任何企業(yè)都必須建立起真正的團隊， 并且把每個人的努力融合為共同的力量。企業(yè)的每一分子都有不同的貢獻，但是所有的貢獻都必須為了共同的目標。他們的努力必須凝聚到共同的方向，他們的貢獻也必須緊密結(jié)合為整體，其中沒有裂痕，沒有摩擦，也沒有不必要的重復(fù)努力。
目標管理必須投注大量心力，并需要特殊工具。因為在企業(yè)中，管理者并不會自動自發(fā)地追求共同的目標。相反，企業(yè)在本質(zhì)上包含了三種誤導(dǎo)管理者的重要因素：管理者的專業(yè)工作，管理的層級結(jié)構(gòu)，以及因愿景和工作上的差異， 導(dǎo)致各級管理者之間產(chǎn)生隔閡。
在企業(yè)管理會議上，大家很喜歡談的故事是。有人問三個石匠他們在做什么。第一個石匠回答：“我在養(yǎng)家糊口。”第二個石匠邊敲邊回答，“我在做全國最好的石匠活。”第三個石匠仰望天空，目光炯炯有神說道“我在建造一座大教堂。”當(dāng)然，第三個石匠才是真正的“管理者”。第一個石匠知道他想從工作中得到什么，而且也設(shè)法達到目標。他或許能“以一天的勞力換取合理的報酬”，但他不是個管理者，也永遠不會成為管理者。
麻煩的是第二個石匠。工作技藝很重要，沒有技藝，任何工作都不可能獲得生機。事實上，如果組織不要求成員展現(xiàn)他們最大的本領(lǐng)，員工必定士氣低迷，但太強調(diào)個人技藝，總是隱藏了一個危險。真正的工匠或真正的專業(yè)人士，常常自以為有成就，其實他們只不過在磨亮石頭或幫忙打雜罷了。企業(yè)應(yīng)該鼓勵員工精益求精，但是專精的技藝必須和企業(yè)整體需求相關(guān)。
管理的習(xí)慣、愿景和價值觀。
對專業(yè)人員而言，達到高技術(shù)水準是很重要的事情，他們追求的目標是“成為全國最優(yōu)秀的石匠”。管理的層級結(jié)構(gòu)更令問題惡化。在下屬眼中，“上司”的言行舉止，甚至漫不經(jīng)心的談話或個人怪癖，都經(jīng)過精心規(guī)劃和考慮，具有特殊意義。
對許多管理者而言，誤導(dǎo)部屬絕非他們的初衷。他們都真心相信，人際關(guān)系是管理者最重要的任務(wù)。他討論成本數(shù)字，是因為他覺得必須讓下屬認為他很“務(wù)實”，或是以為和下屬說同樣的“內(nèi)行話” 會讓下屬覺得他很清楚問題所在。他再三強調(diào)會計表格的重要性， 只不過是因為會計部門一直拿這個東西來煩他，就好像他－直靠這些表格來煩他的下屬一樣，或純粹只因為會計主管已經(jīng)把他煩得快受不了了。對下屬而言，這些理由都隱而未宣；他們眼中所見，耳中所聞，都是關(guān)于成本數(shù)字的問題，以及一再強調(diào)填表格的重要性。
要解決這個問題，在管理結(jié)構(gòu)上．必須兼顧管理者及其上司對管理工作的要求，而不是只重視上司的看法。
我們同樣不能靠改變態(tài)度和行為來解決問題，因為問題的根源在于企業(yè)的結(jié)構(gòu)。同樣，“良好的溝通”也無法解決問題，因為要有良好的溝通，前提是先建立良好的共識和共同的語言，而這正是一般企業(yè)所缺乏的。
高效能的企業(yè)管理層必須將公司所有管理者的愿景和努力導(dǎo)入一致的方向，確定每位管理者了解公司要求達到的成果，而且他的上司也知道應(yīng)該預(yù)期下屬達到哪些目標。
高效能的企業(yè)管理層必須激勵每位管理者在正確的方向上投入最大的心力， 一方面鼓勵他們發(fā)揮最高的專業(yè)水準；另一方面，要把高超的專業(yè)技能當(dāng)做達到企業(yè)績效目標的手段，而不是把達到高標準本身當(dāng)成努力的目標。
從“大老板”到工廠領(lǐng)班或高級職員．每位管理者都需要有明確的目標。而且必須在目標中列出所管轄單位應(yīng)該達到的績效，說明他和他的單位應(yīng)該有什么貢獻，才能協(xié)助其他單位達成目標。目標中還應(yīng)該包括管理者期望其他單位有什么貢獻，以協(xié)助他們達到目標。也就是說，目標從一開始就應(yīng)該強調(diào)團隊合作和團隊成果。
而這些目標應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的整體目標來制定。
有一家公司甚至向領(lǐng)班提供一份詳細的說明，讓他不但了解自己的目標，也了解公司的整體目標，制造部門的目標，結(jié)果發(fā)揮了很大的功效。
如果“領(lǐng)班是管理團隊的一分子”是我們的真心話，那么就必須說到做到。
每位管理者的目標都應(yīng)該說明他對于公司所有經(jīng)營目標的貢獻。
管理者應(yīng)該明白，他在不同領(lǐng)域所投入的努力和產(chǎn)出的成果之間必須達到平衡，企業(yè)才能發(fā)揮經(jīng)營績效。因此，必須一方面讓每個職能和專業(yè)領(lǐng)域都能發(fā)揮得淋漓盡致， 另一方面也要防止不同單位各據(jù)山頭，黨同伐異，彼此嫉妒傾軋。同時，也必須避免過度強調(diào)某個重要領(lǐng)域。
為了在投入的努力中求取平衡，不同領(lǐng)域、不同層次的管理者在制定目標時，都應(yīng)該兼顧短期和長期的顧慮。而且，所有的目標也應(yīng)該包含有形的經(jīng)營目標和管理者的組織和培養(yǎng)，以及員工績效、態(tài)度和社會責(zé)任等無形的目標。
正確的管理要求兼顧各種目標，特別是高層管理者對目標要統(tǒng)籌兼顧。它排斥那種普遍的、有害的經(jīng)營惡習(xí)——靠“壓力”和“危機”進行管理。
許多管理者仍未得出顯而易見的結(jié)論：歸根結(jié)底，壓力不是完成目標的方法！
除了管理無效之外，靠壓力進行管理還會形成誤導(dǎo)它片面強調(diào)工作的一個方面而損害其他的一切事情。
靠壓力進行管理，像靠“嚴厲措施”進行管理一樣，無疑是一種困惑的標志，它是對無能的一種承認，它是管理層不懂得怎樣計劃的標志。但是，首先它說明公司不知道對它的管理者應(yīng)期待什么——不知道如何引導(dǎo)他們，并對他們進行了誤導(dǎo)。
管理者應(yīng)該負責(zé)讓自己所管轄的單位對所屬部門有所貢獻，并且最后對整個企業(yè)有所貢獻。
他的績效目標是向上負責(zé)， 而非向下負責(zé)。也就是說，每位管理者的工作目標必須根據(jù)他對上級單位的成功所做的貢獻來決定：
每位管理者必須自行發(fā)展和設(shè)定單位的目標。當(dāng)然，高層管理者仍然需要保留對目標的同意權(quán)，但是發(fā)展出這些目標則是管理者的職責(zé)所在。
這是他——管理者的首要職責(zé)，而這也意味著每位管理者應(yīng)該負責(zé)任地參與，協(xié)助發(fā)展出更高層組織的目標。單單“讓他有參與感”（套用大家最愛用的“人際關(guān)系”術(shù)語）還不夠， 管理者必須負起真正的責(zé)任。
正因為管理者的目標必須反映企業(yè)需要達到的目標，而不只是反映個別主管的需求， 管理者必須以職極的態(tài)度，認同企業(yè)目標。他必須了解公司的最終目標是什么，對他有什么期望，為什么會有這樣的期望， 企業(yè)用什么來衡量他的績效，以及如何衡量。每個單位的各級管理者都必須來一次“思想交流’ 。而只有當(dāng)每一位相關(guān)管理者都能徹底思考單位目標時，換句話說，積極并負責(zé)地參與有關(guān)目標的討論，才能達到會議的功效。
這件事太重要了，在認識的幾位高效能的企業(yè)高層管理者還要進一步，要求下屬每年要給上司寫兩封信。在信中，每位管理者首先說明他認為上司和自己的工作目標分別是什么，然后提出自己應(yīng)該達到哪些工作績效。接下來， 他列出需要做哪些事情，才能達到目標，并且他認為在自己的單位中，有哪些主要的障礙，同時也列出上司和公司做的哪些事情對他會形成助力，哪些又會構(gòu)成阻力。最后，他概要敘述明年要做哪些工作，以達到目標。如果上司接受信中的概述，這封信就變成他進行管理工作的章程。
通用電氣公司有一個特珠的控制單位--巡回稽查員。稽核員每年都會詳細研究公司每個管理單位一次，但他們的研究報告卻直接呈交該單位主管。只要偶爾與通用電氣公司的主管接觸，都可以感受到通用電氣內(nèi)部所流露出的自信心和信任感。這種運用于信息來加強自我控制， 而非加強對下控制的作風(fēng)，直接影響了公司的氣氛。
以目標管理和自我控制為手段，可以達到比目前大多數(shù)公司績效標準還高的績效。而每位管理者都應(yīng)該為績效成果承擔(dān)百分之百的責(zé)任。
要采取自我控制的管理方式，就必須徹底反省我們運用報告、程序和表格的方式。報告和程序都是管理上的必需工具，但是我們也很少看到任何工具會如此輕易地被誤用， 而且造成這么大的傷害。因為當(dāng)報告和程序被誤用時，就不再是管理工具，而成了邪惡的統(tǒng)治手段。
有三種最常見的誤用報告和程序的方式。
企業(yè)應(yīng)該把報告和程序保持在最低限度，只有當(dāng)報告和程序能節(jié)省時間和人力時，才運用這項工具，并且應(yīng)該盡可能簡化。
企業(yè)應(yīng)該只采用達到關(guān)鍵領(lǐng)域的績效所必需的報告和程序。意圖“控制”每件事情，就等于控制不了任何事情。而試圖控制不相干的事情，總是會誤導(dǎo)方向。
企業(yè)需要的管理原則是能讓個人充分發(fā)揮特長，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團隊合作，調(diào)和個人目標和共同福祉的原則。
目標管理和自我控制是唯一能做到這點的管理原則，能讓追求共同福祉成為每位管理者的目標，以更嚴格、更精確和更有效的內(nèi)部控制取代外部控制。
管理者的工作動機不再是因為別人命令他或說服他去做某件事情，而是因為管理者的任務(wù)本身必須達到這樣的目標。他不再只是昕命行事，而是自己決定必須這么做。
目標管理和自我控制適用于不同層次和職能的每一位管理者，也適用于不同規(guī)模的所有企業(yè)。由于目標管理和自我控制將企業(yè)的客觀需求轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人的目標，因此能確保經(jīng)營績效。目標管理和自我控制也代表了真正的自由，合法的自由。
