中層管理者的困惑
“作為銷售部經理，我的肩上扛著公司60%的營業收入指標，整天忙得寢食難安，一門心思在市場拓展方面。可老板經常時不時地說：不僅要做好業績，更要抓好管理啊！比如銷售流程的規范；銷售渠道的細化管理；市場開發的創新策略；銷售人員技能的培訓，對銷售人員的激勵模式……都要抓才行。可我知道，一旦銷售業績下滑，老總一準比誰都急：業績上不去，公司都面臨危機了，光搞管理有什么用？真是左右為難啊！我們這些當中層的，成天是忙得團團轉，最后還落一個不會用人，不懂管理的壞名聲。”
管不好人，理不清事！這并非是個別現象。事實際上大多數企業的中層經理，工作中扮演的角色更多的是部門業務精英或帶頭人，很少一部分是扮演管理者的角色。這一方面由于中層經理的職責重點是“做事”而非“育人、用人”，即帶領團隊完成部門的工作任務，所以關注的重點必然是部門業績，其次才是員工管理；另一方面原因也是由于中層經理的“出身”造成的：由于沒有形成系統化的人才儲備機制，很多企業在急需用人的關鍵時刻，往往是由企業一把手“沙場點兵”，將業務熟練、技術精干的人提拔上來救火，雖然明知他們自身并不具備管理的能力，但至少在業務方面可以起到領頭兵的作用吧。而作為這些身為管理者的業務高手來說，業務上的沖鋒陷陣已形成一種職業習慣，他們認為只有在業務上以身作則，才能服眾。于是，一個“蹩腳”的管理者由此誕生！“管人”與“理事”因此成了中層的難題，逐漸演變惡化，成為企業的心病。
那么，中層管理者應如何平衡業務與管理的兩難問題？做到既能“管好人”，又能“理清事”？
一、 明確目標，制定計劃
首先，作為一名管理者要明確團隊目標，清楚自己在組織管理中的職責與作用，認清重點工作項目。然后根據目標，組織制定團隊的詳細計劃，從年度的工作計劃、到月度、每周、甚至每天的工作計劃都要詳細列出，使員工明確近期的工作重點及工作目標，能夠自主地開展一些重要性工作，實現自我管理。
此外，管理者需要從思維方面轉變自己的角色認知：單純的依賴于個人能力，是不可能完成團隊任務的，必須要依賴于整個團隊的力量。只有善于利用好團隊中每個人的力量才能最優化的完成任務，因為如果一兩個管理者就能夠親自把各項工作都做的完善的話，那么企業也就沒有必須設置那么多人了。俗話說得好“渾身是鐵也打不了幾個釘。”作為一名管理人員，思考如何充分調動員工參與各項工作的熱情，遠比親自沖鋒陷陣要更有價值！
二、 分配任務，明確標準
01
為什么有那么多工作沒有被正確完成?
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為什么在經營中出現那么多令人不滿足的意外
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為什么有的員工接受任務很勉強，而有的躍躍欲試?
答案就在于主管如何分配任務。分配任務看起來好像是主管最簡單的職責之一，但是準確的分派工作是一種需要學習才能掌握的管理技能。主管在安排任務的時候，首先需要明確地表達你想要什么，如果要求表述的模糊不清，結果也會不確定。因此，需要主管學會花時間問問題。主管在交代完任務之后就匆忙離開，而不是留下花點時間跟員工確認下是否理解清楚，那么；他很可能得不到什么好的結果。
其次，對下屬要尊重。自己是本部門的“頭兒”，但這并不是你對員工不禮貌的理由。多說一句'請'或者'謝謝你'，相對于生硬的命令語氣，員工們更樂于接受的多，對于鼓舞士氣也非常有效。長此以往，也會形成員工們積極的工作態度。
要學會用問句來陳述命令
A主管：'小張，我要求這項工作在這個周末之前完成。'
員工：'好吧。'
那么，這種方法有什么錯誤嗎？主管是在獲得他想要的東西？
如果主管采用提問的方式來分配任務
A主管：'小張，你能在本周末之前把這項工作做完嗎?'
員工：'應該可以，如果我把所有的時間都花在這上面的話。但是我手上還有些其他的項目還沒結束。'
A主管：'我要求那些項目也要有所進展。我會提供給你一些幫助來完成這個項目的。'
原先，主管發布的命令如此強硬，員工只能乖乖地接受命令。也許他會假設主管已經意識到其他工作安排會因此受到影響。但是轉換語氣，把員工當成是自己的工作伙伴，主管安排工作就像是工作上的交流，心態上員工更容易接受些，這樣員工才會詳細陳述現狀，主管才能更合理的安排工作，達到想要的效果
第四、不要假設員工已經理解工作內容。通過提問和請員工復述工作要求來加以檢驗
第五、把任務分配給那些最有能力完成它們的人。為確保萬無一失，管理者在下達任務時，心里肯定會有首選之人，這些員工他們既能準時準定點的完成任務，也能確保任務的質量，這是保證工作完成最安全的方法。但是偶爾也要學會把工作分配給需要進步的員工，雖然清楚他完成此項任務會有一定的困難。但是項目完成的過程中對他也是一種成長。
第六、愿意聽取、合理采納員工對此項任務的建議。你并不是組織中唯一一個擁有好主意的人。分配任務時，最后容易被遺忘的是任務完成的標準，如果下屬對任務達成標準模糊或與主管對標準的理解存在歧義，最終也不能確保團隊或組織實現最終的目標。我們對銷售額、毛利率、產品質量、數量等指標一般都已非常重視，也容易達成共識。但對于非量化指標，很多主管卻無能為力，經常因此類問題在考核期末或任務驗收時，產生歧義。
三、關注細節，跟蹤輔導
管理者并不是分配任務，確定標準后，就可以坐收成果了。抱此種幻想的主管如果忽視了對員工工作過程中的輔導，整體團隊的目標同樣難以達成。因此在目標設定以后，定期輔導員工，促進目標的達成也是管理者義不容辭的責任。
上級主管對員工的輔導方式因人而異，對業績突出的員工，應該把重點放在目標任務的策略上，給予相應的指導和關鍵節點控制就已足夠。而對于技能較差的員工，不但要檢查績效計劃中的節點完成情況，同時更要注重過程中的跟蹤指導，及時指出完成該項任務中所需掌握的知識和技能，并及時將績優員工的相關成熟經驗傳授給績差員工，提高員工的崗位勝任能力，使業績差的員工較好的達成績效。
對于態度原因造成績效不良的員工，主管在加強對這類員工進行企業文化理念宣貫和正常績效輔導的同時，更要體現對這類員工個人生活、學習等方面的關心和愛護，培養這類員工對崗位的認可度及對組織忠誠度，以激發他對工作的熱情。
在工作圓滿完成后及時提出認可是確保員工熱情十足地執行下一次任務的最好辦法；與此同時，管理者要善于將過程中發生的一些績優或績差行為及時反饋給下屬，幫助下屬制定績效改進計劃，以促使下屬不斷完善知識結構以此提升自身的工作技能和管理技能。對績效不佳的員工，客觀公正地評價員工的工作結果，分析任務未達成的原因，并提出有針對性的改進建議，共同制定新的工作目標，使下屬又開始了一個新起點。
通過以上四個環節的持續完善，管理者就可以順利擺脫終日忙于事務，四處救火的現象；員工實現自我管理，從而使管理者能有更加充分的時間考慮員工成長、團隊建設及組織發展等長遠性問題。從管理者的“第五級架構圖”中可以看出，一個“稱職的經理人”或一名“高效的管理者”都在強調：發揮整個團隊的作用，而不能僅憑個人的能力和喜好來做事！
