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本報記者 孫奇茹
“在座的各位，未來有好的發明創造，想著找聯想投資，我這準備著錢呢！”雁棲湖畔，中國科學院大學懷柔校區，聽講座的青年學子們，被柳傳志這句話點燃了激情。
從三十多年前中科院計算所的小平房起步，柳傳志將聯想帶入了世界500強企業的行列，但他并不滿足于這段傳奇，依然率領聯想探索多元化經營，為實現“百年老店”的夢想而奔波。
2018年12月，在慶祝改革開放40周年大會上，聯想控股董事長、聯想集團創始人柳傳志作為“科技產業化的先行者”榮獲改革先鋒稱號。
這是一段“總裁是怎樣煉成的”故事。
傳達室里開公司
“憋得不行了。”這是35年前，柳傳志放著干部身份不要，邁出中科院計算所大院的最大動力。
柳傳志用“鐵屋子”來形容在計算所工作十幾年的環境。在單位一天的工作時間有一半得用在政治學習上，工資從1970年到1984年十幾年間一分沒漲，思想、新知的自由流動都很慢，“感覺空氣稀薄”。回到家，愛人龔國興說，“咱們做個桌子吧”“做個折疊床吧”，柳傳志就樂顛顛出門去找木頭，找回來親自動手做，這就是那段日子里最有奔頭的事了。
1978年，科學大會召開，“鐵屋子”涌進新鮮空氣。這一年，已過而立之年、端著茶杯看報紙的柳傳志，竟在《人民日報》上驚喜地讀到一篇教人養牛的文章。
“科學技術是生產力”，套在知識分子和科技工作者身上那股隱形的繩索，一下子松開了。
1980年左右，圖書館里外國文獻、刊物一下子多了起來，華裔學者們回國做的一場場學術報告，都成了柳傳志接觸外界訊息的全新渠道。
看到、聽到的景象開始令柳傳志震驚。他發現，自己還在用磁帶機做外部存儲，國外同行早已用上磁盤；想把信息輸入電腦里，要靠紙帶穿孔機，而國外已經用上了鍵盤；國內還在研究怎么提高針式打印機的針孔密度和分辨率，國外已經整體向噴墨打印升級……
這背后，是當時國內整個科技產業化體制的落后。“1984年，整個科學院，四萬多研究人員，科研經費才八億元人民幣，人均還不到兩萬。”三十多年后，柳傳志仍然清楚記得這個數字。
沉郁許久，柳傳志決定邁出第一步，“把柜子里的成果帶到市場上，變成真金白銀，也讓科技研發不再是無源之水，不再只‘等靠要’，而是能自己造血。”
1984年，中科院計算所南門一間15平方米的傳達室里，柳傳志和十來個所里的科研人員，下海創業了。
“年年都有要死要活的坎”
“我這次是腰里別著手榴彈來的，如果公司垮了，我會綁著你們一塊兒跳樓！”1989年，在香港的一間辦公室里，這個眼睛瞪得通紅、跟合作伙伴說著狠話的中年人，已經把聯想做得小有成績。此時，柳傳志腰里并沒有真的別著手榴彈，但死磕的心，他真有。這一年，聯想在香港遭遇大虧。
“年年都有要死要活的坎。”柳傳志回憶。這樣的狀態，從1984年到2000年，又一個“十幾年”。
要說這些坎，還真沒法繞過去。科研人員辦公司，把柜子里的科研成果變成產品，讓別人掏腰包買回去，當年壓根沒人干過。柳傳志他們要想做出名堂，就得親自趟河、摸索一個個礁石。
聯想漢卡是聯想早期的核心產品，1987年，聯想反復捶打出的三型漢卡在市場上大賣。這時，有競爭者推出了一款性能更高的同類產品。“必須盡快推出四型漢卡，在性能上占據第一。”在研發人員的堅持下，四型漢卡倉促上市。
然而，由于沒經過反復雕琢就推出，并不成熟的四型漢卡冒出了不少問題，不少用戶要求退貨，而售后服務又跟不上，市場一下丟了。此時，回頭再想賣上一版的三型漢卡，也根本賣不動了，公司遭受了很大損失。
“賣汽車的，你就算馬力再大，車棚漏水，照樣沒人買你的車。”柳傳志回憶。經過了這一次市場錘煉，這個從研究院里走出的團隊意識到了市場的復雜性。以前在研究所的時候，都是靠拿獎項、寫論文，憑科技成果的指標來說話，但辦了企業，就要看產品是不是能推向市場，看客戶喜不喜歡。
此后，他們摸索出一個個門道：大規模推向市場前要先進行批量試制、出廠前一定得先過質量檢測體系的關——這些科技成果轉化的公理，柳傳志等“趟路者”經過了一次次血淚教訓才得到。
“蛇吞象”后的最大挑戰
“人類失去聯想，世界將會怎樣”，1990年，這條廣告詞被叫響，聯想有了自主品牌的電腦，并逐漸問鼎全國PC行業。6年后，一件震驚世人的舉動，讓聯想真正成了在全球計算機產業舉足輕重的“國際品牌”。
2004年，聯想集團宣布并購IBM全球PC業務。“老柳，我們真佩服你們的勇氣。”在發布會上，一位媒體界老友上來握著柳傳志的手感慨。對方緊接著的一句話讓柳傳志心情復雜——“你們死了也值了！”這句話，也反映了當時大眾對于聯想收購IBM全球PC業務一邊倒的態度——沒人看好。甚至有人斷言，這場融合“戰”，聯想99%會死。
然而，為了走向全球，走向更大、更成熟的市場，汲取更先進的產業運營經驗，咬牙決定后，聯想邁出了這一步。
中西方文化差異導致的管理問題，成了“蛇吞象”后最大的挑戰。IBM員工喝礦泉水，穿西裝，吃低熱量食物。聯想公司員工則喜歡喝魚頭湯，穿開領襯衣和抽煙。生活習慣尚且如此，更不用說行事作風和看問題的角度。
2009年，經歷全球金融危機的聯想連續虧損。“金融危機只是導火索，最根本的還是我們管理出現了問題。”65歲的柳傳志重新出山，擔任聯想集團董事局主席。在當年士氣低落的歐洲團隊誓師大會上，柳傳志沒多說什么豪言壯語，卻亮出了幾張照片。
一張是聯想早年為了讓員工吃上肉，建起的養豬場；一張是聯想開創性地通過貸款擔保，讓工薪階層新員工買上房子的“72家房客”照；還有一張是聯想眾多老員工退休后在歐洲旅游時的照片。
“這些故事發生在中國，如果好好干，也會發生在你身上。”聯想“以人為本”的企業文化讓一個個不同膚色、不同種族的員工被深深打動。很快，聯想一系列改革舉措見效，全球業績企穩回升，順利度過了最危險的時刻。
浪潮中放出創新“小船”
長城、四通、科海、京海……高科技產業風云變幻，在聯想飛速發展的二十年間，柳傳志也見證了太多同行的倒閉、沒落。
在不進則退的科技產業中，如何才能屹立不倒？
2000年以后，包括海外資本在內的眾多資金開始涌入中關村。“聯想為何不試試，用資本撬動科技？”2001年4月，聯想控股以3500萬美元啟動資金，成立聯想投資公司，踏上了風險投資之路。柳傳志把創立16年的聯想集團交給接棒的“少帥”楊元慶，轉身投資業。聯想控股旗下做私募股權投資的弘毅投資、專做天使投資的聯想之星相繼成立，成了為聯想這艘巨輪開辟新航道的“小船”。
如今，聯想控股投資的科技企業中，成長出科大訊飛、神州租車、曠視科技等行業巨頭和獨角獸企業。旗下的君聯資本、弘毅投資和聯想之星，基金總額1300億元左右，所投企業超過700家，其中50%以上是科技型企業。
與多數天使投資不同，聯想之星不但是天使投資機構，還擁有一個堅持了10年的創業CEO特訓班，向科技人員、創業者傳授聯想一路走來的經驗教訓，而這些對于創業者來說彌足珍貴。作為聯想之星CEO特訓班第一課的開講人，10年間，柳傳志從未缺席過《總裁是怎樣煉成的》這門課。
“能不能幫助中國多培養幾個聯想這樣的企業？”2009年，北京市一位市領導向柳傳志發出了邀請。2009年年底，中關村國家自主創新示范區企業家顧問委員會成立，柳傳志成為這個被稱為“中關村超級智囊”組織的主任委員。每個季度為中關村企業開一場“診斷會”，顧委會成立的首要目標就是“推動企業做強做大，重大產業化項目挖掘和推薦，培育高端領軍人才，促進產學研用的合作對接以及國際交流合作”，讓一個個創新苗子加速成為百億級企業。
2018年7月中旬，柳傳志的投資事業又迎來一件大事，聯想控股完成了對盧森堡原發鈔銀行——盧森堡國際銀行的收購。
“科技創新、科技產業化的道路異常艱險。創新可能是找死，守成卻是等死。”一個月前，柳傳志在給全體聯想員工的公開信中提醒。這位科技產業化的先行者，對科技產業化的思考和探索不會停止。
科技之星
［ 對話柳傳志 ］
柳傳志
中共黨員，1944年4月出生。聯想控股董事長、聯想集團創始人。
2018年獲得改革先鋒稱號，被譽為“科技產業化的先行者”。
■ 記者：與您那一代創業者不同，如今新一代創業者在風險投資等方面的推動下，能夠快速聚集大量財富，您如何看待這一現象給當下創業者帶來的影響？
■ 柳傳志：風險投資的引進，通過與移動互聯網結合，使得某些行業發生了顛覆式的創新發展。這時創業者、企業家會面臨一個淘汰、適應的過程，有的人立得住，有的人立不住。志存高遠、腳踏實地的人就立得住。什么叫志存高遠呢？做完這一單出了名、掙了錢就退出，把企業一賣了之，顯然不是這樣的，而是要對自己所從事的事業有長遠計劃，對自己有嚴格要求。誠信、不看重短期利益、有堅韌意志力，在突變環境中仍然能咬牙頂住的人，焦慮中會不停去想怎么解決問題的企業家，就會走得長遠。
■ 記者：您期待中國近幾年內在科技成果產業化的體制機制方面取得怎樣的突破？
■ 柳傳志：大企業應該有更高瞻遠矚的能力、機會、高度，拿出大量資金投入科研。這絕不僅僅是指企業自身的技術，而是在基礎科學研究上也應發揮企業的作用，比如阿里的達摩院正在做的。企業用錢效率高、精準度高，國家可以在基礎科研及其科技成果轉化的鏈條中，充分發揮企業的力量。
■ 記者：您的辦公室擺著名為“突破”的雕塑，您目前對聯想有何“突破”的希冀？
■ 柳傳志：希望聯想控股以戰略投資的方式在多個行業擁有領先企業,成為世界范圍內有影響力的國際化投資控股公司；希望聯想集團能越過當前的風險，保住自己“碗里的”，同時看著“鍋里的”，在新的業務領域里邊打開一片天地。
