在數字化浪潮席卷各行各業之際，傳統的由上到下層級森嚴的組織模式已不再適應新時代的發展要求。數字時代下的商業環境，對用戶需求的響應速度、服務的精準度、用戶體驗的個性化都提出了更高要求。而這些目標的實現都需要大量的數據分析投入。因此，企業需要建立以滿足旺盛的分析需求和多變的數據驅動為目標的新的組織結構，即建立能適應數字化發展的領導組織。數字化領導組織以實現企業數字化轉型為目標，由能夠賦能數字化轉型的不同技能的人員構成，旨在提高業務創造力、用戶響應速度。數字時代的領導組織應打破以往企業內部僵化的層級模式， 豐富企業資源，提升團隊內部活力，并形成一定的共享機制，使企業能夠更靈活地適應外部市場變化。企業可以先了解目前層級領導結構的局限性，再創建數字化轉型的領導組織。
第一，了解層級領導結構局限性
盡管無法準確預測數字化轉型帶來的價值到底有多大，但數字化轉型要求企業必須具備更高的敏捷性、更快的決策能力、更大的參與度，以及更高的創造力和自主性。而傳統的層級領導結構重在體現匯報與問責機制，側重風險管控、資源優化以及漸進式改進。這種過去工業時代的管理方法與追求靈活性、響應速度、定制化、個性化的數字化發展模式格格不入，如果不改變，就會影響企業數字化轉型的進程。
第二，創建數字化領導組織
正如每一次工業革命都會顛覆社會生產和生活方式、提出新的組織結構和新的管理模式一樣，數字化革命也對企業組織結構及業務作業模式提出了新的要求。正是因為數字化轉型并不是一個短期的項目，而是涉及企業組織架構、管理模式、工作模式等多維度的長期計劃，所以企業才要充分實現數字化轉型，必須實施自上而下的數字化戰略，建立以項目制、技能性、場景化為核心的組織模式，從而激發數字化轉型團隊的創造力，提升業務敏捷性。
1. 建立以 CEO（一把手）為核心的數字化領導組織
在商業場景不斷變化的今天，企業需要一個領導組織來應對數字化變革的壓力。在這個數字化組織中，CEO 受董事會的領導，統領 CTO、CIO、CDO、COO 等的工作，是數字化轉型工作的第一責任人。CEO、CTO、CIO、CDO、COO 各自分工不同，他們的工作內容需要企業在數字化轉型前加以明確，以便為數字化轉型的實踐提供組織上的保障，如圖所示。
數字化領導組織
CEO 作為第一決策人，需要在數字化轉型戰略方面發揮主導作用，為 CDO 推進和執行數字化轉型提供決策意見、協調人力和財務資源、構建領導組織并確認結果等，確認 CTO 或 CIO 的技術架構建設、賦能業務的工作，協調 COO 與 CTO 或 CIO 之間的業務與技術銜接問題。企業數字化轉型需建立以 CEO 為核心，CDO、COO、CTO 或 CIO 三者平衡，相互協作的領導組織。
2. CDO 負責數字化轉型的執行工作
CDO（首席數字官）作為企業數字化轉型的執行領導，帶領數字化轉型團隊完成數據到業務的變現目標。CDO 從整體上負責企業數字化轉型的進程，包括開始執行、過程推進、結果核驗。CDO 向 CEO 匯報工作，與 CIO 或 CTO、COO 平級，共同協作達成企業數據賦能業務的目標。
3. CIO 負責信息技術和系統的維護及運用
國內的企業一般會將 CIO 和 CTO 的工作內容融合起來，由一人負責。但若對二個崗位的工作職責進行細分，會發現二者所負責的內容確實不同。參與數字化轉型的 CIO（首席信息官）可以協助 CDO，從信息技術的運用方面支持 CDO 完成數字化轉型目標，并從信息技術角度向數字化團隊提供技術改進策略。因此，CIO 需要具備技術和業務兩方面的知識，協助 CDO 完成組織的技術調配戰略和業務戰略緊密結合、賦能業務的總體目標。
4. CTO 提供技術支持，負責技術指導及把關
在企業數字化轉型過程中，CTO（首席技術官）作為技術方 面的有力協助者，幫助 CDO 把關技術選型，就具體技術問題進行指導，完成 CEO 賦予的各項技術任務。
5. COO 負責多業務條線的梳理，提出業務需求
企業數字化轉型的目的便是利用數字技術提升運營效率和管理水平，使業務創新。因此，COO 需要在數字化轉型過程中梳理出不同維度、不同功能、不同類別、不同層次的產品和服務，明確企業的業務線，并在此基礎上整理出各個業務的需求點，設置相匹配的數字化轉型節點目標。其中，COO 需要注意數字化轉型方案是否與公司早前定的業務計劃相契合，是否可以讓市場運作和管理更加智能化，是否能夠讓銷售業績提升。特別需要注意的是，在實際的數字化轉型工作的推進過程中，COO 需要平衡技術部門與業務部門之間的關系，使雙方需求溝通順暢，合作緊密無間。
數字化領導組織的構建將為數字化團隊提供可用的資源，在技術、系統、業務等多個領域創立連接端口，從而塑造整體的數字化領導組織。數字化領導組織的建設促進了不同領域的領導之間的敏捷性與靈活性，為數字化團隊的信息共享和資源協作打通了渠道，打破了信息孤島和資源壁壘，提供了溝通和協作的平臺。
以上對 CDO、COO、CTO 或 CIO 等組織角色的細分，可以根據公司或銀行等機構的實際情況進行調整，若 CIO 具備 CDO 的能力，則可以由一人兼任，只要達到企業的轉型目標即可。
近年來，行業數據量不斷增大。不論是深耕互聯網行業的零售企業，還是為智能應用提供技術支撐、營銷服務的數字運營商，亦或是具備雄厚技術實力并致力于數字化轉型的傳統行業，都紛紛組建了數據團隊。在企業數字化轉型過程中，數據團隊承擔著很大的工作量。他們不僅要完成數據調用與共享、數據溯源、模型研發等技術性工作，還要配合業務部門完成數據報表和數據服務的智能應用工作。因此，高效的數據團隊對于數字化轉型至關重要。數據團隊的主要構建方式有兩種：一種是通過外包形式與專業的數據服務商展開合作，另一種是企業自己建設。前一種不再
贅述，下面具體介紹企業自建數據團隊需要注意的問題。
第一， 數據團隊成員構成
數據團隊是企業花費巨大精力和財力組建的，其主要職責是在數據中臺架構下與業務部門合作，完成數據的運維及智能應用。技術人員的主要任務便是研發數據產品，提升業務人員使用數據的便捷性。業務人員將需求變更及應用數據反饋給數據人員，為其提供產品更新及研發的依據。
數據團隊的核心成員及工作職責如下。
1. 中臺底層架構建設團隊
中臺底層架構建設團隊由數據開發工程師、數據平臺架構師及運維工程師組成，主要負責搭建數據中臺基礎架構。其中，數據開發工程師負責 Hadoop、Spark 等系統的搭建、調優、維護和
升級；數據平臺架構師負責中臺底層架構設計、技術路線規劃及中臺延展性維護，確保中臺架構可以支持各個業務對數據存儲及計算的要求；運維工程師負責中臺架構的日常運維工作。運維工
程師是數據團隊底層基礎搭建的核心成員，是搭建穩定、可靠的中臺底層架構的關鍵人物。
2. 數據運營管理團隊
數據運營管理團隊由數據開發工程師、數據挖掘工程師、數據倉庫架構師組成。在數據中臺底層架構搭建完成后，對于數據的接入、歸集、清洗等圍繞數據中心進行構建的工作將由這些人完成。其中，數據開發工程師負責數據的接入、清洗、加工、歸集等管理工作，為上層的數據分析提供雄厚的數據支撐；數據挖掘工程師負責挖掘數據中有價值的內容，并將其納入數據中心，以備數據分析團隊使用；數據倉庫架構師負責數據倉庫架構設計的數據業務規劃。
3. 數據智能應用團隊
數據智能應用團隊主要由業務分析師和建模分析師構成。該團隊利用數據運營管理團隊提供的大量、豐富的數據服務，開發數據分析智能應用，為產品研發、更新以及新業務的拓展提供更多數據方面的決策意見。業務分析師會根據業務深度制定相應指標，滿足業務部門的數據分析需求，為業務人員提供更多決策依據。建模分析師會根據業務特性及數據要素構建數據模型，提高
數據的智能應用率。
第二，數據團隊的工作方式
數據團隊的工作由兩部分構成。首先是搭建數據基礎技術架構，其次是在數據中臺架構之下為企業的產品和業務提供數據服務和數據模塊化產品。數據基礎技術架構是為后期數據的多方應用提供可靠、穩定的數據存儲和計算的平臺。數據智能分析管理團隊主要對企業內外部數據進行接入、整合、清洗、歸集、存儲、管理和分析，將數據按照一定業務要求和規律填充到中臺架構中，完善、充實中臺基礎架構，在中臺之上形成企業內部的數據中心，并配備專業的數據挖掘和數據建模能力，為前端業務平臺提供多維度的數據分析和智能應用服務。同時，在數據團隊的集體運營下，數據中臺除了滿足業務人員的數據需求外，還可以為運營部門、市場部門、管理層提供數據分析及決策依據。
CDO 需要深入思考協作及資源調配問題，帶領團隊助力數字化轉型。
第一，技術中臺賦能
前端業務的響應能力取決于兩個方面：一方面是業務團隊的管理運營能力、執行效率以及需求準確性，另一方面是技術團隊的賦能能力。CDO 需要為技術團隊提供最好的支持，構建適合業務部門和技術團隊習慣的技術架構，發揮技術方面的能動性，為業務創新提前布局。
第二，技術團隊跟上業務發展
在數據中臺技術架構的基礎上，CDO 要根據業務部門的需求積極連接線下、線上數據，打破數據限制，實現對全域數據的整合及展現，甚至深入挖掘模型，為預測用戶行為做出更多有意義的技術指導。
第三、打造數據應用雙中臺
在數據中臺架構建設完成后，CDO 既要保持系統的穩定性，又要維持可擴展性，為業務創新提供更多空間。同時，前端業務數據要在線上完成治理、整合、存儲、全面展現等環節，在數據中臺上能夠動態更新及自由流動。整合及治理海量數據可以為打造應用中臺提供更多支持，這也意味著 CDO 需要對數據團隊、技術團隊及應用團隊進行任務派發，讓三方共同構建數據資產及打造智能應用。
企業數字化轉型過程中，人才是關鍵，不論 CEO 制定的數字化轉型方案如何完美，都需要數字化人才執行才能落地。
第一， 數字化人才選拔標準
數字化人才的吸引、選拔以及保留是推動企業數字化轉型成功的關鍵。數字化人才需要了解并掌握相關技術、數據和業務，能實現業務創新。鑒于同時具備這種綜合能力的人才比較少，企業可以將具備技術、數據、業務等單方面能力的人才進行組合，以團隊的形式實現業務創新，如圖所示。
數字化團隊賦能數字化轉型
企業在選拔數字化人才時首先要注意，不能以技術實力為核心選拔標準，而是要以數字化轉型預期目標來主導數字化人才的選拔。這點也是需要 CEO 向董事會明確闡明并獲得支持的。
第二、創建數字化工作場所
數字化工作場所不僅可以提高團隊成員的工作效率，還可以提高他們對項目的參與度。創建數字化工作場所可以利用技術優勢，比如數據分析工具、云辦公軟件、基于員工行為的算法等都可以部署在數字化工作場所，從而改變員工的工作方式，提升其創造力及工作效率。數字化工作場所是以新的方式做傳統的工作，有利于業務創新。缺乏數字化工作場所的數字化團隊，會逐漸失去數字化創新能力，數字化人才也會很快被同化為傳統的人才。
企業數字化轉型負責人在打造數字化工作場所時不能只關注基礎 IT 系統的配備，即不應以技術驅動為主，而應該以提高員工的體驗、互動性和提升業績為目標。數字化工作場所不僅需要具備云辦公應用程序，以支持遠程工作和便捷使用數據，還要提供專業的數據分析工具，實現自助數據分析服務。同時，領導層利用數據分析工具還可以有效地管理員工，以便企業利用數據反饋員工績效達標情況，提高管理效率。另外，數字化工作場所的社交性質濃厚，利于培養團隊成員之間的協同配合精神及創新精神。為員工提供有吸引力的數字化工作體驗不單單需要 IT 部門的努力，還需要其他業務部門配合，根據實際的業務場景和需求制訂相應的工作流程。未來的工作方式將由更智能的工作體驗構成，搭建數字化工作場所便是一種實現方式。將適當的技術手段與適合的工作場所結合，可以提升數字化團隊的創造力、協同力和工作效率。
第一、制定數字化轉型KPI的3個重要考量
1. 數字化轉型 KPI 制定的標準和原則
作為企業運營管理的掌舵者，CEO 在企業開始數字化轉型前，需要確定數字化轉型 KPI 的衡量標準及原則。譬如銀行數字化轉型 KPI 的制定要遵循兩類原則，一類是收益類 KPI 的制定，
一類是戰略能力 KPI 的制定。收益類 KPI 旨在以數字化轉型的方式提升銀行當前及未來的收益，如圖所示；
銀行收益類KPI
戰略能力 KPI 旨在提升銀行面向未來的戰略能力，比如商機捕捉能力、效率提升、數據應用能力等。
無論是收益類 KPI 還是戰略能力 KPI，都應該涵蓋企業數字化業務發展的各個階段。企業可以根據不同階段設定相應的利于收益增長和戰略能力提升的指標，從而推動數字化業務的發展進程。
另外，應該在數字化業務發展前期規劃不同階段的目標，而不是項目實施過程中再規劃，并且在前期規劃時應該做到足夠周全、詳細，保證規劃合理。最后，數字化業務指標不宜過少或過多。指標過少，在整個項目的推進過程中，工作邊界會難以掌控，責權不到位；指標過多，則行動受限制，負責內容過多，影響數據團隊的角色定位。數字化轉型 KPI 旨在評估企業的數字化轉型發展進程，繼而帶動業績提升，業績變化可以體現在企業的 KPI 中。只有明確了數字化轉型的衡量標準，才能對數字化業務發展進行指導，從而幫助企業根據行業和業務的不同，隨時調整評估指標。但須注意的是，這些關鍵績效指標不是一成不變的，它與企業的其他業績評估指標相輔相成。
2. 量化各領域數字化收益
在企業進行數字化轉型的過程中，CEO 不僅要明確 KPI 制定的原則，還需要與不同部門的高管合作，量化數字化將為各部門帶來的收益指標。在與這些高管合作的過程中，CEO 需要制
定一套 KPI 來評估目前業務模式的數字化進程。KPI 可以幫助CEO 衡量數智業務的效率，及時調整數字化模式。比如銷售領域的數字化轉型 KPI 可以幫助側重于銷售業務的企業根據數字化渠道衡量銷售比例，從而評估數字化對公司的銷售業績的幫助。CEO 可以對運營、供應鏈、產品、客服等企業運營管理的不同方面設定數字化目標和 KPI。例如倉儲方面，在數字化 KPI 的推動下，某企業在一定時間內，庫存可由 20 億降為 5 億。
3. 構建面向未來的戰略能力
CEO 在制定數字化轉型 KPI 時，除了要制定收益類的 KPI 外，還要制定面向未來的戰略能力 KPI。這些戰略能力可以幫助企業在未來贏得或保持市場份額，是企業可以持續發展的數字化能力。戰略能力包含很多方面，比如捕獲商機的能力、提升效率的能力、數據應用的能力等。CEO 在制定商機捕獲方面的戰略能力 KPI 時，可以從對突發事件和熱點事件的數據分析質量及速度、對事件的把控以及對流量紅利的運用效果等方面綜合考慮。CEO 在制定效率提升方面的戰略能力 KPI 時，可以從獲客能力方面考慮。譬如某企業運用了數字化的獲客方式后，其獲客能力比競品公司高，每個獲客環節的效率都提升了，那么該企業可以根據獲客能力制定戰略能力 KPI。
CEO 在制定數據應用方面的戰略能力 KPI 時，可以從數據應用的質量和數量、反饋時長等方面綜合考慮。譬如 CEO 可以考慮有多少人運用數據解決問題，用數據解決業務問題的效率有 多高、反應弧有多短，這些都是數據應用方面戰略能力 KPI 的參考因素。
戰略能力在很多時候是無形的，是無法直接看到的，但戰略能力會逐漸植入到企業的組織架構和業務發展中，以數字化的方式潛移默化地影響整個公司的經營發展。企業在發展過程中，短期以績效和收益為重點，長期以戰略能力為核心。
第二、制定 KPI 的 5 個注意事項
企業在推進數字化轉型的過程中，需要考量團隊成員的工作效果，制定 KPI 是非常有必要的。但數字化轉型 KPI 不同于企業日常運營 KPI，企業在制定時需要注意5個事項。
1. 注意事項1：數字化轉型 KPI 不是企業 KPI
數字化業務目標與企業日常運營 KPI 是不同的，二者無法相互取代。二者對企業拓展業務、追求收益的目標是一致的，基本都圍繞著收入增長、降低費用、增加利潤幾個目標而努力。不同點在于實現目標的方式，數字化業務強調運用新型數字化技術與業務相結合達到降本增效、收益遞增。但企業在執行數字化業務目標的同時還應該保持企業日常運營 KPI，借此評估數字化業務的進程和機會，即通過營收、利潤指標明確體現數字化營收與非數字化營收之間的差異。
2. 注意事項2：數字化轉型 KPI 是臨時的
KPI 是有時限的，因此，企業在設定數字化轉型 KPI 時應該建立時間范圍，設定起點時間與終點時間。數字化轉型的終點時間可以結合轉型進度進行調整，終點時間的設定將推動團隊成員按部就班地執行數字化任務。企業完成數字化轉型后，原先KPI 可能會發生變化。比如，某些可續用的數字化指標可添加到企業 KPI 中，成為企業永久性的業務指標，指導數字化工作不斷深入發展。
3. 注意事項3：數字化轉型應設立平衡點指標
企業數字化轉型并不意味著所有業務模式都需要實現數字化。實際上，設置太多數字化互動模式可能會產生負面影響。企業設置數字化轉型的 KPI 應該在員工與客戶之間達到平衡，每個KPI 都應該有一個平衡點，以避免過度數字化。而隨著數字化進 程的推進，平衡點也可能隨之改變，企業數字化轉型 KPI 的設定應與企業業務特性等相匹配。
4. 注意事項4：多部門僅分享關鍵指標
雖然企業數字化轉型中涉及很多具體指標，但只有一部分關鍵指標可與多部門共享。生產過程中會涉及不同維度的指標，比如生產指標、數據分析指標、產量優化指標、消耗品減少指標、庫存最大化指標，可將生產指標作為關鍵指標描述生產過程的數字化水平，并與多部門共享。而其他單一指標并不足以代表該項目的數字化進程，也就無須共享了。除了要共享關鍵業務指標外，
在數字化轉型的各個關鍵節點上，也應該設置明確的可衡量目標。
5. 注意事項5：制定數字化轉型 KPI 應計算當前市場份額，預測未來市場規模
企業在制定數字化轉型 KPI 時可能會參考企業 KPI 模式，僅考慮到跟蹤增量進度和收益，但數字化業務往往可以顛覆商業模式和企業的業務模式，創造出全新的機會，因此數字化轉型 KPI 的設定除了要考慮到執行進度中的目標，還應該評估企業追求創新增長機會的指標。KPI 幫助 CEO 了解企業目前的營收及當前市場份額，并對未來市場發展提供參考，以便企業能夠正確 量化新業務模式，為將要出現的商機做充分準備。
在數字化轉型過程中，戰略、技術是必不可少的要素，此外，人才也是實現數字化轉型落地成功的關鍵所在，用對人，實現數字化轉型將事半功倍。戰略、技術、人才三位一體將為數字化轉型落地保駕護航。
