轉自：經管小酒館
坐吧，歡迎來到經管小酒館，今天繼續跟大家讀商業書，以書會友。
最近被安利了一本書，叫作《羅賓斯談管理》。剛被提升到管理層的人，樂觀估計，有半年時間得花在手忙腳亂上，而這本《羅賓斯談管理》正是最適合管理新手閱讀的書。具體情況我下面會說。
總之，這本書真的很好，所以我會把書里的精髓和心得邊讀邊分享給大家，由于精力有限，無法一次性寫完，今天先發第一篇。如果大家喜歡，我會繼續堅持分享。
老領導跟我講——
剛當管理者，這半年到一年都會很迷茫，不知道該做什么。
確實如此，據我了解，大多剛登上管理崗位的人都會遇到五類問題：
首先，職責隨著角色發生了轉換。大多數剛升入管理者的人都是因為個人表現優異，而不是通過獲取管理能力和調動他人的工作積極性——使自己變得更加出色。大多數的人用了4~6個月來明白這一點：如今判斷他們工作表現的是他們激勵員工提高績效的能力。
其次，工作主體從實操變成概念。再加上之前總是非常注重落地實干，做了管理者發現：憑空多了大量的日常溝通活動，比如文書工作和交流信息很花費時間。
再者，人際關系的處理也非常難適應。比如這種情況——這周五你還是他們中間的一員，下周一你就成了他們的領導。突然之間，那些曾和你一起開玩笑的、相識多年的同事和你拉開了距離，有了防備心。這對你來說是一個艱難的適應過程。
加上，你還要看清自己的真正位置。不要以為以前電視上看到的都是真的，管理者絕不等于“Boss”。你不是“發號施令”的人，恰恰相反，你的職責是解決問題、幫助他人和提供資源，你是“服務者“。
最重要的是，“管理人”這件事本身就非常困難。多數新任管理者在對員工提供咨詢和指揮他們時會感到不適。就像我的一個同事所說：“我沒有想到……激勵他們、發展他們還有處理他們的個人問題是那樣的困難”。
幸運的是，老領導給我推薦了一本書，非常適合剛當管理者的人讀。這本書是管理學權威斯蒂芬 P.羅賓斯寫的，叫《羅賓斯談管理》。樊登老師在序言里是這么寫的：“你在管理工作中遇到任何問題，都能夠在書中找到相應的解決路徑。這里有關于管理的一切?！?/span>
下面我就拿這本書的內容作參考，跟大家分享一下你可能遇到的所有管理問題和解決方法。
在鑒別管理者職務之前，有必要先闡明“組織”的含義。組織是為了達成某些特定目標而系統地聚集在一起的一群人。
一般來說，組織可以分為四個不同的層級：操作員工、主管、中層管理者和高層管理者。
金字塔的底層由操作員工（operative employees）構成。這些員工完成特定的任務，用體力來生產商品和服務。他們的共同特征是一般不管理或者監督其他員工的工作。
高層管理者（top management）負責制定組織總體目標，并制定相應策略。
中層管理者（middle managers）位于高層管理者之下，管理其他管理者。他們負責在各自的部門或單位制定和實現特定的目標，但是他們的目標并不是獨立制定的。相反，高層管理者制定的目標為中層管理者提供了具體方向。理想的情況下，如果每位中層管理者都實現了他們的目標，整個組織也就實現了它的目標。
主管，即基層管理者（first-level managers）監督操作員工的工作，是唯一不管理其他管理者的管理者。主管工作的一個有趣的方面是他們可能和員工一起參與到操作性工作中。
現在，管理職能一般被壓縮為四個基本職能：計劃、組織、領導和控制。
組織是為實現某些目標而存在的，所以需要有人來定義目標以及達到目標的手段。管理者正是這樣的人。計劃（planning）職能包括制定組織的目標，制定實現這些目標的總體戰略，以及提出全面系統的行動方案以整合和協調活動。設定目標可以保證工作重點恰當，有助于組織成員將注意力放在最重要的部分。
管理者還必須將計劃分解為一些易于管理的部分并協調結果以達到目標，這就是組織（organizing）職能。它包括決定進行哪些任務，誰來完成這些任務，如何組合這些任務，誰應該向誰匯報，以及什么時候需要做出決策。
我們知道每個組織都是由人組成的，管理者的部分工作就是指揮和協調這些人的活動。管理者的領導（leading）職能就是執行這項活動。當管理者激勵員工，指引他人的活動，選擇最有效的溝通渠道或者解決成員之間的沖突時，他們就在執行領導職能。
管理者的最后一個職能是控制（controlling）職能。在設定了目標，制訂了計劃，決定了結構安排，雇用、培訓并激勵員工之后，仍會有一些事情出差錯。為了保證工作進展，管理者需要監控組織的績效。實際的績效必須與事先設定的目標相比較，如果有嚴重的偏離，管理者有責任使組織重回正軌。監控、比較和調整的過程就構成了控制職能。
30多年前，羅伯特·卡茨教授開始歸納管理能力?？ù牡热税l現，成功的主管必須具備四種關鍵能力：技術能力、人際交往能力、概念能力和政治能力。
高層管理者大多都是多面手。他們的主要活動，如戰略規劃、構建組織的整體結構和文化、維持與主要顧客和銀行的關系、營銷產品等，在本質上是共通的。對高層管理者的技術要求通常是對行業知識以及組織的流程和產品的大致了解，而對其他層級的管理者就不是這樣了。
主管，即基層管理者需要技術能力（technical competence）——運用專業知識或專門技術的能力。如果你對員工工作的技術方面沒有足夠的了解，你會很難有效管理那些有專業技術的員工。即使主管不必執行特定的技術工作，但是了解每個員工的工作是主管工作的一部分。比如計劃工作流程，主管需要具有相關的技術能力，才能決定該做什么。
能夠與他人很好地共事、理解他人需求、有效溝通、激勵他人（個人或團隊）的能力就是人際交往能力（interpersonal competence）。很多人精通技術，但是不擅長人際交往。他們可能不會傾聽，對他人的需求漠不關心，或者不擅長處理沖突。主管要通過員工才能完成工作，因而他們必須具備人際交往能力來溝通、激勵、協商、委派和解決沖突。
概念能力（conceptual competence）是指分析和判斷復雜情況的能力。如果主管具有很強的概念能力，就會將組織看作一個由許多相互關聯部分構成的復雜系統，并且組織自身也是包括行業、社會和國家經濟在內的更大的系統的一部分。這給了主管更廣闊的視野，有助于他們創造性地解決問題。從更實際的角度來說，較強的概念能力可以幫助管理者做出明智的決策。
政治能力（political competence）是指主管增強權力、建立權力基礎并在組織內建立“正確的”關系的能力。如果主管想影響某一局面的優勢和劣勢，就需要政治能力，盡管這超出了正常的工作活動。不管什么時候，當兩個或多個人為了某種目的而走到一起時，每個人對于可能發生的事都會有一些想法。如果有人試圖影響所處的局勢來獲得更多好處，或者阻止其他人獲得某些好處，那么他就是在“玩弄”政治。但是，并非所有的政治行為都是負面的，在適當的政治行為和負面的政治行為之間存在著明確的界限。
按計劃的寬度分，主要分兩種：戰略計劃和戰術計劃。戰略計劃（strategic planning）涵蓋了整個組織，包括建立組織的整體目標，并在競爭中給自己的產品或服務定位。戰術計劃（tactical planning）則指實現整體目標所必需的具體計劃。大多數情況下，由高層管理者制訂戰略計劃，由主管制訂戰術計劃。
一旦組織確定了戰略計劃和整體目標，主管就需要為決策者制訂另外的兩種計劃。
一是常規計劃，在經常性的活動中可以反復使用；二是單一用途計劃，只在處理特定或偶然事件時使用。
常規計劃（standing plans）用一種預定的、一貫的方式處理相似的情況，可以幫助主管節省時間。比如，當某個員工的缺勤次數越來越多時，如果事先制定好相關的處罰程序，主管就可以更有效率地處理這個問題。
你的常規計劃要包含三部分：政策、程序和規則。
政策（policies），即管理活動的指導方針，一般由高層管理者制定。主管通常不制定政策，而是解釋并執行政策。如：“我們會盡可能地內部提拔?！薄耙M一切努力去滿足消費者?！薄拔覀儜摻o員工支付有競爭力的工資。”
程序（procedure）。有了特定的程序，主管只需要確定存在什么樣的問題，一旦問題清楚了，就可以按程序解決問題：通過明確應采取的步驟及順序，給出了解決重復性問題的標準化方式。
規則（rule）是一種非常清晰的陳述，告訴員工應該做什么與不應該做什么。主管經常用規則來處理重復性問題，因為它操作簡單且具有一致性。比如關于遲到和缺勤的規則也使主管能迅速、公平地做出處罰決定。
和上面說的常規計劃不同，單一用途計劃（single-use plans）是專為一個特定活動或某個特定時期設計的。
它也要包括三部分：規劃、預算和排程。
規劃（program）是專為某個特定的重要事項服務的一組單一用途計劃，它們都是非重復性事件，有些甚至需要制定與其配套的政策和程序。
預算（budget）是關于數字的計劃，以貨幣形式表示特定時間內的預期結果。預算是計劃過程的一部分，但它也是一種控制手段。預算也需要計劃，因為它決定方向。從預算中我們能看出活動的重要性以及資源的配置方式。如果需要測量和比較資源的消耗，預算可以為這些活動提供參照標準，這時它是一種控制機制。
排程（scheduling）。如果你觀察一些主管或部門經理一段時間后，你會發現他們會定期且詳細地關注需要完成的工作、完成的順序、誰做哪件事情以及什么時候能完成工作等，這就是排程。
排程可以幫你優化活動、及時完成工作，其中兩種常用的排程技術是甘特圖和計劃評審技術圖。
先說甘特圖（Gantt chart）。
甘特圖是在20世紀初由一位名叫亨利·甘特（Henry Gantt）的工業工程師發明的，雖然它的原理很簡單，但在安排工作時間表時非常有用。甘特圖基本上是一個條形圖，橫坐標表示時間，縱坐標表示需要排序的活動，柱條則表示了一段時間內計劃和實際的產出。甘特圖直觀地顯示了任務應該完成的時間以及計劃進度和實際進度的比較。下圖展示的就是一個的甘特圖，是由一位出版公司產品部的主管為圖書出版而設計的。
它的橫坐標代表時間，縱坐標代表需要排序的活動，空白條表示任務的計劃進度，陰影條表示實際進度。
甘特圖適用于需排程的任務較少且任務之間相互獨立的情況。但如果主管要做一個大項目的計劃呢？這些項目通常需要協調上百個任務，而且有些必須同時進行，有些必須在其他工作完成后才能進行。那該怎么辦呢？
這時候再說計劃評審技術圖（program evaluation and review technique chart）。
這個名字長長的圖就可以用在非常復雜的項目上，它被用來描述一個項目中各項任務的順序及其時間和成本。
該圖于20世紀50年代開發，當時是用于美國北極星工業有限公司潛艇武器系統項目中，這個項目復雜得令人難以置信，有數十萬個任務需要協調，但最后成功完成，且據說正是由于使用了該圖，項目工期縮短了兩年。
就這么牛，復雜到核潛艇都能用。
別怕，用起來其實很簡單。
先找出每個活動及其與其他活動的關系，在圖中用圓圈和字母表示關鍵事件，用箭頭表示所需的時間，繪制這些活動從開始到結束的流程圖，齊活！
比計劃更重要的其實是目標。對于主管（基層管理者）來說，績效目標是最重要的。
為了達到部門和組織目標，許多主管都會給員工設立績效目標，我們建議員工與主管共同決定具體的績效目標。他們會一起向目標推進并定期評估，依據進展給予員工獎勵。
要注意！績效目標是激勵員工的手段，而非控制手段！
你的績效目標要兼顧下面四點：
具體性：目標應該是所希望達成結果的具體表述，是可測量、可評估的切實的目標。
參與性：設置目標時，不應像過去那樣由老板單方面設置然后分配給員工，而應該雙方共同協商。主管和員工應共同選擇目標，并在目標的實現方式和評估方式等問題上達成一致。
時間期限：每個目標都要有明確的完成時限，通常是3個月、6個月或一年。
績效反饋：目標設置的最后一個要素是績效反饋。目標設置試圖在目標實現的過程中給出持續的反饋。理想情況下，每個員工都應該得到不斷反饋，以便他們及時發現和改正自己的行為。另外，還應定期召開正式評估會議，使主管和員工可以及時檢討總結，并得到進一步的反饋。
