講者簡介：楊建宏，噠噠英語首席人才官，原滴滴出行人力行政副總裁。
筆記達(dá)人 | 飄過
封面設(shè)計(jì) & 責(zé)編 | 浮燈
第 3624 篇深度好文：7515 字 | 15 分鐘閱讀
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本文優(yōu)質(zhì)度：★★★★★ 口感：槐花蜜
筆記君邀您，閱讀前先思考：
HR如何贏得CEO信任？
HR之間的分水嶺在哪兒？
HR應(yīng)該擁有什么樣的愿景？
我今天分享的主題是互聯(lián)網(wǎng) 人力資源管理。
從2006年進(jìn)入到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，歷經(jīng)了很多高速發(fā)展的公司，從阿里巴巴、支付寶、去哪兒網(wǎng)、滴滴出行，再到現(xiàn)在的青少年在線英語教育公司-DaDa。
我在人力資源領(lǐng)域工作了15年，自嘲走過的路及淌過的坑比較多，希望這些經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驇偷酱蠹摇?/span>
一、HR的日常困惑
我把HR同學(xué)們常常遇到的困惑簡單總結(jié)一下：第一，使用什么模型？
HR同學(xué)經(jīng)常會問我：楊老師，我們應(yīng)該使用三支柱還是六模塊呢？
大家都見過三支柱這個(gè)模型，很多公司以做到三支柱為驕傲：COE（專家中心）實(shí)現(xiàn)專業(yè)化，SSC（共享服務(wù)中心）實(shí)現(xiàn)平臺化，提高運(yùn)營效率， HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）深入業(yè)務(wù)，成為Business Partner。
往往在我們用這個(gè)模型之后，會發(fā)現(xiàn)一個(gè)很大的問題：
HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）從業(yè)務(wù)出發(fā)發(fā)現(xiàn)很多問題，COE（專家中心）也非常敬業(yè)地給了一個(gè)全面縝密的方案。
但是COE同學(xué)并不像HRBP這么深入民間了解業(yè)務(wù)，所以當(dāng)HRBP拿著這個(gè)方案照貓畫虎地交給業(yè)務(wù)部門時(shí)，業(yè)務(wù)部門卻覺得：你們咋不說人話呢？
所以HRBP又被踹了回去，接著找COE修訂方案，這一來二去矛盾就產(chǎn)生了。
HRBP覺得COE挺專業(yè)，但是不接地氣。而COE覺得我做了這么好的方案，HRBP還說明白落不下去，真是太不爭氣了。
通過這個(gè)例子我們可以看出：用什么模型不是最重要的，重要的是理解業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，解決問題。
這需要回歸到HR價(jià)值本身：你要解決組織中的什么問題？你的方法是為目標(biāo)服務(wù)的。
請別迷信模型本身， 如果HR團(tuán)隊(duì)自身的專業(yè)性沒有達(dá)到一定程度，還是先把專業(yè)做好；如果是人的問題，就先不要搞培訓(xùn)，先去招聘正確的人才，等人選好了再做培訓(xùn)，否則就是瞎耽誤工夫，浪費(fèi)公司的資源。
第二個(gè)，HR是驅(qū)動業(yè)務(wù)還是被業(yè)務(wù)驅(qū)動？
這取決于你所在的組織的發(fā)展階段和HR團(tuán)隊(duì)自身的專業(yè)度和能力。
如果HR對業(yè)務(wù)非常了解，對數(shù)據(jù)非常敏感，又能夠得到業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的信任，那你當(dāng)然可以去驅(qū)動業(yè)務(wù)往前走。
但如果你還做不到以上這幾點(diǎn)，就請先踏踏實(shí)實(shí)做好服務(wù)。
第三，為什么HR做了好多的項(xiàng)目，業(yè)務(wù)部門卻不買賬呢？
HR別自嗨，別天天人才盤點(diǎn)，搞培訓(xùn)，為了做而做，還是要解決組織能力存在的問題，千萬別倒過來，這些工具和方法都是為了解決問題而存在的。
所謂“借事修人”，是借著這些事情來修煉團(tuán)隊(duì)和自己，但別為了修煉你自己，搞一堆事情讓業(yè)務(wù)部門崩潰。
優(yōu)秀的人是招來的，不是培養(yǎng)出來的。如果這個(gè)人不對，你就是在錯(cuò)的人身上浪費(fèi)功夫。
如果你招的不是人才，那就不叫人才管理，叫人員管理。HR的價(jià)值是在于管理及運(yùn)營好人才。
HR每天都很忙，但你得學(xué)會鎖定一些高價(jià)值的事兒，你需要分工、授權(quán)，確定高價(jià)值事情的先后順序。
如果公司這個(gè)時(shí)候人才跟不上，就先別先急著做文化建設(shè)那些高維度的事，得先把人才隊(duì)伍建強(qiáng)悍。
第四，HR應(yīng)該強(qiáng)勢一點(diǎn)還是溫順一點(diǎn)？
我們應(yīng)該是做強(qiáng)勢的大灰狼還是溫順的小綿羊？我覺得沒有一個(gè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，這是一個(gè)人才和組織的匹配問題。
阿里的HR一般都比較強(qiáng)勢，因?yàn)橛兴m宜的土壤——公司的文化和機(jī)制，包括對于業(yè)務(wù)的要求，支持這樣的“強(qiáng)勢HR”，但也有很多組織不允許這樣，HR當(dāng)然也難以“強(qiáng)勢”起來。
最后一個(gè)問題，如何讓老板和CEO支持人力資源的工作？
我們老是被各個(gè)部門投訴，真的是焦頭爛額。如何獲得老板和CEO的信任呢？
當(dāng)然還是需要解決組織中的問題和痛點(diǎn)，你本著治病救人的態(tài)度，就會贏得伙伴的信任，而不是說為了建立信任而建立信任。
信任需要一點(diǎn)點(diǎn)建立，而你需要通過做事情讓別人看到你的能量和能力，以及你的品性和初心。
二、HR的分水嶺
如果你是一個(gè)HR，想要成長為一個(gè)HRD（人力資源主管），或者你已經(jīng)是一個(gè)HRD，想成長為VP（副總監(jiān)）和CHO（人力資源總監(jiān)），有三個(gè)話題必須想清楚：你為什么要做？你要做成什么樣？你短期要實(shí)現(xiàn)一個(gè)什么樣的目標(biāo)？
我覺得這是HR在平庸和優(yōu)秀之間的一個(gè)分水嶺。
首先，不知道大家有沒有想過，HR身上應(yīng)該擁有什么樣的使命、愿景和目標(biāo)？
使命是利他的，愿景是利己的，目標(biāo)是我們階段性需要拿到的結(jié)果。
HR就是要跟CEO和管理團(tuán)隊(duì)，共同打造能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的組織能力。如果組織能力不存在，戰(zhàn)略就根本落不了地。
還有和我們的人才體系，所謂的人才體系，是指那些能夠幫助組織，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵人才，不是組織中所有的人。
戰(zhàn)略目標(biāo)需要HR跟管理者共同達(dá)成，這是我們的使命，也是我們的利他。
HR的愿景是為組織賦能，讓我們成為業(yè)務(wù)最強(qiáng)大的支撐，成為員工可信賴的伙伴。
如果你不能成為業(yè)務(wù)最強(qiáng)大的支撐，那和行政崗有什么不一樣？為組織賦能是我們最重要的責(zé)任，也是我們要實(shí)現(xiàn)的愿景。
我們最重要的目標(biāo)是什么呢？就是去激活組織和人才，提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理水平和效率。
如果一個(gè)組織的管理水平很低下，無法贏得外部的競爭，就會被市場淘汰。
這個(gè)組織是不是有向心力的？是天天被驅(qū)使的還是自驅(qū)的？是柔性的還是僵硬的？是我們每個(gè)HR需要思考的。
其次，我們需要打造雇主品牌和員工體驗(yàn)。
如果你的公司有很好的雇主品牌，就能夠吸引更多優(yōu)秀人才進(jìn)來，反之則非常難。這也是為什么我們在一家沒有名氣的創(chuàng)業(yè)公司做HR的時(shí)候，會捉襟見肘，非常痛苦。
對外我們關(guān)注雇主品牌，對內(nèi)則需要關(guān)注員工體驗(yàn)。
如果你的員工在公司非常開心，他能夠做有價(jià)值、有成長的事兒，同時(shí)能夠得到認(rèn)可，那他在你這兒工作的時(shí)間也就更長，能夠?yàn)榻M織做的貢獻(xiàn)也就更多。
所以做HR需要回到原點(diǎn)，把這三件事情先想想清楚，然后再上路。
三、HR的管理心法
那么，用什么樣的工具方法來達(dá)成我們的認(rèn)知呢？
其實(shí)HR的工作有很多，如果你要拆分的話，我相信可能能有一百件事，甚至一千件事需要你去做。
我覺得這幾件事需要先想清楚。
一是戰(zhàn)略的澄清和執(zhí)行，也就是需要在目標(biāo)上達(dá)成共識。
HR跟戰(zhàn)略一定有關(guān)系，如果你對公司的戰(zhàn)略不清楚，對公司的總體目標(biāo)不清楚，那就是瞎做，為了做而做，因?yàn)槟闫鋵?shí)并不清楚應(yīng)該用什么樣的方式，讓大家往一個(gè)方向走。
二是人才運(yùn)營管理，要選拔好人才。
三是組織文化的建設(shè)，要塑造良好的工作氛圍。
四是培育土壤，形成獎懲機(jī)制。
五是抓住管理者。
HR不可能抓我們所有的員工，你的抓手就是公司的管理者，要去抓頭狼。
賦能型的人力資源工作重點(diǎn)應(yīng)該鎖定在這五個(gè)方面的工作，大家會覺得這好像跟HR的專業(yè)沒太大關(guān)系，更像一個(gè)業(yè)務(wù)的角度。
其實(shí)HR首先要把自己換位成業(yè)務(wù)，去想想他們希望HR幫什么忙，把這想清楚了，再轉(zhuǎn)換到HR專業(yè)這一面，用我們的專業(yè)去實(shí)現(xiàn)，更能事半功倍。
1.澄清戰(zhàn)略
在戰(zhàn)略澄清方面，我覺得最主要就是要對目標(biāo)達(dá)成共識。
公司的戰(zhàn)略是由CEO、董事長、或者高管來負(fù)責(zé)制定，至于為什么是這樣的目標(biāo)，我們并不清楚，可能員工也不是十分清楚。
HR在這里面就要起到一個(gè)非常重要的作用：即達(dá)成對目標(biāo)的共識，澄清戰(zhàn)略。
這需要把CEO和高管腦中的戰(zhàn)略梳理及理解清楚，然后跟管理者及員工溝通，自上而下地達(dá)成共識。
有時(shí)候高管可能認(rèn)為業(yè)務(wù)上的事跟HR沒關(guān)系，很多的會議也不帶我們?nèi)ァ?/span>
作為HRD需要影響老板，告訴他們重要的會議需要帶你去，因?yàn)槿绻悴磺宄镜膽?zhàn)略、思路以及業(yè)務(wù)發(fā)展情況，你就沒有辦法做一個(gè)對業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)有幫助的好HR。
如果你的老板一直不讓你參加業(yè)務(wù)會議，你就離開他去別的公司吧，不要再跟他干了。
我可以很負(fù)責(zé)任地跟大家講，如果你不能一起去開業(yè)務(wù)會，只是給他做一些執(zhí)行層面上的事兒，你就只能停留在術(shù)的層面上，無法成長為一個(gè)懂業(yè)務(wù)的真正有價(jià)值的HRD，這是一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問題。
你需要告訴CEO，雖然你不能代替業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)去做業(yè)務(wù)，但你必須理解業(yè)務(wù)，才有機(jī)會通過HR的角度來轉(zhuǎn)化組織發(fā)展工作，同時(shí)把各個(gè)部門鏈接在一起，共識目標(biāo)、理解目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)。
為什么阿里HR每年要搞共創(chuàng)會，而且要搞十幾場，共創(chuàng)會其實(shí)就是對公司的戰(zhàn)略、愿景、使命、價(jià)值觀這些東西達(dá)成共識。
所以HR工作很重要一點(diǎn)，就是理解業(yè)務(wù)、理解戰(zhàn)略，同時(shí)要促成所有人對目標(biāo)達(dá)成共識。
當(dāng)然還有一些關(guān)鍵動作，比如你要給一級、二級管理者把目標(biāo)都關(guān)聯(lián)好。同時(shí)要知道，事前的確認(rèn)比事后的懲罰要管用。
你會發(fā)現(xiàn)CEO和高管有時(shí)也未必把戰(zhàn)略目標(biāo)都想得那么清楚，或者他認(rèn)為他想清楚了，其實(shí)并沒溝通清楚。
所以HR需要在這個(gè)工作上多花功夫。
你把這第一步做好了，50%的效果就有了，各個(gè)部門很清楚自己該做什么，還需要HR天天催嗎？當(dāng)然不需要了。
2.人才管理
接下來就要把人選好，我從三方面跟大家伙做一個(gè)分享。
首先，你的招聘畫像要準(zhǔn)確一點(diǎn)。
要招什么樣的人，需要業(yè)務(wù)部門好好想清楚，不能形容得特別寬泛或者模糊，這樣你很容易反復(fù)做無用功。
員工來了你還要關(guān)注他的能力、績效、驅(qū)動力，后續(xù)的事情都會非常多非常煩。
其次，面試要嚴(yán)格。
大家都有招聘的壓力，但是如果你手松，就是給自己挖坑，欠的債早晚還得還。
所以哪怕你有特別大的招聘壓力，也別在招聘上放水。
我覺得我們唯一能做的就是跟老板好好談?wù)劊瑸槭裁淳偷脧?00招成1500？這多出來的1000人是不是能解決本質(zhì)問題？是什么能讓整個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)生質(zhì)變？是招更多的人還是其他應(yīng)該做的事情？
如果沒有靠譜的路徑和很好的管理，就不能海量招人，否則等于自殺。
所以你需要跟老板和業(yè)務(wù)部門說清楚，不是他們說多少人就多少人，得和管理者一起好好盤算下，正算反算都算明白到底要多少人。
業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)有時(shí)候會非常激進(jìn)，你需要讓他稍微冷靜一下。
反過來，如果他們太過于保守，也需要給團(tuán)隊(duì)補(bǔ)一下激情，因?yàn)槟憷斫鈽I(yè)務(wù)，就可以做很多前置化的管理和建議。
還有一個(gè)就是識別高潛力人才，這些是幫你實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)的人才，找到他們，給他們提供學(xué)和練的機(jī)會，讓他們?nèi)ゾ`放。
人招錯(cuò)了，培訓(xùn)、做績效、改進(jìn)都是在消耗組織的能量。
后面的很多措施都是為了補(bǔ)前面的錯(cuò)，真正優(yōu)秀人才不需要培訓(xùn)，他們會自己學(xué)，還能夠自我激勵，反之就需要你去激勵他，培訓(xùn)他，增加很多的管理成本。
那么，高潛人才是通過內(nèi)部晉升還是外部空降比較好呢？
我們的頭部力量，比如稀缺的高管人才，是短期培養(yǎng)不了的，最好辦法是從行業(yè)里找最優(yōu)秀的人來填補(bǔ)。
你的中層管理者——腰部力量，不能全部空降，這會把整個(gè)公司文化稀釋掉，也會讓老員工的忠誠度下降。
中層可以一半來自外部引進(jìn)，一半從基層管理干部培養(yǎng)和選拔，讓新老員工都有平等的機(jī)會。
這需要HR提供選拔機(jī)制、培養(yǎng)機(jī)制，能夠把優(yōu)秀的人才識別出來提供更多發(fā)展機(jī)會。
3.組織文化
現(xiàn)在越來越多的公司開始重視文化，文化變成得很神圣，但文化往往又很虛，沒法落地。
文化還是要自上而下，來自于發(fā)源地，即創(chuàng)始人和高管團(tuán)隊(duì)的初心，所以一定要讓他們把公司的使命、愿景、價(jià)值觀，也就是上路的初心清晰地總結(jié)出來。
這個(gè)真的不是HR從這個(gè)公司抄一抄，那個(gè)公司學(xué)一學(xué)就能搞出來的。
文化一旦梳理、總結(jié)出來，就應(yīng)該自上而下、言傳身教、知行合一。
如果管理者不踐行、不以身作則，公司想要的文化就很難建立起來，所以文化工作管理者首當(dāng)其中起到表率，文化建設(shè)不能只是HR一個(gè)部門的事。
比如誠信問題，如果有貪腐，你能不能把這個(gè)人開除掉，甚至送進(jìn)監(jiān)獄？這就是公司的價(jià)值觀，殺伐決絕。
比如員工的成長和體驗(yàn)，他在這個(gè)平臺上能不能找到自己的價(jià)值？能不能看到自己的成長和成就？這也是文化。
你是視人為人，還是視人為工具？你是培養(yǎng)人，還是把人用廢掉就換掉？這就是員工心目中的公司文化。
業(yè)績是假，能力是真，我們最終需要的是借假修真。
我們在做業(yè)務(wù)，做銷售，做HR，做培訓(xùn)，做各種東西，那都是工作本身，但你最終通過這件事，修煉的是你的能力、你的智慧、你的成長。
業(yè)績是假象，真正修煉的是團(tuán)隊(duì)的組織能力。
4.培育土壤
一個(gè)人的成長，一方面是因?yàn)樗幕颍硪环矫婢褪桥囵B(yǎng)他的土壤。
如果你的土壤不行，哪怕是很好的基因，在你這里也不可能長成一棵大樹。
HR需要建立一個(gè)清晰的、獎懲分明的激勵機(jī)制，對得起好的人，對不起不好的人，如果一個(gè)公司沒有區(qū)分好與壞的機(jī)制，才是最要命、最有殺傷力的。
你不要怕fire人，如果你不敢fire人，你的員工就都變成了一個(gè)樣子，干好干壞都是這樣。
永遠(yuǎn)都要做好分類管理，阿里就是用271，后來又改成了361，源自GE的活力曲線。
公司對人一定要做區(qū)分，好的人要高激勵，差的人要請他走，兩頭不做好，中間的人就會越來越多，最后大家都變成一個(gè)樣。
在創(chuàng)新方面，則要重獎不罰，因?yàn)閯?chuàng)新的失敗率非常高。
所以如果你的公司需要創(chuàng)新，那在整個(gè)獎懲機(jī)制上需要更寬松，允許有試錯(cuò)的文化。
5.管理心法
還有一點(diǎn)也非常關(guān)鍵，叫培育好管理者。
前面四個(gè)事，第一個(gè)跟戰(zhàn)略有關(guān)，你想清楚了可以事半功倍，達(dá)成50%的效果。
中間的人才管理，跟HR的專業(yè)度相關(guān)。
最后需要培養(yǎng)好管理者，因?yàn)槟愕暮芏喙ぷ餍枰ㄟ^管理層去落地。
再好的機(jī)制，如果管理者不接受，也傳遞不下去的，所以我們需要在管理者的維度上發(fā)力。
① 看過程
在做業(yè)務(wù)的過程中，管理者經(jīng)常會強(qiáng)調(diào)：我要看結(jié)果。
看結(jié)果沒有問題，問題是，你有沒有看這個(gè)結(jié)果是用正確的方式還是錯(cuò)誤的方式達(dá)成的？是以客戶滿意的方式還是以損傷客戶的方式做的？
所以在整個(gè)業(yè)務(wù)過程中，既要看過程，也要看結(jié)果，只有結(jié)果沒有過程，那叫天上掉餡餅。
但是如果過程好了，就是不出結(jié)果，那么這個(gè)過程也一定有問題，錯(cuò)誤地做了很多無用功，導(dǎo)致結(jié)果不好。
所以過程和結(jié)果都要好，才能夠確保整個(gè)業(yè)績結(jié)果是好的。
② 看團(tuán)隊(duì)
再往下看什么？是看團(tuán)隊(duì)。
團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)好、能力好，結(jié)果一定會好。
但有的時(shí)候短期業(yè)績很好，但是團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)開始下滑，士氣不好了，這更應(yīng)該引起管理者和HR的高度關(guān)注。
我以前開車的時(shí)候被公交車撞了一下，從此我內(nèi)心有陰影，不想開車了，慢慢我開車的能力也在退化，直到現(xiàn)在我開車的意愿和能力全部退化了。
意愿決定你的能力能夠發(fā)揮出幾分，所以好的HR，一定要經(jīng)常去團(tuán)隊(duì)聞味道，看看團(tuán)隊(duì)氛圍和士氣怎樣，這些都是衡量意愿度的很好指標(biāo)。
為什么阿里說政委有個(gè)很重要的功能叫“聞味道”，去團(tuán)隊(duì)里看看小伙伴們的眼睛有光嗎？
如果都死羊眼了，肯定是管理者平時(shí)沒有好好關(guān)注大家狀態(tài)，沒有做好思想工作，沒有去激發(fā)員工，也沒說清楚目標(biāo)。
如果員工都跟打了雞血一樣，狀態(tài)都很好，我覺得能力是可以慢慢長出來的。
如果士氣沒有了，員工的能力不會長，也不愿意長。
所以往深層次看，就是看團(tuán)隊(duì)。
③ 看個(gè)人
再往后，看的是管理者個(gè)人。
這個(gè)管理者為什么能帶出好團(tuán)隊(duì)，做到好業(yè)績？這跟管理者個(gè)人有關(guān)。
好的管理者必須不斷地去完成自我修煉，因?yàn)樗砩系氖姑泻拓?zé)任感由不得他懈怠。
HR需要不斷去看業(yè)務(wù)的過程和結(jié)果，去聞團(tuán)隊(duì)的味道，再看管理者的修為夠不夠，如果管理者的修為不夠，你要幫助他，直到幫不了了就換掉他，這是HR的使命和責(zé)任。
用阿里的話說這叫“聞味道，揪頭發(fā)，照照鏡子”。
聞味道就是去團(tuán)隊(duì)看看，一個(gè)管理者的味道就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的空氣，包括招人也要聞味道，是不是我們團(tuán)隊(duì)要的那種人？
揪頭發(fā)就是鍛煉一個(gè)管理者向上思考、全面思考和系統(tǒng)思考的能力，逼著你從更大的范圍和更長的時(shí)間來考慮組織中發(fā)生的問題。
照鏡子是以對方為鏡，看看對方的缺點(diǎn)你有沒有，相互給對方照鏡子，真誠地去完善自我。
所以最終管理者是建立自我，但是要追求無我。
管理者是成就他人、成就團(tuán)隊(duì)的，不是成就自己的。
但最終一定通過業(yè)績越來越好，團(tuán)隊(duì)越來越好，來完成自我的修煉、修為，所以叫做建立自我，追求無我。但最大的贏家是誰？是這個(gè)管理者。
所以我們要告訴管理者，你是要在這個(gè)舞臺上完成自我修煉，而是不是為了證明自己，所以你要幫助團(tuán)隊(duì)，利他，最后才能利己，這才是因果。
總結(jié)一下，HR要有所為和有所不為。
有所為是指，第一，你永遠(yuǎn)都要尋找那種最優(yōu)秀的且自我驅(qū)動的人，不斷升級團(tuán)隊(duì)。
這個(gè)升級中，一方面需要你提供土壤，讓他去成長，提供相應(yīng)的項(xiàng)目讓他去鍛煉。
另一方面，你要不斷地從外界去找更優(yōu)秀的人進(jìn)來，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是不斷迭代沒有止境的。
第二，建立一個(gè)可靠的治理機(jī)制。
在組織能力方面，楊三角一個(gè)是意愿，一是能力，一個(gè)是治理。治理就是讓組織健康地自運(yùn)轉(zhuǎn)。
健康的組織是自運(yùn)轉(zhuǎn)的，HR和管理者應(yīng)該共同去打造這樣的一個(gè)機(jī)制，讓公司能夠健康地自運(yùn)轉(zhuǎn)，讓公司成為一個(gè)活體組織，而不是老人為地去干預(yù)她。
這是我們的目標(biāo)，你知道方向在哪，你上路了，就不會太遠(yuǎn)，早晚會走到。但如果你都沒想過這件事情，你就永遠(yuǎn)不會朝這個(gè)方向走。
所有的人都一定要成為組織的人，千萬不要成為某個(gè)管理者的人。
如果這個(gè)人不是對這個(gè)團(tuán)隊(duì)、這個(gè)平臺有忠誠度，而是對于他的老大有忠誠度，這個(gè)組織就會被一個(gè)人、一個(gè)團(tuán)隊(duì)給綁架了。
所以我們HR要做的是建立良好的機(jī)制，讓公司成為法治而非人治。
第三，提供平臺、資源、服務(wù)去賦能團(tuán)隊(duì)、激活人才、滋養(yǎng)大家。
HR就是這樣的角色，讓所有人都得到滋養(yǎng)，自然我們也就得到了滋養(yǎng)。我們得到是心力、腦力的成長，這是更高維的修煉。
我特別強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，HR別自嗨，HR的專業(yè)是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，不是搞瘋業(yè)務(wù)的，你給他的東西盡量簡單簡單再簡單，如果能一頁表寫完就不要變成三頁表。
同時(shí)也別瞎忙，離開誰都能正常運(yùn)轉(zhuǎn)的組織才是好的組織。哪怕有一天CEO去登山、去上課、去閉關(guān)，公司都能非常好地運(yùn)轉(zhuǎn)才是好的公司。
最后，不越俎代庖。
CHO是CEO的back up（備份），CEO也是最好的CHO，這是我們內(nèi)心給自己設(shè)定的界限，你不要越俎代庖。
你有能力去干這件事，但是你還是要訓(xùn)練他們?nèi)ジ桑屗麄冇心芰τ幸庠溉ジ桑皇俏覀內(nèi)ジ伞?/span>
但如果有一天需要你的時(shí)候，你也可以上陣打仗，這才是一個(gè)好的CHO、政委。
好，今天的分享就到這里，謝謝大家！
文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場。
主辦方簡介——
“盛世三人行”創(chuàng)建于2009年3月，北京人力資源服務(wù)行業(yè)協(xié)會副秘書長單位、北京青年人力資源服務(wù)商會副會長單位。
專業(yè)的人力資源管理領(lǐng)域公益學(xué)習(xí)平臺！始終秉承“打造公益講堂，提升人力資本”的公益理念，為HR個(gè)人提升以及企業(yè)人力資源服務(wù)，構(gòu)建一站式服務(wù)平臺！
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