大品牌的強勢下達高額任務量，經銷商無奈放棄
A省區某國內著名電動車企業在和經銷商合作時不顧經濟形勢的變化，盲目下達高任務量。經銷商在年底還離其任務指標很遙遠，該企業采取施壓、市場費用不給予等方法強勢地搞該省區的經銷商。有的經銷商在打款壓貨資金緊張的情況下去四處籌款勉強完成任務；有的因為資金不夠，索性破罐子破摔，每天與區域經理周旋；有的甚至因為資金鏈斷裂，員工工資發不出，市場一片混亂而住進醫院。該品牌的強勢壓貨導致很多經銷商退出了合作，有的經銷商抱怨說：“當年剛打市場的時候，我們付出了很大的代價，銷售到了高峰，市場接近飽和，再加上競品也在市場發力，銷量想再上一個臺階實在是難。而廠家連年的高增長銷售指標已經使我們不堪重負，廠家區域經理不是給我們解決市場問題，更多的是用手段逼迫我們壓貨完成銷售指標，關鍵時刻也不講情面，動不動就用砍掉經銷商換客戶來要挾，這2年因為放棄這個大品牌感覺可惜，但現在感覺太難做了，再這樣堅持撐下去會被累壞的，索性放棄，轉行落個輕松，這老板也做得太窩囊了。”此類聲音很多，特別是大品牌的中小型經銷商時常被強勢廠家這樣冷對，敢怒不敢言。
廠家考核只看銷量，緊盯客戶匯款，銷售任務不切實際
廠家之所以如此強勢的根本原因是該企業考核的唯“銷量主義”。企業的考核僅僅盯著客戶的回款，銷售任務壓力的龐大、客戶的力不從心、正常的溝通未果，廠家區域經理只有通過恐嚇、考核等形式來逼單，以此來完成公司下達的銷售指標。如果銷售指標科學合理也有情可原，如果是不靠譜的銷售指標，那這個經銷商就受老罪了。對于強勢品牌，現在企業的考核越來越不自信了。強勢品牌的視野應該更多地考核經銷商商超渠道的陳列位置和品項數、傳統渠道的鋪市率、整體的能見度、陳列的生動化、新網點的開發力等。這些是強勢品牌自信的東西，如果經銷商完成了以上的指標，銷量還是未達到廠家的要求，廠家就不應該反思下嗎？是不是你們的品牌力還不夠？新品推廣策略源頭上不對？產品組合不科學？渠道利潤分配不夠等問題。強勢品牌的經銷商更多是個執行者，更多的考核應該是執行力，不應該是唯銷量主義的野蠻強勢壓制。廠家應該向市場要銷量，向消費者要銷量，而不是強勢壓庫，埋雷自殘。
強勢品牌的心態觀和大局觀
強勢品牌雖然有很多優勢，但也不能“仗勢欺人”。勢，是暫時的、是動態的，你們企業可能現在是強勢企業，但不能保證你們會一直這么強勢下去，廠家與經銷商之間除了合作盈利以外還需要感情的維系，不能變成赤裸裸的買賣關系。例如行業中出現的危機，有哪些企業在經銷商危難中幫助其渡難關？又有多少企業習慣用強勢的管理方法壓迫經銷商？一旦企業出現危機，這些經銷商被競爭對手搶得了，改變了行業的格局，企業抱怨經銷商不忠的時候，想想自己輝煌時候的做法，是不是覺得理虧呢？強勢品牌企業首先要尊重你的每一個合作伙伴，不管他的規模大小，都是支撐你們企業強勢背后的分支力量，沒有這些大大小小的經銷商群體，又怎么有你企業的輝煌呢？
特別是在電商的沖擊下，一些小品牌崛起，一些昔日的大品牌衰落，再一次強有力地告訴了我們，老大的地位在互聯網時代是很容易被撼動的。一些傳統企業在電商平臺還沒有得到突破，還需要守住線下渠道的企業，更應該有強烈的危機感，你以為你還一定是老大嗎?真的還可以那么強勢嗎？面對線下的寒冬，企業和經銷商應該樹立強有力的共贏觀，一起抱團過冬，實現共贏。因為傳統的經銷商日子也很難過，這時候你們該收斂下那些不應該有的強勢了。
企業文化建設的“變態狼性”
有的企業推行的企業文化、團隊文化有點變態，培養了一批管理經銷商的“變態狼”，這群狼只知道吃肉卻失去了人性和感情，和經銷商溝通訂單、市場考核時十分嚴格和苛刻，設定的銷售目標超越正常的市場發展規律，市場建設的標準不考慮客觀資源的有限和自己企業的市場投入力度，強制性要求達到一個完美的標準，其實也是不科學、不人性的。
如果經銷商經過自己的努力最終沒有達到該公司的要求，就會被砍費用、降級別、嚴考核，甚至是減少銷售區域、減少品項、減少支持、停貨，乃至會被替換掉。一線的銷售人員看似干事情干凈利索、執行力超級強，其實是在為該企業“埋雷”，這些“雷”隨時都可能引爆，不是不爆，時候未到，時候一到，必定要爆。因為這是因果，廠商之間的長期不平衡肯定會決裂。在強勢的壓力下，一旦經銷商實在扛不下去了，或者有新品牌替代了，抑或是自己掌控資源和渠道了，經銷商便會變本加厲地回贈給廠家。輕則客戶放棄經銷該品牌，不和強勢的廠家玩了。重則上告到總部，或者惡意擾亂市場、敗壞強勢廠家口碑、聯合同類經銷商倒戈。經銷商的忍耐也是有限度的，高標準是對的，但要科學，要讓經銷商心服口服。
廠商要做到基本的尊重和理解
隨著線上的銷售額越來越大，傳統的線下經銷商的生意越來越難做，這個時候更需要廠商優化合作，廠家給予經銷商更多的安撫和支持，而不是對其越發強勢的壓制。廠商應該互相取暖，如果這時候廠家還不能放下姿態去真正關心自己下游經銷商的實際運營困難，共同解決問題，還停留在強勢壓制層面，就會丟掉很多客戶，不要以為自己品牌強就可以隨意找到更好的新客戶。時代不同了，廠家客戶服務沒有良好的口碑傳播，可能換的經銷商還不如現在的。
高層應有正確的銷售價值導向
我們常常看到有些企業在制定年度標準的時候，領導人會像個打了雞血的“瘋子一樣”：我們要在2014年度實現銷量的翻一番，成為行業第一，新上的項目也在3年內成為行業第一品牌。我想悄悄地問一句，你憑什么這么要求？競爭對手是靜態的嗎？想達到什么高度，就要有什么高度的投入，這是因果，忽視這個前提只能是臆想。
企業領導人的銷量主義和超高預期，下發到中層領導，中層再層層加碼，最終就是經銷商的重負荷經營，結果可想而知。所以，很多問題如果源頭出現了問題，那就要從源頭解決。
作為企業高層，應該用科學的數據分析和對行業發展的準確預期，做大數據分析，利用自身的資源投入、人員、廣告費用、渠道拓展、參照上年度的數據等措施，算出良性的增長空間，可以適當地稍微加碼，這樣下面的人員在執行時才能起到努力可及、贏得痛快的效果。給予不科學的目標，讓銷售節奏變成了“成功學式”靠瘋狂的激情、撕心裂肺的努力、不擇手段的增長，終將自食惡果。尤其是現在產品為王、注重用戶體驗、服務真正至上的時代，傳統的思維方式真的需要調整了。
廠商合作，一定要在經銷商可承受范圍內進行壓力管理，必要的時候是需要強勢的風格來監督經銷商的執行力，但你的強勢必須是正確可行的價值導向。強勢品牌有強勢品牌的目標壓力，但和經銷商合作依然需要張弛有度，廠家需要把握好與經銷商的微關系，這樣才能在市場環境壓力下一起抱團過冬，實現共贏。
