大多數經銷商在高速發展、成長的過程中，都會在組織結構體系的調整與變革上遇到難題，尤其是在高管人才梯隊的構建方面，不能夠及時、有效地跟上公司成長的節奏，從而導致公司戰略不能有效貫徹、執行下去。這是目前大多數處于高速成長期的經銷商所面臨的一個共性問題。
現在的經銷商群體，在高管人才隊伍的搭建方面通常會面臨著以下四類問題：
第一類是公司人力資源部門能力薄弱，沒有制定相關人才戰略規劃，沒有一個清晰的員工職業生涯成長體系和培養體系，不清楚公司到底需要什么素質類型的人才，不能搭建一個高管人才成長的管道。
第二類是公司老板對高管人才梯隊的搭建也沒有從公司未來發展的戰略視角來加以規劃和重視，更多地是從業務能力強弱、業績增長好壞的角度去用人，不能做到，把合適的人、在合適的時間，放到合適的崗位上，結果導致高管人員單兵作戰能力強，帶隊伍的能力弱，培養不出管理人才，使管理人才梯隊建設經常處于真空狀態。
第三類是走捷徑，依賴引入職業經理人。這種方式有時很奏效，但是大多情況下，職業經理人能否真正融入到公司的文化和團隊，帶領團隊實現各方能力的增長與提升，都很不確定。
第四類是“矬子里面拔大個”，沒有正確的人才決策，公司老板無法認清組織現狀，也無法采取有效措施，把能力不足的人，放到重要的高管崗位上，不僅對公司成長不力，也對個人的成長有很大影響。
面臨這些問題，經銷商老板要清醒的認識到，高管人才培養體系的建設應該是公司戰略發展規劃里的一個核心，必須要構建這樣一個體系來支撐起公司未來發展成長空間。
那么，經銷商如何進行高管人才體系的建設？筆者總結分析認為，經銷商老板需要做的是，要圍繞著高管人才成長“六個一”的指導策略來進行高管體系的打造工程。
一是制定一個高管人才隊伍培養發展的戰略規劃；
二是確定一個高管培養路徑的新模式；
三是構建一個獨特的人才戰略價值主張；
四是創建一個核心領導力勝任模型；
五是實施一個導師制度；
六是建立一個高管人才庫。
為什么要制定高管人才隊伍培養發展的戰略規劃？
人才隊伍的培養與發展戰略是公司戰略的一個核心，尤其是高管人才是公司的稀缺資源，更是公司核心競爭力所在。經銷商在發展的每一個階段都會有不同的戰略和戰術作為指導，作為高管人才隊伍里面的成員，一樣也要在這些不同的階段擔當不同的角色，承擔不同的責任。
所以，公司老板一定要明確公司的核心能力在哪里，確定公司的核心理念和核心價值觀，知道公司需要什么類型的高管人才，這些高管的價值取向能否和公司的理念和價值觀統一到一起，知道高管人才梯隊建設的每一個階段需要側重哪一個方面，在公司職業化隊伍里面，高管人才怎么樣才能發揮出它的主導作用。這些都需要公司在戰略規劃布局上，要把人力資源戰略放在第一位來進行統籌。
如何確定一個高管培養路徑的模式？
在經銷商發展過程中，上述提到的四類問題，是公司老板們都會遇到的坎，怎么樣逾越這個坎？培養高管的路徑模式問題就成為經銷商老板們普遍關注的重點。《執行》一書的作者拉姆查蘭在高管路徑的問題上，提出的輪崗培養模式，為我們找到了一條成功打造高管人才的有效策略和方法。拉姆查蘭認為，輪崗培養模式是一套嚴謹的高層領導培養體系，能夠根據每個培養對象的成長規劃，設計量身定制的培養方案，通過實踐及指導，加速其領導能力的提升。這種培養模式從識別有領導潛質的好苗子，即“高潛質的領導人才”開始，因材施教，根據每個人的獨特才能及潛質高低，加以培養。
在經銷商群體中，有部分公司在公司高管培養的過程里，實際上也是按照這樣的一個思路來進行操作的，但是并沒有形成一個機制和制度。更多的是，在公司發展過程中，是在當時發展的態勢下，無意識做出的一個調整。但是，當公司發展到一定規模后，在各種崗位上進行過輪崗的高管人才，它的核心專長和能力就一下子凸現出來，他能夠全面地帶領公司走向持續的業績增長和隊伍能力提升。
但是，這只是一個個案。大多數公司并沒有運用過這種模式來發掘、培養高管人才。輪崗培養模式，應該作為一個人力資源的戰略工具來應用。作為公司的老板，第一步、一定要識別出有領導潛質的、專家型的人才。第二步、就是要針對公司的人力資源戰略規劃，對其進行職業生涯的規劃指導，定制其成長路徑。第三步、就采用輪崗培養模式，讓他在多個維度，多個業務領域、多個管理崗位上進行歷練，洞察其成長的軌跡過程，并不斷地加以指導、批評和激勵。
怎樣定位一個獨特的高管人才戰略價值主張？
在當前的市場環境下，酒類行業經銷商的成長發展是處于高速增長的時期。在這個時期，公司一方面要針對高速成長而必須要進行必要的組織體系變革；另一方面有很多公司要進行戰略轉型，比如華澤集團實施的并購戰略，必須要求其在戰略體系下進行組織體系的重構與變革。如何在這種變革當中獲得持續的業績增長和規范健康的發展？這就要求公司的整體戰略里面，要構建一個獨特的高管人才戰略價值主張，以形成公司的核心競爭優勢。
在公司戰略里，構建一個獨特的高管人才戰略價值主張，主要通過以下幾個步驟來進行：
第一步：根據公司的戰略發展規劃，確定公司的人才戰略目標，清楚公司要想獲得可持續的競爭優勢，需要什么樣的高管人才資源配置來支撐。
第二步：把公司的成長與員工的個人成長聯系在一起，賦予這些人才一個愿景，定位一個有區隔的、獨特的人才戰略價值主張，讓這些高管人才與公司形成一個共贏的成長聯盟體系。
第三步：用什么策略、手段去驅動和踐行這個價值主張，并使其得以有效落地。
為什么要創建一個核心高管領導力勝任模型？
有很多公司在建立高管人才培養體系的時候，往往忽視了員工勝任能力的多維度考察，只重視某兩三個維度，沒有明確的選人標準，沒有界定好能不能勝任和適不適合做的問題，沒有搞清楚公司的發展需要什么樣的核心能力，這往往會導致用人決策的失誤。
公司在選用輪崗培養模式時，必須要針對公司的戰略和核心價值觀、使命和愿景，根據每一個具體崗位的標準要求來建立一個領導力勝任模型。有了這個模型的參照，就可以判定，公司所選定的高管最終能否擔當起管理的重任。
為什么要實施一個導師制度？
我們都知道麥肯錫咨詢，麥肯錫咨詢在推動員工成長方面，除了一般的培訓之外，所推行的“導師制度”對團隊的成長起到了至關重要的作用。每位咨詢人員都配備一名合伙人擔任“發展小組領導”，作為其專業的導師，給他們進行專業性的指導和建議，指導他們的職業生涯規劃。
在中國的經銷商群體里面，這種導師制度大多數還沒有形成一種規范化制度去推行。其實，這種制度對公司任何一個層面上的團隊成員的快速成長都有著重要的意義。我們注意到現在有很多酒類行業外的企業都實行了“內部導師制”，并且都獲得了很大的成效。一是在個人層面，在一定的時間內，在能力的突破方面有了意想不到的進展；二是在團隊層面，在團隊凝聚力和績效的推動方面也有了非常大的改進。金蝶軟件針對新員工實施的導師制度，其導師輔導工作內容有：1、明確新員工應提高的具體技能；2、制定輔導方式和計劃，輔導方式包括直接指導、課堂訓練、自學、實際操作、示范。3、幫助新員工熟悉工作環境，協助其解決工作中遇到的困難；4、了解新員工的思想動態并進行必要的思想疏導；5、以身作則，引導新員工逐步認同公司文化。
對于高管，為了給高管成長的路徑構建一個通道，掃除其在成長道路上的障礙，“高管成長導師制”的實施與推行就顯得非常有必要。
高管成長的導師最好是上級領導，它的關鍵的職能就是輔導與激勵。
高管成長導師制的作用在于：一是運用這種高管人才培養的新模式，引導公司員工的人生價值取向與公司的理念和價值觀能夠得以有效的融入。二是在對公司基本價值觀認同的基礎上，高管成長導師要設法幫助員工找到自己成長的瓶頸，并幫助其想辦法去突破。
為什么要建立一個高管人才庫？
在公司發展的不同階段，公司老板根據每個高管的能力勝任情況，會考慮進行重新調整崗位。在這種崗位有變動的情況下，就要求公司里面必須要有適合的備選人員補缺到位。
高管人才庫在這個時候的作用就會凸顯出它的價值。
作為公司的老板，必須定期的對高管人才庫進行梳理，結合公司現在的發展以及未來的規劃，對現有人才庫要做一個評估，未來公司對人才的需求在現有的人才庫里能否得到解決？還需要做哪些調整與補充？
高管人才體系的建設是一個長期的、系統的工程。只要圍繞著上面所例舉的高管人員成長“六個一”指導策略，并在每一個層面進行細化，有條不紊地執行下去，公司就會真正找到自己需要的人才，對于高管人員，也會真正尋求到一家能使自己高速成長的公司。
