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2018年以來，國企改革明顯加速。作為國資委落實“1+N”政策的具體舉措，“雙百工程”也逐漸展開了序幕，可以看到國企改革正在一個從摸索、試點到積極推進、不斷加速的過程。在新常態背景下，如何去推動國有企業通過不斷深化改革來實現體制活力和機制創新的同步提升，成為下一階段國企改革的新課題。

2019年4月28日，國務院正式印發了《改革國有資本授權經營體制方案》（國發〔2019〕9號），至此，以管資本為主的國企改革頂層設計方案終于正式落地，其中詳細列舉了多種股權激勵模式，并第一次從政策層面對項目跟投給予了充分肯定，支持國有創業投資企業、創業投資管理企業等新產業、新業態、新商業模式類企業的核心團隊持股和跟投。

跟投，是指在新的業務開展過程中，具有重要決策影響力的核心層和骨干成員同步出資，與企業共同承擔風險，共同分享收益的一種機制，本質是一種投資行為，但由于其有足夠強的收益且風險對賭鎖定，激勵約束統一，實現了有效的激勵效果。

員工跟投最開始于VC及PE等投資領域，如IDG資本、鼎暉投資等，投資經理作為對項目直接負責的人員，真金白銀投入所選項目，不同公司做法不同，有的為強制跟投，有的則為自愿，高捆綁同時高收益；后來逐漸進入房地產領域，國內房企前50強已有過半數實施項目跟投機制，較為典型的有萬科的事業合伙人理念、碧桂園的成就共享機制、首創的項目跟投模式等；近年來，員工跟投又逐漸進入其他領域，如恒生電子，萬達信息，?？低暤炔煌I域的公司都開始嘗試跟投機制。

建立創新平臺，激發核心員工創業精神和創新動力，同時充分調動核心員工的積極性，支持公司戰略實現和長期可持續發展。

公司投資設立的創新業務子公司，公司持有60%的股權，保持控股地位，員工跟投平臺跟投40%的股權。

參加跟投的員工原則上應在公司工作不少于5年，且是全職員工，限于公司高級管理人員、對公司整體業績和持續發展有直接影響的管理人員、核心技術人員和骨干員工。

參與跟投的員工會分為A、B兩大類：A類是?？低暬蚱淙Y子公司或創新業務子公司的中高層管理人員和核心骨干，他們必須強制跟投各類創新業務；B類是創新業務子公司的部分核心員工，可參與跟投自己參與的某一特定創新業務。

根據跟投員工是否實際履行出資義務分為出資跟投和非出資跟投：出資跟投是指經公司認可的核心員工，通過跟投平臺投資創新業務子公司并擁有相應的股權份額，主要針對高級別的關鍵人才。非出資跟投是在未繳納出資的情況下，平臺指定主體將跟投平臺的股權增值權授予員工，從而將跟投方案覆蓋到更多員工，均衡公司的價值分配體系。

跟投平臺每年都會增資，增資的部分會重新分配給所有核心員工，跟投平臺的員工持股比例每年都會有調整，表現優秀者在股權份額上可后來居上。

創新業務子公司發展壯大，可以符合獨立上市的條件的，海康威視會優先考慮支持其上市，核心員工持有的原始股收益會非?？捎^。同時?？低曇矔紤]對員工持股部分以公允價格進行整體回購或對外轉讓。

員工離職時，原則上所持有的跟投平臺的股權或股權增值權都必須轉讓給平臺指定的主體。如果員工持有的是跟投平臺的股權，且滿足5年任職約束條件，退出價格按照公允價值計算；若不滿足5年條件，退出價格為每股出資額或最近一期經審計的創新業務子公司的每股凈資產兩者中較低者。若員工持有的是股權增值權，且退出時滿足5年任職約束條件，則按照退出時的創新業務公司的公允價值計算增值收益；若不滿足5年條件，視為員工自動放棄增值權，公司不做任何補償。

跟投機制設計的主要目的是通過利益捆綁充分調動員工的積極性，成熟且盈利穩定的項目通常無需引入跟投機制，而公司新開發項目、創新業務領域的項目以及盈利預期不確定的項目則更適合采用跟投制度。

從跟投制度的初衷出發，公司中高層管理干部應參與進來，從而使之共享公司發展成果，加強其主人翁意識；具體項目的決策人員和實施人員一般應強制跟投，從而有效實現利益捆綁，推動決策高效及精準化；而也可選擇對普通員工開放規定一定額度的投資權限，自愿跟投。

考慮股東利益、員工跟投實力及項目跟投的激勵性，通常的跟投比例為5%到20%之間。

可成立子公司直接持股，或者成立有限合伙企業持股，也可考慮基金形式，具體選擇可根據實際情況具體調整。

跟投的資金來源多為員工自有資金。

在機制設計時，要綜合考慮管理績效考核、人員變動、職責轉換等因素帶來的跟投責權利變化。

以子公司為形態存在的跟投制度，收益實現方式一般為公司上市，公司或第三方回購，分紅等形式，項目周期較長時，也可以考慮預分紅形式。