企業的利潤流失，我總結了六個原因:營業收入下降，成本上升、費用高漲、固定開支高、無序分配，固定開支費用高。我特別講講固定開支很高，這次的疫情其實很考驗企業的兩個能力，第一、現金流的能力，有沒有足夠現金撐得住。第二，固定成本高還是低？疫情之初西貝的老板就說過：西貝用現有的現金流最多只能撐三個月，因為他每個月花掉好幾個億去付房租還有員工的工資。很多員工的工資都是固定的，很多餐飲行業有個特點都是固定薪酬，當然很多行業都是這樣固定薪酬太高，固定成本也是很高的。毫無疑問，疫情期間很多企業是很難撐下去的，所以有人講西貝這么強大的企業都只能活三個月的話，那么我們很多餐飲業，很多實體第三服務的產業可能都會遇到類似的問題。所以從這次危機當中，老板們一定要學會怎么樣把企業經營得更加的穩固，更加的穩健。
之前我們講向內經營就是經營人才的競爭力和創造力，那么再說得簡單一點，就四個字來概括人才和人效，也可以概括為人才和機制。為什么說人才人效或者人才跟機制是決定向內盈利的核心點呢？首先我們很多企業經營的這幾年下來出現了很多的問題，比如員工流失很大，流失一大產品品質有問題，帶來客戶的流失，還有就是員工主動性很差，人效很低，公司要設立很多的管理成本，比如員工的主動性差，自律性差，你就要設管理層。三個人，五個人要設個部門主管，幾個部門主管要設經理，設了經理還設副經理，有的時候還要設副主管，對吧？還要換班，無數的管理層。管理層的工資普遍偏高，管理層的各種薪酬、福利、待遇，好多管理層還是固定工資，而且還是高薪空降，高薪聘請。這毫無疑問會增加我們中小企業大量的成本開支，所以企業在給員工加工資的時候就沒有能力，比如你的管理層那么多，你一加一算這個錢受不了這個成本壓力，你扛不住，所以你沒有辦法去承擔的。我覺得很多的中小企業要想辦法讓每個員工成為主動工作個體，因為如果每個員工都很主動地工作，我不需要設太多的管理層，不需要三五個人，六七個人我就設一個主管，能夠減掉很多的管理層，因為很多管理層擔負的責任就是監督員工帶領團隊。
部門主管多了，不僅成本高，部門壁壘還多，部門之間相互的協作合作的那種關系也會受到部門主管個人的利己主義思維的影響，帶來不可避免的一些問題。剛才講人效很低，人效低什么概念，就是人很多，但是效率很低，從數據來看，就是人創營業額、人創毛利、人創利潤等等單位小時的產出很低，這些一低直接的問題是什么？是員工的工資也低，因為老板賺不到錢。企業真的也賺不到多少利潤，因為人效低，利潤率肯定低，員工的工資也低，這兩個一低，你讓老板給我們加工資他沒能力，員工工資不高，流失率必然高，必然大。那么流失率一大我們就知道了，惡性循環就產生了，還有就是企業的很多成本高企，我們很多老板的一個角度來說這句話，人力成本很高。我覺得這句話一分為二來看，如果單一的從人力成本來說，確實比過去高了很多，員工的工資上去了，還要社保和公積金，各種員工的保障和福利都水漲船高。但是注意，我們中國的員工工資真的很高嗎？實事求是地說，我不認為中國的員工工資很高，我們中國的員工其實工作的時間是蠻長的，在很多企業的工作時間都很長，這個和很多西方的企業來比，我們差距很大的，薪酬的水平差距特別大。這么大的差距，員工的工作時間很長，產生了一個矛盾，原因到底在哪里？如果今天我們的企業不去致力于提高人效，那么你的人力成本依然會高，因為員工的人工高，將來是一個趨勢，你沒辦法改變這個趨勢，所以我們只有通過提升人效來弱化對成本的一個理解。
比如說一個企業人效，一個人創造兩萬塊錢一個月，公司拿6000和一個人創造五萬，工資拿8000，你們說哪個企業的人力成本高？肯定是拿6000。人均6000的企業和人均8000的企業，人均,6000的企業老板說：我的成本太高了，原來員工工資低的時候，一千兩千三千的，現在都達到五六千了，他覺得太高了，他承受不起。而那個發8000的老板，他覺得并不高，因為他每個月給我創造五萬或者五萬以上，我們知道華為人均的年薪是六十萬，整個華為公司六十萬，一年一個人，但是人均創造給華為的人創的產值或者是營業額是三百六十萬！
所以他的工資費用率還不到20%才15%、16%，你說高不高？然后企業一年有五六百個億的盈利這說明老板賺到錢，員工也賺到錢，所以華為加班加點，很多人也愿意干。成本高和低并不是由絕對數據來決定的，而是由工資費用率和人效來決定的，大家一定要留意我經常說一個企業，如果我們不去解決人才的流失，員工主動工作的問題，還有人效低、成本高的問題，那么我們在經營人才當中，必然會遇到諸多的困難和障礙，很多中小企業非常忽視這個問題。所以就造成了企業經營困難，員工流動越來越大，員工不主動工作，人才對企業的這種信任度、忠誠度、歸屬感越來越低。
