作者：王芳
來源：iCourt 法秀
中國(guó)律師業(yè)經(jīng)過30年的發(fā)展，終于要迎來自己的黃金十年。要抓住這個(gè)風(fēng)口，一體化管理和團(tuán)隊(duì)化運(yùn)作是必然趨勢(shì)。要做一體化管理的律師團(tuán)隊(duì)，需要面對(duì)的核心問題之一就是合伙人如何分配。一體化管理的合伙人分配，又絕對(duì)繞不開計(jì)點(diǎn)制（Lockstep）。
計(jì)點(diǎn)制在國(guó)外具有數(shù)百年的歷史，比如英國(guó)Magic Circle律師事務(wù)所之一的年利達(dá)律師事務(wù)所（2014年創(chuàng)收為21億美元，全球創(chuàng)收排名第四）就極為推崇計(jì)點(diǎn)制。他們的執(zhí)行合伙人托尼·安吉爾曾這樣描述計(jì)點(diǎn)制為律所帶來的好處：“Lockstep（計(jì)點(diǎn)制）…使我們能夠更有效地完成針對(duì)目標(biāo)客戶的目標(biāo)工作…以及最大限度地減少內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。”
但由于計(jì)點(diǎn)制目前在國(guó)內(nèi)還只是少數(shù)大所使用，缺少系統(tǒng)性的研究和推廣，導(dǎo)致在日常理解和應(yīng)用時(shí)，主任們有很多疑惑。比如，某主任是執(zhí)業(yè)十多年的經(jīng)驗(yàn)豐富的律師，他說：自從建了團(tuán)隊(duì)，我比以前還辛苦。以前自己?jiǎn)胃?，做好業(yè)務(wù)就可以掙錢。現(xiàn)在有了團(tuán)隊(duì)，得教他們做案子、做內(nèi)部管理，同時(shí)案子還都是靠我開發(fā)，創(chuàng)收全部靠我，我為什么還要給別人點(diǎn)數(shù)？給了點(diǎn)數(shù)，我會(huì)對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)失控嗎？
首先，對(duì)團(tuán)隊(duì)失控的根本原因在于文化的缺失（請(qǐng)戳標(biāo)題直達(dá)：作為律所管理咨詢顧問，我被問到最多的問題）和頂層設(shè)計(jì)的不完善（未搭建適合自己的組織架構(gòu)），而授予點(diǎn)數(shù)旨在激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的積極性，建立團(tuán)隊(duì)成員的歸屬感，授予點(diǎn)數(shù)本身并不會(huì)導(dǎo)致失控。
計(jì)點(diǎn)制的前提是“統(tǒng)一核算”，也就是創(chuàng)收和支出全部歸團(tuán)隊(duì)，合伙人分配的是總體剩余利潤(rùn)。如下圖所示“合伙人分紅”部分：
在計(jì)點(diǎn)制的體系下，合伙人的分紅根據(jù)如下計(jì)算公式得出：
舉例來說，某團(tuán)隊(duì)有三位合伙人，分別是80點(diǎn)、45點(diǎn)、35點(diǎn)，2016年團(tuán)隊(duì)可分紅的利潤(rùn)是800萬，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)的單點(diǎn)價(jià)值就是5萬，三位合伙人的分紅分別是400萬、225萬和175萬。
從以上分析可以看出，計(jì)點(diǎn)制本質(zhì)上類似于虛擬股權(quán)，出讓的是分紅權(quán)。即整個(gè)律所的收入和支出由律師事務(wù)所統(tǒng)一管理，所有人的收益來源于律師事務(wù)所的整體利潤(rùn)（根據(jù)不同點(diǎn)數(shù)享受不同收益）。相比只是授予薪酬的方式，計(jì)點(diǎn)制可以讓團(tuán)隊(duì)成員更關(guān)心整體事務(wù)和律師事務(wù)所的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
有些主任們認(rèn)為高薪是留人的根本辦法，但在我們遇見的很多案例中，這個(gè)理論未能經(jīng)得住考驗(yàn)。錢不見得是第一生產(chǎn)力，歸屬感才是。對(duì)于花了很多錢付薪水的主任們來說，不妨試試把一樣的錢折算成點(diǎn)數(shù)發(fā)放，不僅不會(huì)失控，團(tuán)隊(duì)還會(huì)迸發(fā)出不同以往的生命力。
接下來的問題是：授予點(diǎn)數(shù)即使不會(huì)失控，但考慮到團(tuán)隊(duì)其他成員現(xiàn)階段都沒有創(chuàng)收能力，還有必要也給予他們點(diǎn)數(shù)嗎？
基于律師行業(yè)的特殊性，律師團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者通常都是專業(yè)能力非常強(qiáng)、靠自己的案子養(yǎng)活整個(gè)團(tuán)隊(duì)。一個(gè)專業(yè)能力很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者是團(tuán)隊(duì)發(fā)展起來的基礎(chǔ)，但在團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)期，如果沒有其他力量加入，會(huì)出現(xiàn)成長(zhǎng)乏力。計(jì)點(diǎn)制的基礎(chǔ)理念之一就是打破“唯創(chuàng)收論”——要認(rèn)可一個(gè)團(tuán)隊(duì)要發(fā)展壯大，創(chuàng)收能力是重要因素，但不是唯一重要因素——市場(chǎng)、管理、技術(shù)、研發(fā)等等，缺一不可。
而計(jì)點(diǎn)制最大的好處之一正是可以讓團(tuán)隊(duì)的合伙人沒有顧慮的去接受分工。只有分工，才能形成專業(yè)，專業(yè)結(jié)合才能形成強(qiáng)合力，合力可以打造品牌、產(chǎn)生品牌溢價(jià)、提高營(yíng)收率，而充足的營(yíng)收是吸引人才的有利條件，人才又是團(tuán)隊(duì)發(fā)展的基礎(chǔ)。
因此，計(jì)點(diǎn)制和一體化管理是團(tuán)隊(duì)發(fā)展正向循環(huán)的開始。以某合伙人團(tuán)隊(duì)為例，之前由于實(shí)行提成制，主任常和我們抱怨所里的公共事務(wù)分配不下去，知識(shí)管理沒人花時(shí)間做，大家都各忙各的。自從施行了計(jì)點(diǎn)制，合伙人根據(jù)鐵三角的搭配進(jìn)行了分工，這個(gè)現(xiàn)象已經(jīng)大大緩解，團(tuán)隊(duì)甚至開始投入人力物力研發(fā)新的法律產(chǎn)品了。
在分工后，創(chuàng)收只是律所工作中的一部分。因此，在考慮給予他人點(diǎn)數(shù)時(shí)，也要放棄單純依據(jù)創(chuàng)收給點(diǎn)的思維方式，改為“模糊化”處理，即在考慮綜合因素（比如價(jià)值觀是否和團(tuán)隊(duì)吻合、能力方面是否有不可替代的專長(zhǎng)）的基礎(chǔ)上，大家共同確定一個(gè)點(diǎn)數(shù)。
張學(xué)兵主任曾在“中倫的秘密”一書中提到：“……計(jì)點(diǎn)制的安排模糊了合伙人之間的分配，強(qiáng)調(diào)共贏，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工……這個(gè)制度告訴你，就只能拿這么多錢，你掙得再多也就拿這么多錢，但你業(yè)績(jī)好可以升點(diǎn)。這套制度國(guó)內(nèi)堅(jiān)持最好的就是金杜，堅(jiān)持到最后，它成了最大的贏家?！?/p>
當(dāng)然，要實(shí)施計(jì)點(diǎn)制，對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖／主任而言就意味著前期的一些經(jīng)濟(jì)利益上的犧牲。因此，仔細(xì)分析財(cái)務(wù)模型，在計(jì)點(diǎn)制的大前提下做適合自己團(tuán)隊(duì)的適當(dāng)變通也很重要。
無論如何，計(jì)點(diǎn)制可以讓合伙人形成真正的合伙，合伙人之間共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享分紅。在大家的合力下，共同把單點(diǎn)價(jià)值做高，幾何倍提高單位時(shí)間的收益率。這是在單打獨(dú)斗的模式下難以達(dá)成的。
在我們服務(wù)的客戶中，不乏創(chuàng)收數(shù)千萬乃至上億的團(tuán)隊(duì)。對(duì)他們來說，雖然計(jì)點(diǎn)制看起來更像是在革自己的命，但在每次的交流中，我們都會(huì)感受到主任們改革的決心和堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)化的熱情，并被其深深打動(dòng)和感染。
團(tuán)隊(duì)化很難，但仍值得我們?nèi)σ愿?。而?jì)點(diǎn)制，正是團(tuán)隊(duì)化的起點(diǎn)。
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責(zé)編 | 方晶
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