企業內部組織結構的變革
美國《幸福》雜志早在1995年對美1000家大公司所做的調查顯示，幾乎一半的企業改變了“命令——控制”型的企業體制，轉向彈性化的內部組織結構，以利信息流通，決策迅速，運轉效率提高。這些變革包括：
經營的全球化特征
隨著信息技術的廣泛應用和國際經濟貿易體系的不斷完善，產品生產在地理上的概念將基本消失，資金流動與產品流通在世界范圍內變得更加容易和方便，全球經濟信息的瞬時溝通，使得世界經濟融為一體，因此，企業面臨的市場是一個國際化、全球化的大市場。全球化的一個自接后果是大型跨國公司或跨國集團在全球范圍內的迅猛擴張，并以數量眾多、規模龐大的分子公司的建立為其具體表現。跨國公司必須進行組織創新，以適應自身發展的需要和其面臨的外部環境變化。企業全球化經營主要表現為：（1）網絡管理的形成。網絡管理的核心是通過人力資源、軟技術和信息在跨國公司全球系統內的自由流動，開發新型的管理關系，它摒棄了以往母公司與分子公司間等級分明、各分子公司間界限分明的僵硬模式，將組織管理的范圍向外延仲，供應商、客戶、競爭者甚至連傳媒機構都成為網絡管理所需調動的對象。（2）跨國公司總部的出現。作為組織安排，總部的出現是跨國公司不斷適應分布更趨廣泛、資源流動更趨密集多向的國際化經營的需要、最大限度挖掘價值增值潛能、強化競爭力的結果。跨國公司對總部的組織設計不受國家界限的約束、沒有國內與國外的割裂。跨國公司己經成為國際經濟交往中的“完全行為能力主體”，其個體利益有時甚至超過了國家整體利益。
但是這兩個根本的變化，并沒有體現在我們自己的企業當中，如果說不確定性是今天企業生存的基本環境，那么我們就需要明確這個環境對于企業所提出的全新要求，而不是沿著我們慣有的思維方式去管理企業，2007年對于中國的大部分企業來說，無疑是一個極具考驗的年份，因為不確定性的根本特征已經明確的反映出來，所以我們需要知道，怎樣用全新的管理來面對不確定的環境。解決這個問題的角度，我愿意從大家存在的誤區談起，這樣可以給一個思考的角度。不確定環境下我們所存在的管理誤區如下：
（1）企業發展貪大圖快
企業發展、擴張可以采取兩種途徑：一是內部擴張：通過資本積累，憑借自己的技術優勢、資金優勢和管理優勢，向相關產品、相關產業發展。二是外部擴張，通過資產購并、重組，將別的企業拿過來。目前，不少企業、政府部門認為第一種方式發展太慢，因而強調第二種發展途徑。有些企業進行大規模擴張，兼并過來許多沒有什么優勢的企業；有些地方政府和政府部門則實行“拉郎配”，或整個行業成建制地變成一個大公司、大集團。這樣一來，確實可以在短期內把企業的銷售額、資產規模“做”大，但企業（集團）的內涵如科技研究與開發水平、管理水平等并沒有發生實質性的變化。“欲速則不達”，反而把核心企業、好企業削弱，甚至拖垮。
（2）把規模經濟等同于規模龐大
做大做強一直是我們企業追求的口號，但規模龐大不等于規模經濟。這可以從三個方面考察：一是生產能力的限度，投入增加超過一定點，產出的增量或邊際產出將會減少，出現規模報酬遞減現象。二是交易成本的限度，主要是企業內部交易成本——通常稱為管理成本的限制。企業之所以替代市場存在，是因為通過市場交易是需要成本的，在一些情況下，企業將一些經濟活動內部化，通過行政權威加以組織，能夠節約市場上的交易成本。企業內部協調一般通過層級制結構進行，這也需要一定的費用，這種費用就是企業內部發生的交易成本。如果規模擴大，分支機構增多，管理幅度就會加大，管理層次也會增多，從基層到中心決策者的信息傳遞速度就會變慢，甚至信號失真，致使企業效率降低，出現規模不經濟。三是對技術進步的限制，在出現壟斷情形時尤其如此。隨著企業規模擴大，在市場中的壟斷力量的增強，市場將偏離充分競爭時的均衡，壟斷者將通過壟斷定價和進入壁壘限制競爭者，賺取壟斷利潤。此時企業追求創造、追求技術進步的壓力和動力將會減弱。特別是，在新的科技革命面前，小企業也因其能夠靈活地面對市場、富有創造力而顯示出生命力，大企業反而可能對市場變化反應遲緩而處于競爭劣勢。
（3）過分追求多元化經營
目前，不少企業為了迅速擴張，不僅在本行業大量并購，而且進入別的行業。不少企業提出發展自己的幾大支柱產業，并認為這可以使企業的經營風險分散，有利于企業穩定發展。應該說，多元化經營戰略是大型企業發展的重要戰略選擇。但是，多元化不一定能減少企業的經營風險。一方面，多元化使企業“不把所有的雞蛋放在一個籃子里”，業務不過分集中，可能減少經營風險。同時也可以產生范圍經濟。但另一方面，如果一個企業多元業務中的每一項業務都達不到有效的經濟規模而缺乏優勢，或企業實行無關聯多元化經營戰略，進入不太熟悉的行業，反而會加大風險。正如彼得。德魯克所言，一個企業的多元化經營程度越高，協調活動和可能造成的決策延誤越多。無關聯多元化使企業所有者與高層經理進入全新的領域，對購并對象所在行業不甚了解，往往難以做出明智的決策。同時，這種購并還使企業分支機構迅速增多，總部的管理人員可能沒有時間熟悉產品專門知識，無法運用既有知識恰當評價經營單位經理的建議與業績。公司總部的這種負荷過重，往往使無關聯多元化企業在兼并之后無法獲得規模經濟和范圍經濟。20世紀80年代以來，多元化經營企業開始遇到問題，核心競爭力和主營業務理論成為企業戰略理論的主流。多元化企業紛紛剝離非核心產業，以提高企業的核心能力。我國在經歷了八十年代后期的企業多元化擴張熱潮后，深圳萬科集團和賽格集團等公司于九十年代初都實施了企業歸核化經營戰略，將原先涉足幾十個行業的業務，集中到電子、商貿、金融、房地產等四大行業領域，并取得成功。1998年，我國實行資產重組的200余家企業中，有50家企業實施了資產剝離。另外，在進入2000年后，我國大型家電企業普遍實施相關多元化戰略。
（4）盲目追求最新的管理方法
中國企業的一大現象是熱衷于追求國際最新的管理方法，每當一種新的管理方法面世，無論是質量圈、全面質量管理、流程再造，還是ERP、六西格瑪等，國內的企業幾乎都能走在前列。一方面說明中國的企業急于趕超先進，想躋身世界大公司行列；另一方面，也反應了我們對企業組織的變革缺乏理性的了解和思考，正如羅恩•阿什克納斯說，突變的管理實踐和可能演變成先是被嘗試、被檢驗、接著被拋棄或被否定的管理時尚。
這四個管理誤區是我們管理者常常出現的選擇，一個個企業面對的困擾背后，更深層次的原因應是這二十八年來企業在過度追求增長速度的過程中，未能同時兼顧到速度以外的重要基礎匹配條件的健全，這些企業也患上了過勞癥，一直在外界的、環境的壓迫下透支、透支，直到體力不支、重病、倒下......如果更多的優秀的企業都一個個地生病、倒下，那整個中國的經濟持續發展又何以支撐、走向窮途的也許不僅僅是一個企業、一個行業！社會不能再倡導高速發展，蒙牛只是一個特例而已，從另一個優秀企業裂變出一個優秀的群體，用短短的六年復制并優化出了更加優秀的對手！中國社會經歷了二十多年的高速發展，更多企業的需要放慢腳步，夯實基礎。脫下紅舞鞋，給自己一個休整，積畜能量迎接新一輪的全球競爭。無論我們過去有多么優秀，都經不起一再的長途跋涉、勞師遙襲......
