如果你沒(méi)有一個(gè)成功的計(jì)劃，那么你自然就計(jì)劃著失敗了。員工的績(jī)效計(jì)劃是整個(gè)績(jī)效管理的起點(diǎn)，也是績(jī)效實(shí)施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。績(jī)效計(jì)劃的制訂是由管理者和員工共同參與、投入的績(jī)效契約，是對(duì)在本績(jī)效管理期間結(jié)束時(shí)，員工所要達(dá)到的期望結(jié)果達(dá)成的共識(shí)。這個(gè)期望至少應(yīng)該包括工作的績(jī)效目標(biāo)、各項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)及為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所要采取的行動(dòng)。
績(jī)效目標(biāo)設(shè)定
員工的績(jī)效目標(biāo)來(lái)自組織目標(biāo)的分解，因此，理論上講，如果每個(gè)員工都完成了各自的績(jī)效目標(biāo)，整個(gè)組織就能完成組織目標(biāo)，這就是各公司在目標(biāo)管理上追求的一致性，可見(jiàn)，績(jī)效目標(biāo)設(shè)定對(duì)員工的重要意義。
績(jī)效目標(biāo)的設(shè)計(jì)依據(jù)
全面合理的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該是以企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以工作分析為基礎(chǔ)，結(jié)合業(yè)務(wù)流程來(lái)進(jìn)行，支持組織和公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績(jī)效目標(biāo)的設(shè)計(jì)依據(jù)如下。
1．目標(biāo)分解
考核目標(biāo)的制定必須在公司發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，根據(jù)公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，將企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)由公司到部門(mén)、由部門(mén)到個(gè)人，層層分解下去。
下面，以一家擬盡快趕超對(duì)手成為行業(yè)規(guī)模第一的公司為例，具體見(jiàn)圖。
從公司戰(zhàn)略到員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)
2．崗位分析
尋找與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致的要素，確定和這些要素相關(guān)的部門(mén)，把部門(mén)職責(zé)分解到個(gè)人的年度工作目標(biāo)，結(jié)合各個(gè)崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)，初步確定該崗位績(jī)效考核的各項(xiàng)要素。如，某公司今年戰(zhàn)略重心是銷(xiāo)售規(guī)模的提升，加強(qiáng)銷(xiāo)售力量是重點(diǎn)，“加強(qiáng)銷(xiāo)售力量”的目標(biāo)分解到人力資源部，可以進(jìn)行如表所示的分解。
表 基于崗位職責(zé)的績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)（示例）（“加強(qiáng)銷(xiāo)售力量”）
3．流程分析
流程分析是指按照公司戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值鏈的梳理，尋找關(guān)鍵流程，綜合考慮個(gè)人在業(yè)務(wù)流程中所扮演的角色、責(zé)任以及上下游之間的關(guān)系，來(lái)最終確定各個(gè)員工的當(dāng)期績(jī)效目標(biāo)。某公司價(jià)值鏈基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程如圖所示。
圖 某公司價(jià)值鏈基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程
流程分析，可以參考如表所示的模型。
表流程分析模型——提高資產(chǎn)利用率（示例）
績(jī)效目標(biāo)的內(nèi)容
績(jī)效目標(biāo)包括績(jī)效指標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效指標(biāo)解決的是公司要關(guān)注“什么”才能實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)；而衡量標(biāo)準(zhǔn)著重的是被評(píng)價(jià)的對(duì)象需要在各個(gè)指標(biāo)上做得“怎樣”或完成“多少”才叫“好”或者“不好”。如有必要，一個(gè)績(jī)效目標(biāo)可以包括多個(gè)指標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)檫^(guò)少的指標(biāo)，無(wú)法反映各崗位的關(guān)鍵績(jī)效水平。如果指標(biāo)無(wú)法量化，則需要有明確的考核項(xiàng)及衡量標(biāo)準(zhǔn)。但績(jī)效目標(biāo)又不能過(guò)多，否則將使員工無(wú)法抓住核心工作，也必然增加管理的成本。一般意義上，基層員工的績(jī)效目標(biāo)不應(yīng)該超過(guò)8個(gè)，績(jī)效指標(biāo)不應(yīng)該超過(guò)10個(gè)。
績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定
績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效目標(biāo)的一種量化的表達(dá)，是對(duì)績(jī)效目標(biāo)的承載。在績(jī)效考核中，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)是一個(gè)難點(diǎn)，也是關(guān)鍵。我們經(jīng)常看到很多公司設(shè)計(jì)了繁多的績(jī)效指標(biāo)，但卻沒(méi)有抓到關(guān)鍵的牽引，結(jié)果看起來(lái)很美，卻無(wú)法實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，這些指標(biāo)也就成為HR們自?shī)首詷?lè)的表格了。指標(biāo)的設(shè)計(jì)要精煉，要能抓住牛鼻子，能用最少的管理成本牽引績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成，這才是高效的績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)。
績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則，績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須符合SMART原則。
（1）明確的、具體的（Specific）。績(jī)效指標(biāo)要切中特定工作目標(biāo)，不能太籠統(tǒng)，應(yīng)該適度細(xì)化，并且要根據(jù)不同的情境而改變。
（2）可衡量的（Measurable）。績(jī)效指標(biāo)必須是可量化或者是可以清晰描述的行為，而且這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。
（3）可達(dá)到的（Attainable）。績(jī)效指標(biāo)在被考核對(duì)象付出努力的情況下，是可以實(shí)現(xiàn)的，即跳一跳夠得著，當(dāng)然，太低也就失去了考核的意義。
（4）現(xiàn)實(shí)的（Realistic）。績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，是可以證明和觀察得到的，而不是一種假設(shè)。
（5）有時(shí)限性的（Time-bound）。績(jī)效指標(biāo)中要使用一定的時(shí)間單位，即要設(shè)定完成這些績(jī)效指標(biāo)的截止期限。
小結(jié)：并不只是量化的才是可衡量的在目標(biāo)設(shè)計(jì)的時(shí)候，特別要注意的一個(gè)誤區(qū)是，誤以為可衡量的目標(biāo)一定要量化，從而陷入把指標(biāo)當(dāng)目標(biāo)的誤區(qū)。微信之父張小龍的目標(biāo)是要做一個(gè)讓所有用戶(hù)喜歡使用，又讓用戶(hù)可以產(chǎn)生更多想象空間的產(chǎn)品，如果把初始目標(biāo)定義為用戶(hù)的數(shù)量，那就會(huì)引導(dǎo)產(chǎn)品人員誤入歧途，單純追求用戶(hù)下載而舍棄了用戶(hù)體驗(yàn)。
績(jī)效指標(biāo)的選擇
在眾多的指標(biāo)中選擇合理的績(jī)效指標(biāo)，不是一件容易的事，建議考慮以下幾個(gè)方面。
（1）戰(zhàn)略目標(biāo)匹配：與公司的戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相匹配。
（2）充分溝通：必須與被考核人在對(duì)于考核指標(biāo)的理解上達(dá)成一致。
（3）激勵(lì)導(dǎo)向：核心不是處罰，而是讓員工通過(guò)努力得到獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可。
（4）當(dāng)期利益和長(zhǎng)期利益均衡：既要保證當(dāng)期目標(biāo)，又不能過(guò)度激勵(lì)，使員工產(chǎn)生錯(cuò)誤的“涸澤而漁”的想法。
（5）客觀和主觀相結(jié)合：既尊重?cái)?shù)據(jù)和事實(shí)，又尊重主觀感受，當(dāng)然，無(wú)論是客觀還是主觀的指標(biāo)都應(yīng)該是可衡量的。
（6）指標(biāo)的有效性：評(píng)價(jià)指標(biāo)所度量的結(jié)果要能正確反映工作績(jī)效。
（7）指標(biāo)的獲取成本：指標(biāo)應(yīng)該可以以較低成本獲得，指標(biāo)設(shè)計(jì)基于業(yè)務(wù)流程或職責(zé)，不為考核而增加過(guò)多的管理成本。
（8）指標(biāo)的離散度：指標(biāo)應(yīng)該對(duì)員工的業(yè)績(jī)差距有一定的區(qū)分度。
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