作中必不可少的一個環節。而基層的員工則更是處于一種 “被考核”的被動狀態。績效考核工作如果想要達到好的效果，就必須讓主管人員和員工變被動為主動，從“要我做”轉變到“我要做”。
類似于TM這樣的公司，績效管理對于管理者和員工來說是全新的事物，他們需要一個從觀念上理解和接納的過程。缺少認同與承諾的績效管理是很難順利并有效的實施下去的。加強溝通與培訓，使管理者和員工意識到績效管理的必要性與重要性。
在很多公司，績效考核的指標都是由人力資源部制定的，各部門的管理者和員工只是被動的接受考核。實際上，如何設定合適的績效指標應來自于實際從事這些工作的主管人員和員工，只有讓他們多一些參與，才會少一些抵觸和抱怨。
人們往往容易誤認為績效考核只是人力資源部門的工作，事實上，績效管理與組織戰略關聯性很大。在TM公司中，績效管理的實施意味著一場文化的變革，從原來的“你好，我好，大家都好”的崇尚平均主義的文化轉變為一種新的績效導向的文化。在這個過程中需充分發揮高層管理者的推動作用。公司上下對績效管理的主動投入和努力要建立在文化的變革基礎之上，而能夠領導文化變革的，非公司的高層管理者莫屬。
過于孤立地看待績效考核這一行為是很多公司績效考核不能成功的重要原因，也是績效管理的觀念和定位上的誤區。績效考核只是完整的績效管理過程中的一個環節。成功的績效考核不僅取決于考核本身，更重要的是與考核相關聯的整個績效管理過程。
績效管理與績效考核的主要區別體現是：①績效管理是一個完整的管理過程，而績效考核只是管理過程中的局部環節和手段。②績效管理側重于信息溝通與績效提升，而績效考核側重于判斷和考核。③績效管理伴隨管理活動的全過程，而績效考核只出現在特定的時期。④績效管理強調事先的溝通與承諾，而績效考核只是事后的評價。
由于對績效管理的片面認識，將績效考核與完整的績效管理割裂開來，往往使得績效管理系統沒有與企業戰略目標聯系起來。從很多企業實施績效管理的經驗中可以看出，績效考核中的問題大多是由于績效考核之前和之后的其他工作環節沒有做到家，如果能夠做好除考核之外其他的事情，考核只是水到渠成的事情。
從“分離脫節”到“協同整合”
績效管理的成功必須要有其他相應的配套措施的支持，績效管理不能與公司中其他管理活動分離和脫節。首先作為績效管理基礎的是企業戰略目標的分解。一個企業能否做出正確的戰略選擇是重要的，而能否以有力的手段保證戰略得到正確地實施也同樣重要。績效管理是一個將組織戰略體系落實到每個員工，通過提高組織中每個員工的績效來實現目標的管理工具。同時，也能讓每個員工看到自己的工作與組織的整體目標之間的聯系，從而看到自己工作的意義和價值。其次，績效管理還應該與人力資源管理中的其他模塊緊密相連。考核的結果該如何應用是績效管理中的重要問題。如果績效管理僅僅是為了劃分薪酬等級或者是發放獎金，那么將給員工帶來較大的壓力，特別是當溝通和反饋都做得不足的情況下更是如此。一套新實施的績效管理系統更應該強調的是員工發展的目的，例如怎樣提升員工的績效，并進而與員工在組織中的職業生涯發展聯系起來。績效管理體系可以幫助員工了解組織對自己的要求是什么，自己的工作做得怎么樣，有哪些方面需要提高，以及自己的進步意味著能在組織中得到怎樣的職業生涯發展。所以，必須要將績效管理與組織中的員工培訓以及發展體系、職業生涯發展、薪酬體系、晉升體系、接班人計劃等協同整合起來，才能取得良好的效果。
