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8月31日，中國管理模式杰出獎理事會陳春花老師、彭劍鋒老師一行調(diào)研入圍企業(yè)樂視。調(diào)研范疇涵蓋樂視戰(zhàn)略、組織、人力資源管理體系等，通過調(diào)研梳理樂視成功管理實踐思路，為其他企業(yè)提供管理借鑒。樂視控股戰(zhàn)略管理副總裁阿木、樂視控股人力資源部副總裁蔣曉琳、樂視大學副校長馬成功及戰(zhàn)略、HR同事參與調(diào)研訪談。
陳春花：我們知道，與其他企業(yè)不同，樂視的戰(zhàn)略是“互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)”。雖然在此之前，大家都不太知道互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)是什么，因為任何新事物都會經(jīng)歷不被了解的階段。但是如果能使一個尚不被大家所知悉的事物最終變成現(xiàn)實的業(yè)績，就必須以它的組織、人才和文化為核心。沒有這三大核心的支撐，那么可能就只是一個畫餅充饑的過程，反之，夢想則有可能會變?yōu)楝F(xiàn)實。因此，我們非常想了解樂視的人力資源系統(tǒng)。
彭劍鋒：雖然樂視的戰(zhàn)略思維和商業(yè)模式都在一定程度上對傳統(tǒng)經(jīng)濟造成了顛覆，但是我想，不論什么樣的顛覆，最重要的還是要回歸到組織與人，最終，一個企業(yè)最大的能力還是在于組織能力和人的能力。
樂視能夠清晰地認識到自己未來會面臨的兩大風險：一是企業(yè)家及整個團隊的視野和格局。根據(jù)我對樂視的研究和認識，我認為，“站在未來看未來”的視野和格局是沒有問題的，是代表未來發(fā)展方向的。另外一個風險是能力和資本的問題，我認為資本也不會是最大的風險，因為只要樂視的商業(yè)模式被社會所認同，那么一定會有足夠的資本來支撐。我比較認同的是，樂視未來可能面臨的最大風險是來自于能力的支撐。
能力是多方面的。我始終認為，樂視模式能不能夠獲得持續(xù)的成功，關鍵在于在能力的建構上能否過這幾關：一是技術創(chuàng)新，有沒有能力真正為客戶帶來極致的體驗，能不能夠真正在產(chǎn)品創(chuàng)新上實現(xiàn)能力引領，最終形成真正生態(tài)化的產(chǎn)品；二是組織管理能力，不論采用何種組織模式，要能夠把資源、人才真正組織在一起，我認為這是一個難關；三是作業(yè)的管理平臺，能否真正打造出一個作業(yè)的應用系統(tǒng)，提高資源配置的效率。
當然，所有的風險，最核心的問題還是人，所以我認為，樂視最大的風險還是人的風險，當然，最大的價值也是人的價值。
所以我想，在這樣的顛覆式模式之中，從人力資源管理的角度，樂視首先要從用人的理念上、從人力資源機制上、從人的系統(tǒng)建設上理清楚，哪些是可能產(chǎn)生最大沖擊的因素？要梳理組織管理過程中的哪些有別與傳統(tǒng)企業(yè)的，顛覆式的人才理念和顛覆性的用人思維。
蔣曉琳：樂視的人才觀不僅僅對于高層而言，是針對所有加入到樂視生態(tài)中的人。我們要給予有夢想的實干者以無限可能，這樣的理念在目前加入樂視的人才身上已經(jīng)得到了體現(xiàn)。
比如，在樂視近年來的快速發(fā)展過程中，從傳統(tǒng)行業(yè)吸引了很多頂級優(yōu)秀人才的加入。現(xiàn)在帶領我們大屏生態(tài)取得巨大成就的梁軍曾經(jīng)是聯(lián)想手機研發(fā)的VP，我們在找到他的時候，他也有很多顧慮和遲疑，但是歷經(jīng)了四年的錘煉，可以說已經(jīng)成為了樂視互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)戰(zhàn)略下培養(yǎng)出來的優(yōu)秀的生態(tài)型人才。目前，在梁軍身上體現(xiàn)出幾點，第一，身上洋溢著互聯(lián)網(wǎng)的光輝；第二，作為開拓創(chuàng)新企業(yè)的引領者，樂視給予了他一個非常好的平臺，使他能夠從傳統(tǒng)的IT硬件技術類人才發(fā)展成為一個電視機領域研發(fā)的人才，并且又逐步延伸到手機領域中去。可以說是從硬件開始，并且可以橫跨軟件操作系統(tǒng)，并最終成為一名全球化戰(zhàn)略下的全球產(chǎn)研機構的負責人。在這個過程中，他也經(jīng)歷了個人專業(yè)發(fā)展的“天花板”，也曾深陷于發(fā)展瓶頸的困惑中，到如今，不論是在職業(yè)領域，還是在專業(yè)領域，甚至在跨區(qū)域管理上，走真正走出了一片新天地，個人得到了非常大的提升。
樂視的人才觀是要真正找到那些在傳統(tǒng)領域已經(jīng)進入舒適區(qū)或者陷入了職業(yè)瓶頸的人，他們個人有著打破桎梏的強烈的意愿，又愿意投入到創(chuàng)新領域型。這是我們的選擇，我覺得其實無關對錯，而是打破組織邊界、打破產(chǎn)業(yè)邊界，然后進行價值重構的過程。
在樂視的發(fā)展，可以說具有無限可能，我們希望每一個有夢想并且能夠付之行動的人都能夠成為“發(fā)動機”。可能傳統(tǒng)行業(yè)的組織、機制以及流程已經(jīng)非常成熟并且固化了下來，所以它在面對人的時候，不論你曾經(jīng)經(jīng)歷過什么樣的背景，因為組織邊界的存在，往往進去之后只能成為其中的一枚螺絲釘，也許你能夠成為棟梁，但是也必須遵循行業(yè)內(nèi)的專業(yè)化分工。但是，因為樂視價值重構的基礎是打破組織邊界、產(chǎn)業(yè)邊界、人才邊界，因此我們能夠給予人才非常大的空間，這一點在很多樂視人的身上都得到了很好的驗證和實踐。
樂視戰(zhàn)略每一天都是新的、組織邊界是被打破的、人才可以跨界，所以，只要你有能力，就能夠成為一臺“發(fā)動機”，去不停地創(chuàng)新和流動，這是樂視與傳統(tǒng)企業(yè)的顯著不同。
一旦我們找到了某一個領域的強人，在必要的情況下，我們的戰(zhàn)略、我們的組織資源、我們相應的機制都會隨著這樣的核心團隊和人員去進行匹配。
很多外企對空降高管會設置一些限制，比如在一定時間之內(nèi)，不允許把以前的下屬帶入公司里來等等。而在樂視，因為我們的生態(tài)戰(zhàn)略、生態(tài)平臺、生態(tài)組織非常大，并且具有充分的開放性、包容性、自凈化性及抗異化的能力，所以我們反而鼓勵那些來自傳統(tǒng)行業(yè)的頂級人才進來以后自建團隊。包括樂視生態(tài)型股權的激勵機制，它保證了每一個人既能為自己的業(yè)務去創(chuàng)造價值，同時還能享受樂視全球控股的股權價值，最終促進我們的協(xié)同和化反。
在團隊組建方面，我們打破了一些原有管理的局限性，鼓勵新來的核心人員以及管理人員從自己以往的人脈關系中去挖掘、引進更多的人才。這些都是我們和一些傳統(tǒng)行業(yè)存在不同的地方。
首先，樂視具有清晰的價值觀：用戶價值第一，產(chǎn)業(yè)行業(yè)和社會價值第二，企業(yè)價值包括股東價值和員工價值居于第三位。我們認為，能夠?qū)崿F(xiàn)用戶價值最大化，推動行業(yè)和社會進步，企業(yè)價值自然會水到渠成。
其次，人才方向：在選人的標準上，賈總曾經(jīng)說：“真正的領導者，能夠用好各種各樣的人，能夠把他的優(yōu)點發(fā)揮到極致。他說，人力資源要有包容的胸懷，更擅于發(fā)掘人的長處，并給予人才最適當?shù)呐囵B(yǎng)。”那么在具體的用人方面，樂視比較欣賞幾類人，比如培養(yǎng)周期短，可以迅速創(chuàng)造價值的人；他要有超強的學習能力，并且勇于擔當；他要勤奮、誠實并且正直，并且在高強度的工作壓力下，要有高度的自律性，能夠始終如一地投入進去等等。但這并不是我們界定人才的具體的標簽，而是會結(jié)合樂視的戰(zhàn)略發(fā)展需要，先確定所需要的人才方向，它是一個自下而上的，鮮活的能力素質(zhì)模型，包括了能夠化反創(chuàng)新等等標準。這其實是在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下所提煉出來的成功人士的特質(zhì)，但是我覺得還不夠。我希望在樂視能夠形成一種“羊群效應”，即我們吸引了優(yōu)秀的人才，創(chuàng)造了成功的案例，表明我們吸納人才的方向和標準是正確的，并且這種成功亦會成為吸收其他優(yōu)秀人才的吸引力。
樂視于2015年底提煉出了“獅狼”文化的概念。賈總曾經(jīng)在今年年初的第一次員工大會上獨唱了一首《野子》，其中提到，哪怕大風再狠，我心越蕩。非常激勵人心，也反映了樂視這幾年所經(jīng)歷過的很多逆境，包括被行業(yè)置疑、嘲笑、抹黑等等，也反映出在這個過程中樂視始終堅持夢想的一種精神。為什么用獅子和狼來比喻？因為獅子是群居的，而狼群更擅長團隊合作，能夠逢戰(zhàn)必勝。所以在“獅狼文化”下，我們希望每個人都是最優(yōu)秀的個體，然后能夠把這種優(yōu)秀形成更強大的合力，形成更強大的力量。
蔣曉琳：樂視在生態(tài)型戰(zhàn)略下獨創(chuàng)了管理型和項目型組織同時存在的組織形態(tài)。
管理型組織有兩個特點，一是交叉管理。交叉管理與矩陣式管理模型最大的不同是我們可能是雙實線、三實線的管理。
記得公司最開始提出這樣的理念的時候，我們?nèi)肆Y源部門是第一個舉手反對的，因為當時我們認為，人就應該有一個領導，而管理型組織是在挑戰(zhàn)組織機制、挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，最終會導致信息化以及績效考核等手段無法實現(xiàn)。但是，樂視生態(tài)還有協(xié)同和化反的需要，這就要求我們?nèi)ソ⒔徊婀芾怼Ｒ粋€人不再只有一個上級，他會有三個、兩個，而且是跨職能、跨部門，甚至是跨生態(tài)的交叉管理。
因為組織邊界的開放，樂視內(nèi)部的生態(tài)機制，比如生態(tài)管理型組織和項目型組織人員全部會重組并進行交叉管理，這種打亂是不拘一格的。我們從不擔心會產(chǎn)生所謂的“山頭主義”和政治化，因為在交叉的人員管理中，所有人是在為所有部門在服務，在進行價值創(chuàng)造，不會產(chǎn)生某一個部門獨大的狀況。
二是壓縮層級，更為極致地強調(diào)扁平化。在互聯(lián)網(wǎng)時代，唯快不破，我們希望能夠加速決策，并且得到效果的提升。因此，它更加立體，而不僅僅追求一個維度的扁平，它實質(zhì)上是希望把與一個人相關的上下游工作關系全部接通，從而實現(xiàn)直接工作的部署和目標結(jié)果的達成。
除了這種業(yè)務線之間的交叉管理，我們還對公共業(yè)務和公共職能平臺在子生態(tài)中的二級部門實行了交叉管理。這個雙實線做得非常扎實，不是矩陣式的虛實交叉。比如樂視的傳播比較強，我們的傳播營銷組織把生態(tài)產(chǎn)品完整地呈現(xiàn)給用戶，呈現(xiàn)給B端。為了確保它能夠獨立奔跑，并打通整個控股公司資源，每一個子生態(tài)都有自己的傳播組織，并由控股公司派駐。這個組織并不僅僅向所屬業(yè)務線的最高負責人匯報，它還要確保子生態(tài)能夠?qū)崿F(xiàn)獨立的傳播。比如當它需要對超級汽車進行傳播，那么除了日常在汽車行業(yè)的傳播之外，也能夠與TV、與手機的傳播結(jié)合起來，這種完整傳播的代表案例之一就是“9.19”樂迷節(jié)，是一種能夠產(chǎn)生化反的傳播。所以，控股部門的價值是專業(yè)性、規(guī)則，而所有的公共業(yè)務和公共職能平臺，包括HR在內(nèi)，全部是派駐到各子生態(tài)的二級部門，它具有協(xié)同化反的功能，確保了業(yè)務實現(xiàn)獨立奔跑的目標。
假如矩陣式管理能夠分配權重，那樂視的交叉管理是希望能夠達成“雙實線”的，他的工作以及所有的利益關系都能夠由他的雙線領導進行雙重評估。在我們的HRS系統(tǒng)上，我們也希望能夠?qū)崿F(xiàn)諸如考評、諸如KPI評估等。
但是，在價值分配方面如何體現(xiàn)這種“雙實線”的模式呢？在目標之下，利益如何配分？怎樣處理相應工作的優(yōu)先級？
在執(zhí)行交叉管理的過程中，我們發(fā)現(xiàn)對于一個缺少一定工作經(jīng)驗的人，或者他不曾經(jīng)受過這種模式的管理以及培訓，那么他一定會感覺到忙亂。在多頭領導的情況下，員工要區(qū)分到底誰是優(yōu)先級，誰對我的考核晉升負責等等。所以，交叉管理在現(xiàn)階段，我們認為能夠做到總監(jiān)層，并且能夠做扎實，就能夠?qū)M織產(chǎn)生實質(zhì)性的幫助和價值。否則指標拆分就會太細了，反而失去了意義。
目前，具體的做法是，首先是把每一個總監(jiān)層與他完成這種生態(tài)型協(xié)同戰(zhàn)略高相關的上級點全部拉出。比如說大屏電視的生態(tài)，從戰(zhàn)略和業(yè)務角度，我們需要協(xié)同的有內(nèi)容生態(tài)、云生態(tài)、互聯(lián)網(wǎng)樂視視頻生態(tài)等等，甚至還包含樂視體育，它們都與大屏生態(tài)高協(xié)同的點。而下沉到組織管理模式當中，比如我們負責大屏的最高層，他需要去交叉管理這些人，因為他對大屏最后的戰(zhàn)略和業(yè)務負責。
比如針對樂視視頻的最高的負責人，他要負責樂視視頻的DAU、用戶量、廣告變現(xiàn)收入等等。他一定會和內(nèi)容的人產(chǎn)生相關，向下游又要和產(chǎn)品相關，又要和EUI的人有高度的協(xié)同。他要對整個網(wǎng)站的流量負責，同時還有一定的權重來負責樂視視頻在超級電視中的貢獻，比如電視銷量，比如開機率，我們會甄選出這些明確的、可量化的指標來對他進行考核。
像這樣的交叉關系，就需要我們?nèi)ミM行梳理，首先要從戰(zhàn)略角度梳理出誰與你是有協(xié)同交叉關系的；第二步是從組織層級中梳理出你的上下游，與你的職責、業(yè)績相關的人。
在這個過程中的挑戰(zhàn)是很大的。目前，我們希望能夠做到，至少從員工入職到晉升、加薪，到股權激勵，都能夠交由交叉管理的領導進行雙向評估，確保交叉管理的落實。這是一種常態(tài)的管理，因為樂視的子生態(tài)、自運轉(zhuǎn)都離不開其他生態(tài)的協(xié)同，協(xié)同才能夠產(chǎn)生化反。假如樂視大屏只能夠由大屏生態(tài)的人自己來做，那么它最后只能是一個硬件、一個終端。那么既然它需要云、需要樂視視頻、要內(nèi)容，只能通過跨生態(tài)的協(xié)同才能實現(xiàn)。
另外是項目型組織。
項目型組織目標其實就是為了促進樂視整個的生態(tài)協(xié)同。因為樂視生態(tài)戰(zhàn)略既要求七大子生態(tài)實現(xiàn)自運轉(zhuǎn)，能夠獨立奔跑，同時又要求生態(tài)之間實現(xiàn)協(xié)同和化反，這是樂視生態(tài)最核心的競爭力。
那么，子生態(tài)自運轉(zhuǎn)管理型組織是存在局限性的，這就需要由項目型組織來打破傳統(tǒng)。比如“9·19”樂迷節(jié)，這是由我們控股的大型項目之一，是我們每年專門為樂迷推出生態(tài)產(chǎn)品的一個狂歡節(jié)。這個狂歡節(jié)就是跨生態(tài)的，所有的生態(tài)產(chǎn)品都會通過線上、線下渠道實現(xiàn)銷售，在這樣的項目中我們就會有這樣的項目型組織。
樂視項目型組織有兩個特點：一是網(wǎng)格化。網(wǎng)格化類似于Facebook那樣的網(wǎng)型組織，它的牽頭人不再是一個VP級人物，而可能項目型組織中負責實操的總監(jiān)。打破層級，并且在整個網(wǎng)格化的組織中，每一個組織成員都能夠快速找到跟他的工作職責高相關、高協(xié)同的關鍵人物和關鍵點，使溝通變得更為直接；二是結(jié)果導向。對于項目型組織，我們有明確的目標，即使是包含研發(fā)的大項目，我們也希望樹立明確的里程碑來對項目型組織進行考核。
項目型組織是有一定周期存在的。它的未來有三個去向：第一可能是至項目結(jié)束，項目人員則自動從該項目中解散，但是會留下白皮書、留下知識和方法論，并且會形成以后固定的打法；第二可能項目是長期存在的。比如某個大型研發(fā)項目，它可能是跨年的，盡管一個經(jīng)營年度結(jié)束，項目型組織仍然會持續(xù)存在；第三，項目型組織很有可能會轉(zhuǎn)化為管理型組織。因為項目型組織本身是由生態(tài)中所有的人和職能集中在一起之后實現(xiàn)獨立奔跑的，在這個過程中，也許會孵化出一個新的戰(zhàn)略，它就會成為一個新的管理型組織。
因此可以說，樂視的生態(tài)型組織為我們?nèi)ノ耍崿F(xiàn)人員的高績效奠定了組織基礎。
彭劍鋒：客觀地說，樂視模式是一個前無古人的模式，吸引了很多行業(yè)里最頂尖的人才，雖然他們都是成功人士，但是卻都來自于傳統(tǒng)行業(yè)，這些人進來以后，如何能盡快適應樂視的這種生態(tài)？
蔣曉琳：樂視對人才的吸引力有三個核心點，也就是樂視生態(tài)吸引傳統(tǒng)行業(yè)大咖的三個要素：
第一，樂視的生態(tài)型戰(zhàn)略布局。我們認為這樣一個前瞻性、顛覆性的戰(zhàn)略布局已經(jīng)超越了現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)的IT公司。比如，我們要做電動汽車，可能與特斯拉比，我們只做電動汽車的生產(chǎn)制造就可以了，但是開過和做過特斯拉的人都知道，它的車聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的用戶體驗是比較糟糕的。所以，我們在做的同時就布局了車聯(lián)網(wǎng)。在做車聯(lián)網(wǎng)的同時，在共享經(jīng)濟到來之前，我們又為了做汽車分享而提前成立了零派樂享子公司，半年之后，我們又收購了易到。這樣一個具有前瞻性的戰(zhàn)略布局和產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合，為我們吸引傳統(tǒng)汽車人才奠定了扎實的基礎。在和特斯拉競爭的過程中，樂視已經(jīng)不再是從A點到B點的極致駕駛體現(xiàn)，實現(xiàn)電動化，并改變?nèi)祟惿姝h(huán)境，我們已經(jīng)到達另外一個維度，就是可以提供從A點到B點的自動駕駛之后的極致互聯(lián)網(wǎng)生活場景體驗。之所以能夠超越特斯拉，最核心的競爭力是因為我們有內(nèi)容、有云、有大數(shù)據(jù)等等生態(tài)，我們?yōu)橛脩籼峁┑氖腔诨ヂ?lián)網(wǎng)的生活場景。
也正是因為這種前瞻性的戰(zhàn)略，我們才能夠吸引到丁磊、吸引到張海亮等等行業(yè)頂尖的人才。比如，比如中行的常務副行長王永力加入樂視之前，在傳統(tǒng)領域做了很多年，已經(jīng)到達了舒適區(qū)。這種情況下，他要想要自己創(chuàng)業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)，但是大家都知道，互聯(lián)網(wǎng)金融領域的競爭門檻非常之高，在這個領域創(chuàng)業(yè)是很艱難的。而在樂視，我們有龐大的生態(tài)用戶、樂視商場、智能硬件、大數(shù)據(jù)等等，這些都能為互聯(lián)網(wǎng)金融提供很好的基礎。
第二，利益分享機制。賈總拿出個人非上市公司50%的股權做全員分享和全球合伙人機制打造，這在整個中國，甚至放眼全球，這么做的創(chuàng)始人是沒有的。同時，為樂視做咨詢、做股權激勵的公司也是全球最頂級的咨詢機構，他們的一位專家，也是機構合伙人說，在他做股權激勵20多年，從沒見過這樣一個慷慨的分享機制。而樂視之所以敢于這樣分享，唯一的目的就是要實現(xiàn)未來的樂視就是大家的樂視，而不是賈總個人的。我們有一句口號——“共享生態(tài)世界”，因此，這些頂尖人才在加入樂視的時候，他覺得這是在創(chuàng)業(yè)，是在實現(xiàn)共同的生態(tài)夢想。就是從這兒來的。
第三，企業(yè)家精神。來自生賈總個人的企業(yè)家精神，也是他的人格魅力。很感性地講，我覺得全球有很多成功的企業(yè)家，他們之間的共同之處，是首先都有寬闊的胸襟和格局，要有獨到的戰(zhàn)略眼光和前瞻性，這在樂視的利益分享機制上的付出就完全能夠得到體現(xiàn)。每一位頂級人才在加入樂視之前，都是通過與賈總的交流，感受到他身上的企業(yè)家精神，和被他深深的感染和吸引。
那么這三點，應該是樂視能夠吸引行業(yè)大咖加盟的重要原因。
人才吸引來了，怎么能把他們用好？對于人力資源部門的所有同事來說，是非常具有挑戰(zhàn)性的。我本人在樂視經(jīng)歷了五年的快速發(fā)展，忽然之間，賈總說我們要做一體機，什么是一體機？不懂啊。所以對我們這群互聯(lián)網(wǎng)的HR來說，只能說很震撼。但是賈總明確表態(tài)了：“今天，互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)電視已經(jīng)成為了家庭大屏互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的入口，再過一年，我們要殺入手機領域的‘紅海’”。怎么辦？我們只能繼續(xù)學習、組織、找人。后來，我們又垂直整合了體育產(chǎn)業(yè)，有一天又要做汽車了。我非常有幸，親歷了電動汽車的決策過程，因為行業(yè)有很多傳播，那是在2014年初，正值北京霧霾嚴重的一天，賈總在16層辦公室望著窗外，和我們7、8位同事說：“我們要改變這種生存環(huán)境。面對霧霾我們能做什么？我們要做電動汽車”。記得那是我第一次舉手反對賈總的決策，我認為我們作為互聯(lián)網(wǎng)領域的HR，已經(jīng)跨界創(chuàng)新做了很多的事情，以現(xiàn)有的資源和能力，很難再涉足汽車這種高、精、尖門檻的制造領域了。大家想一想，做汽車一定要自建廠、要帶工、要有很多新的研發(fā)制造等等，這不是情懷能夠解決的事情。但是賈總非常堅定，他說，做這件事情，即使影響到上市公司，我也義無反顧。在那一刻，大家都深深的被這種使命感所感染，所以，大家就真的義無反顧地跟著做了電動汽車。
兩年之后，當樂視FF zero1概念車在北京車展公開亮相的時候，我們都產(chǎn)生了極大的成就感。所以，就是在這樣一些不斷挑戰(zhàn)的過程中，包括不斷有各行業(yè)的頂尖人才加入之后，我們內(nèi)部笑稱：“樂視最成功之處，就是把每個吹過的牛都一一實現(xiàn)了”，而這些夢想的實現(xiàn)，其實就是賈總在日常工作中的點點滴滴在影響著大家。
很多人加入樂視的時候，還抱著過去的光環(huán)和傳統(tǒng)的理念，他的內(nèi)心仍然是很驕傲的。但是，往往到了一年之后，他發(fā)現(xiàn)很多事情居然可以超乎他的想象，很多人都會由衷地表示：不服不行，我是真的服了！
樂視有一些機制，比如每周一的總裁會，來自七個子生態(tài)的，以前從事不同領域、不同行業(yè)的領軍人物坐在一張辦公桌前，使用共同的網(wǎng)絡語言，討論各生態(tài)型項目的戰(zhàn)略，或者某一個子生態(tài)的里程碑，這也許在其它公司很難想象，但這其實也是跨界整合的需要，對某一個領域的精英來說，參與其它領域的問題也是一個學習的過程。這也正是賈總的開放之處，他認為，聽取其他人的觀點，也是他自己學習的機會。所以，營造學習的氛圍和溝通的機制，是樂視融合人才的第一步。
那么，在生態(tài)型組織中，組織邊界打破了，組織分工可能也會變得相對模糊，這時，就需要用到我們的激勵機制，這套機制確保了大家的利益是一致的，所以，這種人與人、組織與組織、生態(tài)與生態(tài)之間的融合就會事半功倍。
那么，在生態(tài)型股權激勵的背后，還有一點是如何定義人。樂視在傳統(tǒng)的專業(yè)路線、管理路線的職級體系以外，專門開辟出一條生態(tài)型人才基金體系。我們希望把未來的樂視人培養(yǎng)成生態(tài)型人才，讓他們成為這個行業(yè)無法超越和復制的人才。也就是說，在這一段的職業(yè)履歷中，他能夠涉足七個產(chǎn)業(yè)，體驗不同的職能和分工，讓他成為一名復合型、多知識結(jié)構的人才，同時具備實戰(zhàn)經(jīng)驗，這就是我們對人的重新定義。在專家型、管理型人才之外，我們還能夠培養(yǎng)出一種生態(tài)型人才，這種生態(tài)型人才能夠受到的激勵、晉升以及培訓都會疊加，這也是我們希望能夠積極探索的一個方面。
彭劍鋒：大家都知道騰訊的人力資源“三支柱”模型。理論上，騰訊的COE（人力資源專家中心）是建立規(guī)則的機構，前提是它要服從于戰(zhàn)略。然后是SDC（共享交付平臺），是針對員工需求進行人力資源產(chǎn)品研究的機構。他的思維是，人力資源無非就是兩個方向，一個服務于戰(zhàn)略，一個服務于員工。當然，還有一個BP，它服務于業(yè)務。
現(xiàn)在騰訊所面臨的問題是三個“支柱”存在一定的沖突，無法協(xié)同，包括COE和SDC中心，實際上它們與HR都是不鏈接的。那么在樂視的生態(tài)系統(tǒng)中，會不會也遇到同樣的問題？
蔣曉琳：在樂視，人力資源的最頂層是控股公司的HR，這其中包括COE；七大子生態(tài)中的BP是由控股公司派駐的，直線向控股公司HR匯報，與控股公司HR形成縱向關系，這樣設置的目的是為了生態(tài)協(xié)同和化反。
首先，樂視是用產(chǎn)品化思維去做COE的，包括組織、績效、激勵、人才發(fā)展等等。COE的產(chǎn)品化就是面對員工的需求，同時，COE產(chǎn)品推出之后，還會根據(jù)員工的需求不斷迭代。目前，COE也有相應的二級組織，并把它們建構到每一個子生態(tài)BP的團隊中，讓他們真正了解業(yè)務、找到抓手，使上下溝通的渠道變得順暢。所以說，COE不是衙門，不是高高在上的白領，坐在辦公室里，用電腦去分析、推導出來的一個人力資源體系、規(guī)則、制度，然后讓BP去執(zhí)行的機構。
很多公司的COE正在逐漸脫離業(yè)務，與BP之間無法很好地協(xié)同，這是因為它的產(chǎn)品不能為業(yè)務部門所接受。而在樂視，在HR內(nèi)部，我們鼓勵輪崗，COE的人要變成BP，BP也能夠去COE，而共享服務平臺就要更好地提供用戶體驗。我們希望COE和BP能夠?qū)崿F(xiàn)聯(lián)動，業(yè)務機構希望能夠成為COE的用戶，并向它反饋，以促進COE產(chǎn)品的迭代。
目前，樂視在中國大約有1.2萬人，HR只有160多人。HRIS系統(tǒng)還處在剛剛上線試運營階段，所以耗用了大量的人力資源，這在人力資源的結(jié)構中其實是不對的。我們希望HRBP能夠更多的投入資源。
HRBP、COE和SSC應該是打通的平臺，它們之間的關系是橫向的。這樣的組織等于上下是橫向，中間是縱向，希望借此使人員能夠流動起來。當然，這是我們的理想狀態(tài)，也是我們的目標，執(zhí)行起來還有很多挑戰(zhàn)需要我們?nèi)ッ鎸Α?/span>
同時，我們也在向華為學習，我們希望一些HR的高層管理者來自于業(yè)務，他們懂得業(yè)務的需求與痛點，才能夠真正很好地支持業(yè)務。但是以HRIS系統(tǒng)為例，目前的人員一方面來自于HR的專業(yè)人員，還有一些則會從乙方公司招聘。我們也試圖在業(yè)務體系中選擇一部分人轉(zhuǎn)崗到HRIS系統(tǒng)里來，因為他們對流程、環(huán)節(jié)、節(jié)點都很熟悉，但是如果我們把人員調(diào)走，業(yè)務方面也會有很多不便，所以目前，還沒有很恰當?shù)娜诉x。
彭劍鋒：我研究了其它三家運用三支柱模型的企業(yè)：華為、騰訊、阿里。同樣的運用三支柱模型的企業(yè)，但這幾家各自深入的程度是不一樣的。我認為，三支柱模型應該是屬于工業(yè)文明和知識文明的，它最初來自于財務核算體系，后來演化為人力資源的三個支柱，它是典型的工業(yè)文明基于分工理論的產(chǎn)物，所以它一定是基于分工的。
樂視目前的人力資源部設計，我認為從概念上還是按照三支柱模型來規(guī)劃的，所以它應該存在邊界。既然存在邊界，那么其本質(zhì)上就不能夠完全適應樂視的生態(tài)型組織的要求。所以我在思考，未來，我們能不能創(chuàng)造一種新的模式，也就是打破COE、打破HRBP的，可以叫生態(tài)型人力資源的部門定位、生態(tài)型人力資源的角色、生態(tài)型人才供應鏈、生態(tài)型的人力發(fā)展鏈、生態(tài)型的員工體驗服務鏈等等。要發(fā)揮好樂視的生態(tài)概念，生態(tài)能力、生態(tài)人才等等。
把這個設想再深化一下，我想，生態(tài)人才供應鏈應該主要用于招聘行業(yè)頂級人才；而能力發(fā)展鏈就是員工的“育”與“留”，并且它應當屬于生態(tài)文明發(fā)展鏈；而員工體驗價值服務鏈就是指服務于客戶的體驗，服務于內(nèi)部員工的“客戶體驗”，比如產(chǎn)品化、個性化等等，也就是說，人力資源的產(chǎn)品和服務要有產(chǎn)品屬性、要有體驗價值、要有客戶價值體驗，這是我認為的，樂視人力資源未來可以實現(xiàn)的創(chuàng)新管理模式。完全可以基于樂視的主要生態(tài)來創(chuàng)立一套全新的生態(tài)人力資源模式。
現(xiàn)在比較流行的是“網(wǎng)絡型組織”，但是網(wǎng)絡型組織不能解決生態(tài)型的問題，也解決不了那些最本原的問題。網(wǎng)絡時代仍然存在分工，但是生態(tài)組織的分工到底是什么？網(wǎng)絡是有交易的，但樂視叫作價值共享，或者價值增值共享，而不是交易。另外，生態(tài)型組織在市場過程中，最核心的問題是建立信用，但是，對生態(tài)型組織而言，我們的信用是什么？這些問題如果深入探討下去，還會引申出更多的問題。
那么我認為，從人力資源以及整個戰(zhàn)略的角度出發(fā)，樂視首先應該重新定義人才，叫生態(tài)人才。要重新定義組織，生態(tài)組織到底是什么？它是不是一個簡單的扁平化或者網(wǎng)絡化？如果是這樣，它還是一種工業(yè)文明。而從工業(yè)文明向知識文明轉(zhuǎn)型的產(chǎn)品還不能被完全定義為生態(tài)產(chǎn)品，生態(tài)產(chǎn)品是立體的，既不是扁平化的，也不是網(wǎng)絡化的，而完全是立體的，涵蓋的時間與空間的概念，這樣就需要我們重新定義組織。
陳春花：三支柱為什么會出現(xiàn)問題，因為它本身是存在邊界的，而我們談到的協(xié)同，一定是打破了邊界的，我想這是一個必須要討論的話題。除了打破邊界之外，還需要強調(diào)人的自我學習能力。如何實現(xiàn)人的成長？即賦能，就是組織怎樣把能力賦予個體？這是組織當中比較重要的概念。比如樂視，從傳統(tǒng)企業(yè)過來的優(yōu)秀人才為什么能變成基于生態(tài)的人才？因為他們在樂視的經(jīng)歷促進了他能力的轉(zhuǎn)變，能力模型也在發(fā)生改變。
同時，如果從組織的角度去探討，組織有四個最重要的議題，一是個體與組織的關系，這是最大的問題，整個組織管理就是回答個體與組織如何保持目標一致。對樂視來說，現(xiàn)在最需要的是能夠不斷變化和進步的人。我認為，目標實際上就是方向，到現(xiàn)在為止還無法進行完整的描述和定義，如何達成人與目標的結(jié)合是一個大問題。第二，如何能使權力與責任最大化地匹配起來。為什么原來會有層級結(jié)構，會有分工？因為分工最好的功能就是責任、權力清晰。什么是責、權、利對等？這是一個最容易達成的概念。而現(xiàn)在不用分工了，責權利該如何界定？這是組織要探討的第二個命題。第三，組織本身要面對的是不確定性，但是它的績效卻來源于確定性，這是組織最難解決的問題。比如，某個項目有固定的負責人，或者同時由三個人來負責，你會發(fā)現(xiàn)這里面的績效機會差別很大，后者遠遠不如前者，所以，穩(wěn)定的組織會帶來績效。但是，組織的基本命題卻是它要面對不確定性，因此必然存在難度。最后，就是組織的局限性，比如比較容易形成官僚作風。樂視是用未來決定未來，但是在一個固定的組織里面是做不到的，因為部門一旦形成，所有的信息都會成為經(jīng)驗，這個也是它的問題。
因此，我認為，生態(tài)戰(zhàn)略完全可以是一個描述性或者前瞻性的戰(zhàn)略，但是要想實現(xiàn)這個戰(zhàn)略，必須有切實的解決方案。
蔣曉琳：是的，有關于戰(zhàn)略的解決方案，我僅就樂視的人力資源方向介紹一下我們的做法。在生態(tài)戰(zhàn)略當中，人力資源必然與傳統(tǒng)企業(yè)存在很大不同。在具體工作當中，為了促進生態(tài)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，我們對人力資源提出了更多的要求。
第一，HR必須了解業(yè)務和戰(zhàn)略。我們整個的HR團隊，包括我們目前的三支柱，或者是一個SSC、做HRIS的工程師都必須了解戰(zhàn)略和業(yè)務，這一點至關重要。以HRS工程師為例，如果他不了解業(yè)務，不了解一些真正的戰(zhàn)略的輸入，那么他做信息化建設，比如他遇到了交叉管理，還有一些審批關系，在做流程節(jié)點的時候就很難真正設置好，使其能夠很人性化、很友好地展現(xiàn)出來，而這些都是由戰(zhàn)略直接承載下來的。所以說，人力資源怎么去實現(xiàn)戰(zhàn)略？第一點就是要求我們的HR對業(yè)務的理解程度，對戰(zhàn)略的理解程度要非常深刻，而不是用HR的角度閉門造車，然后讓員工去執(zhí)行。但是，互聯(lián)網(wǎng)HR和傳統(tǒng)行業(yè)HR有兩個不同，傳統(tǒng)企業(yè)的HR往往專業(yè)程度較高，理論基礎更強，而互聯(lián)網(wǎng)的HR應該是對業(yè)務和戰(zhàn)略的理解程度更深，因為我們的機制保證了每一天，HR與業(yè)務都能夠非常緊密地協(xié)同工作，從最頂層的戰(zhàn)略研討、戰(zhàn)略的宣貫、戰(zhàn)略的確定，到戰(zhàn)略落實和執(zhí)行的每一個細節(jié)，都會有HR的參與。
第二，實現(xiàn)組織的高度匹配。戰(zhàn)略決定組織，而組織決定成敗，這在樂視是非常關鍵的一點。所有的戰(zhàn)略都要通過組織，通過一個合理的組織結(jié)構和組織中最關鍵的人來支撐的。所以，在樂視，當業(yè)務出現(xiàn)指標完成的瓶頸或業(yè)績不佳的情況，首先被問責的是HR，是組織，因為我們認為一定是組織和人出現(xiàn)了問題。所以，大到我們的每一個子生態(tài)，小到每一個垂直的孵化業(yè)務，或者是我們的平臺組織，當它一旦確立，HR首先要做的一定是組織匹配。我們要求每一個子生態(tài)的HR必須與其對標的三家行業(yè)頂尖公司的組織有非常清晰的了解和系統(tǒng)的學習，比如對方的產(chǎn)研供組織從最初的產(chǎn)品需求到最后的質(zhì)量控制是如何體現(xiàn)的？它怎樣實現(xiàn)組織布局？怎樣進行崗位和職能分工？它與上下游的關系如何？等等；第二，他要對對行業(yè)內(nèi)的頂級人才分布了如指掌，比如說我是做互聯(lián)網(wǎng)視頻的，我就要知道在視頻領域，內(nèi)容的、制作的、運營的、傳播營銷的人都在哪兒，再結(jié)合我們對戰(zhàn)略和業(yè)務的了解，找到自己的痛點，然后決定去哪兒找這個人，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)組織與人的高度匹配。
而且在生態(tài)型的戰(zhàn)略下，我們的互聯(lián)網(wǎng)分為“四快”：快速決策、快速執(zhí)行、快速試錯和快速迭代。要實現(xiàn)這“四快”，我們每天都會有組織的變化和戰(zhàn)略的動態(tài)調(diào)整。而HR通過持續(xù)學習行業(yè)，同時結(jié)合自己的戰(zhàn)略進行下沉，又準確知道人才在哪里，所以能夠在第一時間進行組織匹配。為什么說生態(tài)都是新的，因為它調(diào)整非常得當。
第三，回歸到人，從人的激勵培養(yǎng)到企業(yè)文化。樂視發(fā)展到今天的這種協(xié)同和化反，更需要通過文化的牽引。我們希望這種協(xié)同變成每個人血脈中的DNA，除了靠組織機制、分享機制之外，更重要的是要靠文化的牽引，這是我們?nèi)肆Y源高度關注和必須要做好的。
第四，如何面對跨界的挑戰(zhàn)。近年來，樂視的發(fā)展速度非常快，我加入公司的時候，樂視僅有700多人，現(xiàn)在國內(nèi)凈增到了約1萬人，還不包括人員的流失和淘汰。這種規(guī)模化增長對于人力資源管理的挑戰(zhàn)是巨大的。賈總個人最感興趣的是戰(zhàn)略和產(chǎn)品，他不太關注管理，那么人力資源就更要快速補位，與戰(zhàn)略部密切協(xié)同。從2010年開始賈總最關注的一點就是組織搭建，那么人力資源從員工達到5000以上就已經(jīng)充滿挑戰(zhàn)了。在此之前，我們要面對跨界的挑戰(zhàn)，但是到了5000人的規(guī)模以后，這種挑戰(zhàn)就是體系與管理，甚至包括人與人之間的挑戰(zhàn)。我們有一些有效的機制，比如通過HRBP，希望以1：100的配置去支持業(yè)務，那HRBP希望從招聘環(huán)節(jié)入手，自然就開始去了解組織，把人選到，并與其建立非常緊密的關系，從而形成與業(yè)務的緊密溝通。但是現(xiàn)在，我們的HRBP也因為業(yè)務快速增長，對人力資源的需求更大，所以很多工作仍然停留在找人的環(huán)節(jié)，要去真正實現(xiàn)培養(yǎng)人、激勵人和保留人，因為精力和時間分配的原因還做得遠遠不夠，二者的投入比大約在6：4，或者5：5。那么，如何在快速增長的業(yè)務和人員的挑戰(zhàn)下，讓HR能夠面面俱到，不論從人手、精力還是我們的專業(yè)度方面，也還存在著一些困惑。但是目前，我們在半年戰(zhàn)略會議上已經(jīng)形成了決策，確定樂視進入到戰(zhàn)略落地執(zhí)行的階段后，在一定階段內(nèi)不會再有更多的外延。因此，我們HRBP有望在今年下半年到明年的年初，會按照4：6或者3：7這樣的投入比去進行運作，就是說，我們會把30%的精力用于持續(xù)補充新鮮血液，70%落實到培訓人、激勵人和保留人。
陳春花：傳統(tǒng)的考核會要求有比較清晰的邊界，但是如果按照傳播的邏輯來講，其實最重要的還是用結(jié)果來衡量，而不是邊界。就結(jié)果而言，這個結(jié)果與誰相關，又產(chǎn)生了什么價值，這是對人評價的基礎，這實際上與傳統(tǒng)人力資源的考核是存在變化的。
然后是協(xié)同本身，協(xié)同取決于分配和協(xié)同結(jié)果的相關度的高低。相關度高，協(xié)同動作會自然協(xié)調(diào)一致，而如果僅僅只是與自己的崗位績效掛鉤，則一定不會產(chǎn)生協(xié)同。
蔣曉琳：在樂視的考核中，最核心的問題是，在交叉管理下，不論有幾個匯報對象，首先他的目標設定是來自于年初的計劃。雖然還會有第一線、第二線甚至第三線，對不同的人可能會有不同的指標，但對某個人的考核責任首先在于他主責部門的第一責任人，而非協(xié)同部門，并且短期激勵一定是基于他主責的崗位。
然后，我們的考核分為幾類，每個月度或者是季度根據(jù)工作分工對客服和銷售人員進行考核；每半年度，對于產(chǎn)研類人員、職能類人員進行考核等等。
我們的項目型組織，除了結(jié)果導向之外，還要從分配機制上鼓勵高度協(xié)同，我們會把所有非KPI激勵的預算都放這一塊。并根據(jù)其協(xié)同付出的程度不同給予不同的權重分配，但最終，其歸口主管、第一協(xié)同主管、第二協(xié)同主管三個人要對其工作達成共識，HRBP的職責就是來確保這中間的一致性。
在股權設計方面，我們也考慮了雙重持股，希望借助于此，使其動作自然協(xié)調(diào)。從根本上講，是為了保持大家的利益一致性。
可以說，從規(guī)則的一致性建立，到指標設計的合理性，到最后確保結(jié)果能夠使所有的人都滿意，這中間要花費大量的時間和溝通成本，也是一個很大挑戰(zhàn)。目前，這種考核在二級部門的落地是很明確的，但在總監(jiān)層還不能說已經(jīng)全部得到落實，業(yè)務線之間的協(xié)同也仍然處于持續(xù)的迭代過程中。
我們認為，只要把一種理念和行動變成習慣，就會形成企業(yè)自己的DNA，在這樣的氛圍下，協(xié)同就會變成自動自覺的行為。
在樂視，化反不僅僅是一個詞，而是來自于戰(zhàn)略和目標實現(xiàn)的要求。以我們的中超項目為例，這是樂視體育中一個大的IP，在中國有著非常高額的投入。但是當它最終實現(xiàn)商業(yè)化變現(xiàn)的時候，絕不可能只是一個體育公司，而是來自于手機、來自于電視、來自于影業(yè)，甚至來自于我們的商城。而手機、TV、商城等又會借助于中超的IP實現(xiàn)各自的目標，所以我們說，化反是由戰(zhàn)略決定的。包括樂視的互聯(lián)網(wǎng)智能汽車，也絕不僅僅是像通用或者上汽這樣傳統(tǒng)的汽車，而是要與互聯(lián)網(wǎng)充分地協(xié)同，在互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)分享，這也是由戰(zhàn)略決定了的。如果我們的領軍人物都抱著過去的經(jīng)驗不放，拒絕合作與化反，那么樂視子生態(tài)戰(zhàn)略是無法實現(xiàn)的。所以為什么在樂視會強調(diào)DNA，因為樂視的目標天生是需要化反的。
那么，人力資源部門如何驅(qū)動總監(jiān)層對戰(zhàn)略的理解和他們的自我化反的精神,并把他們對戰(zhàn)略的理解和化反變成自驅(qū)力的呢？
首先，全生態(tài)的洗禮。在今年上半年結(jié)束以后，我們會利用四天左右的時間，組織我們?nèi)鷳B(tài)的，包括酷派和易到的核心總監(jiān)層，大約近560人，共同就樂視七大子生態(tài)上半年的全球化戰(zhàn)略進行整體回顧，并對下半年的規(guī)劃進行充分的、開放性的討論。這樣的一個過程，其實是對每個人真正理解戰(zhàn)略、真正踐行化反是一種洗禮。這樣的會，我們每年會有兩次。
第二，總裁擴大會議。在樂視的總裁會上，不僅僅是來自七個產(chǎn)業(yè)領袖級人物的參與，事實上，每一個VP都會帶著自己的一位繼任者和兩到三位的核心總監(jiān)來參會。我們的總裁會在樂視大廈的17層，以前，很多總監(jiān)反饋，說我們的戰(zhàn)略不出17層，因為都是一些60后、70后的人在討論，一旦有某位副總裁由于各種原因影響了傳達，那么可能這一周、這一個季度的戰(zhàn)略就會成為斷層。而我們是一個互聯(lián)網(wǎng)公司，我們的主流用戶來自于85、90后，如果僅僅由一群60后、70后去制定戰(zhàn)略，是否能夠滿足互聯(lián)網(wǎng)時代下用戶的需求？這就促成了我們總裁會的大膽改革，就是引進一些85、90后來共同參與。事實上，這些年輕人在發(fā)言的時候，可以完全不顧及老板或者總監(jiān)的看法，他們會有非常大膽的創(chuàng)新。所以，通過一些小的機制，我們做出了真正的戰(zhàn)略傳遞和戰(zhàn)略解答，能夠讓戰(zhàn)略深入人心。目前樂視的總裁會，可以達到120人左右的規(guī)模，因為全球化的戰(zhàn)略，所以我們還會有美國、香港、印度等各國的同事通過視頻參與，并且要全部參與討論。在這個過程中，還要實現(xiàn)同聲傳譯，所以我們在戰(zhàn)略的推行上花費的精力是巨大的。之所以這么做，就是要保證整體戰(zhàn)略是清晰的，保證所有的骨干力量，大家的思維是一致的。
所以在事實上，總裁會就是骨干層接受培訓最好的機會，也是我們內(nèi)部最大的化反會。因為每周都在開，所以在樂視你要有三強：第一是要有強大頭腦；第二是強大的內(nèi)心；第三是強健的體魄。這是一個很大的挑戰(zhàn)，包括持續(xù)開下去的信心，可以說缺一不可，否則就會掉隊。
第三，人才培訓與培養(yǎng)。在2016年，樂視發(fā)起了“決勝中層”項目。我們所有參與每半年討論的總監(jiān)層都會被組織在一起，打破原有子生態(tài)和各自的職能進行重新分組并進行培訓。我們有自己內(nèi)部的課程，還有中歐學院的課程，會不斷地去講戰(zhàn)略、講產(chǎn)品以及進行重點項目的分享。在整體培訓的過程中，既讓中層學習和吸收了行業(yè)知識，又可以形成一些線下的化反。
第四，針對VP的繼任者，樂視還有一個TOP100的培養(yǎng)項目。就HR而言，我認為有兩件事是很重要的。一，公司的頂層做好人才布局；二，為每一個頂層找到繼任者，讓公司用人的時候不會捉襟肘見。當某一個VP層出現(xiàn)工作調(diào)動或者有新的戰(zhàn)略、新的生態(tài)業(yè)務出現(xiàn)的時候，HR能夠隨時在內(nèi)部培養(yǎng)的儲備人才中進行篩選。而TOP100的培養(yǎng)項目，就是將每個VP指定的一到兩名繼任者人選納入一個全球化的培訓班，對他們進行戰(zhàn)略、管理、業(yè)務、協(xié)同等方面的培訓，還有創(chuàng)新模擬實戰(zhàn)的培訓。
對企業(yè)而言，總監(jiān)層、核心層是至關重要的，他們是戰(zhàn)略理解與傳達的中樞，所以我們希望借助于這樣一些項目，能夠推動組織的戰(zhàn)略落地和實現(xiàn)化反。但是我們做得還遠遠不夠，因為樂視的戰(zhàn)略太復雜，不僅包括七個生態(tài)，包括垂直整合、價值重構，還有不斷衍生孵化的產(chǎn)品。今年我們又在進軍生態(tài)房地產(chǎn)，那么，房地產(chǎn)的組織應該怎樣搭建？這又是我們首先要學習的一個內(nèi)容。所以對于樂視人而言，每個人都要有非常強的自我學習能力，進行自凈化。
中國管理模式杰出獎是一個非營利評選獎項，簡稱CMMR（China Management Model Research），旨在評選中國境內(nèi)企業(yè)中具有杰出管理創(chuàng)新理念和成功實踐的企業(yè)，杰出獎案例成果與社會共享。今年CMMR遴選以“共享經(jīng)濟時代的管理創(chuàng)新”為主題，尋找共享經(jīng)濟時代的最佳管理創(chuàng)新實踐。華夏基石為本屆CMMR戰(zhàn)略合作伙伴，由彭劍鋒教授領銜并派出了夏驚鳴、苗兆光、宋勁松、邢雷、馬魁泉、李志華、曹朝霞、黃健江等資深管理咨詢專家組成研究團隊，全程參與了本屆“杰出獎”8家入圍企業(yè)的調(diào)研及案例研究，華夏基石e洞察對本活動也進行全程跟蹤，推出系列研究成果。最終成果案例，請關注CMMR官微、官網(wǎng)。
