作者：時間有點忙
來源：管理ACADEMY（ID：PMACADEMY）
沒有什么比僅在某一個層面發現完美的解決方法更簡單的了；沒有什么比建立一個政治上的“各個領域間的和諧”更加困難的了。其困難就在于其對真正政治才能的無盡挑戰和冒險。
以上這段話是彼得·德魯克在其早期著作中闡述公司活動作為社會生活的領域之一，如何與社會生活的各個領域之間保持和諧。
這句話用在項目管理工作中也同樣適用。在《PMBOK指南》第六版中，把項目管理工作從十個領域做了拆解，并橫向上歸納出五個過程組。
對于項目經理而言，最重要的工作就是整合各個領域和各個過程組，使之成為一個“和諧”的整體，而非相互之間毫無瓜葛的獨立部分。
雖然，我們常常強調項目經理主要是協調和推動工作的角色，不應該親自執行某些具體工作，但是“整合”除外。《PMBOK指南》第六版中提到：項目整合管理由項目經理負責。雖然其他知識領域可以由相關專家管理但是項目整合管理的責任不能被授權或轉移。項目經理必須對整個項目承擔最終責任。整合能力幾乎是所有厲害項目經理的必修能力。從業十幾年，我回想自己身邊年薪百萬的項目經理，他們都有極強的整合能力。那么，項目經理的整合能力，主要體現在哪幾個方面呢？主要體現在四個方面，稱為四大整合力，即過程整合、認知整合、信息整合、資源整合。01
過程整合
項目工作中，很多過程并非相互獨立或首尾相接的線性結構，而是一種相互交織互相影響的網狀結構。這一點從項目管理計劃制訂的過程可以看出來。
項目管理計劃中包含了18個子計劃和基準等內容，其制訂過程并非先完成子計劃和基準，再整合成項目管理計劃的過程。
而是先制訂一部分項目管理計劃，然后再制訂子計劃和基準，最后再將子計劃和基準以及之前制訂的項目管理計劃進行整合，形成一個完整的項目管理計劃。
這里的整合并非匯總，而是消除相關方之間的不協調之處、沖突之處，使整個管理計劃成為一個“和諧”的整體的過程。
這樣，在執行項目工作的過程中，項目管理計劃所依照的各個子計劃之間才不會有沖突，從而使項目得以按照一個統一的規則推進下去。
如下圖所示，規劃范圍管理的輸入和輸出都有項目管理計劃，其他規劃過程亦然。這一點和管理一個企業的思想完全一致。
陳春花教授在其《互聯時代，管理需要的是整體論》中所說：綜合是管理的真正精髓……當擁有整體能力時，企業才煥發出能量和卓越的績效。
以上論斷可以直接套用項目管理，因為本質上項目管理就是一個系統工程。整合工作并非僅發生在制訂管理計劃過程中，而是貫穿整個項目生命周期。
當項目被整合成一個系統之后，系統的任何一個組件發生變更，其對系統整體以及其他組件的影響都需要反復評估，以確保系統的整體協調。
例如，當項目產品增加了某個功能之后，意味著范圍發生了變化。則與之相關的進度管理、資源管理、成本管理、質量管理、配置管理等部分均需要重新進行評估，以確定該項變更對各個方面所導致的影響，并做相應的調整，以確保整體和諧。
例如，當團隊中某個專業人才離開團隊，意味著關鍵資源發生變化，那些與此資源相關的任務，是否能按質按量按期完成則是需要進行評估的。
綜上所述，在項目經理的心里，永遠要有一個“大局”，所有人都可以只看樹木，項目經理需要看到整片森林。
做工程項目的時候，連天什么時候下雨，可能會下多大，下多久這種事情都要操心。所以，當項目經理真的很累。
02
認知整合
在《PMBOK指南》第六版里，項目的定義是一個具有獨特性和臨時性的工作。同樣是項目，PRINCE2里有另一個完全不同的定義，其實我更傾向于PRINCE2里對項目的定義：按照一個被批準的商業論證，為交付一個或多個商業產品而創建的一個臨時性組織。
大家應該注意到，兩個定義的相同之處是都認可了項目的臨時性，但最后的落腳點一個是工作（事情），一個是組織（人）。
這一點差異，其實構成了兩種不同的管理理念。即作為管理者應該優先關注事情還是優先關注人呢？
作為項目經理，何為正確？答案是顯而易見的，當然是人比事情更重要。為什么？
事情的本質是一種結果。我們說要做什么事情的時候，其實本質上是想要獲得某個結果。結果的實現需要依賴某種能力。在社會化大生產中，我們管這種能力叫生產力。
生產力是哪來的呢？馬克思老人家說：生產力=人+工具。在形成生產力的兩個要素中，人和工具哪個更重要？當然是人，因為人不僅可以改造工具，而且還可以創造新的工具。
因此，即便按照《PMBOK指南》第六版的定義，項目是一個事情，那么為了完成項目實現某個結果（項目目標），同樣也是人的因素更重要。
我們甚至可以認為，所有的項目管理手段，比如工作分解，進度績效跟蹤，變更審批等過程，最終都是為了對人的因素進行管理。
這里提到的認知整合，包含兩部分含義：一是對目標和價值達成認知上的統一；二是對需求和預期達成認知上的統一。這兩部分內容針對的都是人的因素，包含項目團隊和相關方。
目標和價值
在前面的分享中提到過，項目在正式確立之前，需要做很多分析工作，并產生兩份文件，一個叫《商業論證》，一個叫《效益管理計劃》。
這兩份文件的作用，就是用來回答這里的整合并非匯總，而是消除相關方之間的不協調之處、沖突之處，使整個管理計劃成為一個“我們為什么要投資干這個項目”的問題。
項目經理越早參與項目工作越能清晰地了解這個項目的價值。通常，在項目經理尚未正式被授權之前，可以以另一個身份來參與這個過程。
在《PMBOK指南》第六版中提到：
項目發起人通常負責項目商業論證文件的制定和維護。項目經理負責維護建議和見解。
項目經理還充當項目發起人、團隊成員與其他相關方之間的溝通者，包括提供指導和展示項目成功的愿景。
項目經理應與發起人合作處理內部的政治和戰略問題，這些問題可能會影響團隊或項目的可行性或質量。
在項目開始之初，為了確保項目正式立項，項目經理需要和發起人一起與各重要相關方進行溝通，以確保項目價值和目標得到相關方的理解和認可。
立項之后，項目經理需要繼續向團隊宣貫項目的價值和目標。并且在整個項目生命周期內，反復執行以上工作，以防止認知偏差和衰減。
彼得·德魯克在《公司的概念》中提到：（公司）是為了共同的目標將人們的努力集合起來的工具。這一共同目標并不是公司所組織起來的個體目標的總和，它是共同的目標但不是集合起來的目標。
項目亦然。
需求和預期
項目最初的形態表現出一些'需要（Need）'。注意，這里沒有用'需求（Requirement）'這個詞，是為了進行區分。
當我們說某個需求的時候，意味著它同時具備兩個特征：即可行性和合理性。
在當下條件下不可行的需要，不可以稱其為需求。
例如你讓我在月亮上辦個足球比賽，這叫需要，不叫需求，無法轉化為項目范圍。
當下條件可行，但是不合理或沒價值，也不可以稱其為需求。
例如當公司已經因資金缺口快關門了，你讓我辦一個新年晚會，這叫可行，但是不合理，沒有價值，這也不叫需求。
在項目最初階段，范圍沒有被定義清楚之前，我們會搜集到來自各方的Needs，這些Needs要進行整合。
如果尚未立項，這個過程就不是項目的范圍，在項目立項之后還會有專門的過程來處理需求。但早期的這些來自相關方的Needs也是需要被整合的。
需求的整合過程包括幾個固定的動作：搜集—分類—評估—篩選—再次評估—確定。
注意，這個流程不是《PMBOK指南》第六版里項目范圍管理中的過程，是實際工作過程中要做的工作。而且這個工作不是線性的，而是循環的。從相關方的角度看，這是一個不斷評估、篩選和整合的過程，最終所有有利于實現項目目標和價值的需求被保留下來，并且與相關方達成共識。這里需要特別強調一點：整合認知的目的不是讓相關方都心悅誠服地認可項目的某些做法或決議，而是盡可能讓大家都投贊成票。換句話說，我是否認可這件事情和我是否對這件事情投贊成票是兩回事。即便我心里不認可這件事情，我持保留意見，我依然可以投下贊成票。項目經理要爭取的不是理性的認可，而是要一個投票的結果。能理解以上意思的項目經理都不是一般戰士。信息整合主要包含兩方面工作：一方面，是信息的搜集、整理和分析；另一方面，是信息的傳遞和發布。
《PMBOK指南》第六版中的圖體現了項目管理過程中產生的數據、信息和報告流向。
這里指的主要是項目執行過程中產生的績效數據、信息和報告。事實上，項目執行過程中需要整合的信息遠不止于此。
大家記得《PMBOK指南》第六版前三章中有一個概念叫事業環境因素吧？
事業環境因素包含組織內部和外部因素，這些因素都可能產生對項目有影響的信息，這些信息都需要被統籌考慮。
基于此，我把信息整合按信息的來源分成項目內生信息和項目外生信息。
上圖中的信息，主要是項目內生信息，而除此之外的信息都是項目外信息，這些信息更紛亂復雜。
對于這些信息的整合管理，《PMBOK指南》第六版已經將其整合入采購管理、相關方管理和風險管理幾個章節里。
比如，對于工程項目，我們需要特別關注大宗原材料價格的走勢，以決定采購時機；需要關注重要相關方的人事信息，以防突然的人事變動對項目產生負面影響……
所有這些信息都是項目經理和團隊需要關注的信息，而信息整合就是要把這些信息對項目各方面的影響進行統籌考慮。
在《PMBOK指南》第六版里專門有一章講項目溝通管理，闡述了項目溝通的目的、意義和通用規范。
溝通是行為，信息是內容。信息的傳遞有各種形式，信息的受眾可以是項目組成員，也可以是項目相關方。
信息傳遞和發布的最終目標是為了促進項目目標的實現，是為了促進項目工作，而非為項目制造阻力、風險和問題。
正如一個國家需要有新聞發言人一樣，項目的信息傳遞也需要通過經過規劃的溝通策略來完成。
很多項目沒有對信息傳遞和發布進行整合，導致一堆大喇叭對外亂說，給項目帶來極大的負面影響。
有些項目沒有規定統一的信息發布方式，導致外部相關方獲取不到信息，于是到處問。被問到的人也不知道什么該說，什么不該說，就隨便一說。這些都是信息沒有被有效整合導致的問題。
通常情況下，項目經理應該是項目信息對外發布的官方出口，即便不是項目經理親筆所寫，也必須簽字畫押才能對外發布，否則誰來負責？
項目的資源包含兩類：一類是智力資源；一類是物質資源。為什么沒說人力資源，因為除了項目團隊以外，我們還要借助外部專家，外部合作方，供應商的專業能力和服務。這些資源的本質都是一種智力服務。即便是勞動力，我們也要能提供技術服務的勞動力。這是人口和人才的區別，只有人口沒有用，項目需要的是人才。至于這個人才是在工地上干活的工程師、建筑工人，還是坐在辦公室畫圖的設計師、寫代碼的工程師，只要他具備項目所需要的那個技能，就是人才，就屬于智力資源的范疇。反過來說，即便是一個在辦公室的白領，如果不能提供項目所需要的能力和技能，那就還不如工地上那個能給我們提供技術服務的建筑工人。建筑工人是智力資源，白領就不是。項目經理要有經營意識，項目中的每一分錢都要花在能產生價值的地方。但是物質資源并不是花錢就能買到的，這又牽涉到采購管理的內容。《PMBOK指南》第六版里提到：項目采購管理包括從項目團隊外部采購或獲取所需產品、服務或成果的各個過程。
對于很多工程項目，采購工作本身可以做一些獨立的子項目來運作。很多長周期的物資，幾乎就是整個項目的關鍵路徑。足夠牛的項目組，幾乎什么活都不自己干，只干項目管理。其他的產品、物資、服務、成果統統采購，這就是最厲害的整合能力。
在2013年的時候我曾經作為項目管理咨詢服務（Project Management Consulting，PMC）項目組的控制經理參加中亞管道C線項目的項目管理。
業主方連項目管理本身都外包了，可見什么是不能被整合的。但是，這其實并不容易。作為采購方，如果你本身治理能力不夠，那些被整合的資源根本管不了。甚至連如何篩選都不知道，有錢都不知道怎么花，這種事非常常見。所以，整合資源并不像我們所想象的拿錢買東西那么簡單。只有懂得如何用錢的人，有能力掌控錢的人，才會越來越有錢。反之，即便突然中了500萬元，也會很快被揮霍掉，重新打回原形。更嚴重的可能會被錢給毀了。同樣的道理，不懂得如何整合資源的團隊，錢越多越麻煩。在國際供應商市場上，甲方未必總是爺。錢多的土豪買回來一堆垃圾或國際官司也是可能的。對于項目經理而言，最應該修煉的能力就是整合能力。整合能力包含四方面，即過程整合、認知整合、信息整合和資源整合。過程整合：一方面，把項目管理的所有過程整合成一個和諧的系統，從而指導項目管理過程有序推進；另一方面，項目經理要有牽一發而動全身的大局觀。
認知整合：一方面，讓項目團隊和相關方對項目的目標和價值達成共識；另一方面，相關方的需求（或需要）和預期進行整合。這里澄清了需要和需求的區別，以及整合認知的實戰精髓。
信息整合：一方面，是指對信息的搜集、整理和分析；另一方面，是指信息的發布和傳遞。特別是發布和傳遞，要進行統一的規劃和收口。讓需要的相關方永遠知道從哪里獲取信息，讓信息有統一的出口。
資源整合：資源整合包含兩部分，一部分是智力資源，一部分是物質資源。這里的要點是，是否是智力資源取決于是否能提供項目需要的能力或技能，而不取決于對方是個泥腿子還是個博士。
另外，物質資源的采購是個非常復雜的工作，特別考驗采購方的管理水平。
從項目經理的角度，希望大家記住一點，就是經營意識，錢要花到有價值的地方。
