△春節前最后一個周日的冬日陽光下，冬雷腦科醫院工地
本文經八點健聞（ID：HealthInsight）授權轉載
作者：王吉陸
導讀： 醫生集團自建醫院是現階段的自然選擇，窗口期大約十年。
49歲那年，腦科醫生宋冬雷在朋友圈立下一個愿望。
“已經到知天命的時候，于我個人的發展，我真的沒有多少追求了。我余生最大的愿望是：有那么一天，在我的祖國，百姓都有可能享受到梅奧診所水平的醫療服務。我看得到也好，看不到也罷，無論做什么，無論怎么做，我只將這個理想作為我人生最后的追求。”
那是2015年6月，宋冬雷還在擔任上海德濟醫院院長，在這之前，他是華山醫院神經外科主任醫師，2013年離開了供職23年的這家公立醫院。
2015年9月，宋冬雷再次創業，創辦冬雷腦科醫生集團，開始自由執業。后來的一次會議上，宋冬雷發言：醫生自由了，才會把患者當衣食父母。
到了2018年，他的這個愿望已經具象化為：“我決心用未來所有的時間，用心為朋友們打造一家高水平的充滿人文關懷的國際化的腦科醫院”。
2019年，宋冬雷立下“余生最大愿望”之后的第四年，自主建設的上海冬雷腦科醫院預計將開業。跟他類似，其他幾家知名的醫生集團例如博德嘉聯醫生集團、張強醫生集團也都在自由執業一段時間后把目光投向了實體醫療。
其中的原因，宋冬雷在朋友圈中這么說：
“和深圳博徳嘉聯醫生集團董事長林鋒教授深聊一晚，共同的結論是：目前中國總體上缺乏醫生集團可以順暢執業的醫療平臺，因此早期的醫生集團不得不扛起建設適合自由執業醫療平臺的重任。希望通過若干年的努力，未來的醫生集團可以輕資產運營！”
2018年被業界稱為中國醫生集團業態爆發的一年，醫生集團企業的工商注冊數量超過千家。然而，數量上的增速并不意味著醫生集團能在短時間內鋪平與醫院合作的道路。
失之東隅，收之桑榆。自建一家理想中的醫院，順理成章成了醫生集團先行者們的共同選擇。他們為自己設定的樣板，幾乎都是梅奧診所。
有一次張強在一個會議上發言：中國梅奧將出自醫生集團之手。宋冬雷轉發到朋友圈，加上一句點評：“哈哈，千萬別小看我們！”
梅奧診所創立于1863年，被認為是醫生集團的開創者，全球醫療界的圣地，2016-2018年連續三年登上“全美最佳醫院”榜首，目前擁有63,000余名員工，2017年收入近120億美元，為130多萬患者提供醫療服務。
不過，宋冬雷最看重的不是這些數字，2018年6月他到梅奧診所學習，在朋友圈中感嘆：“梅奧一周，成功洗腦：患者需求至上！這是一個完全由價值驅動的組織機構，醫療質量全美排名第一，絕非浪得虛名！”
梅奧診所還有另一個數據，所有支出中，73億美元（占比65%）用于支付員工工資和福利，5.35億美元用于員工養老金計劃。這跟國內公立醫院工資福利支出比例形成鮮明對比，2017年6月，時任北京市衛計委副主任的鐘東波接受《中國財經報》采訪時給出一個數據，內陸公立醫院支出結構中，人員費用不足30%，藥品、耗材支出達到60%—70%左右。
宋冬雷認為應該給醫生更高的收入，一位主任醫師值得給出百萬年薪。他現在招聘醫生，開出的條件是公立醫院陽光收入的兩倍。
醫院開業是宋冬雷2019年的頭等大事，1月27日臨近春節的一個周日，宋冬雷駐守在醫院工地，確保一切按計劃進行。在這里，他接受了八點健聞的專訪。
執業平臺少，醫生集團不太好生存
八點健聞：這家自建的醫院估計什么時候竣工開業？
宋冬雷：目標是6-7月開業。
八點健聞：為什么想自建一個醫院？
宋冬雷：一個是醫生集團不太好生存，完全憑技術勞務費來實現自己的價值，現在蠻難的。因為能提供給醫生自由執業、多點執業的平臺還是蠻少的。收費也存在一些問題，公立醫院是醫保收費，實際上是收不到多少錢，私立醫院又普遍比較小，如果只憑國外那種通用的方式，跟醫院合作賺取勞務費，還是蠻難實現。
第二個問題，不管公立醫院還是民營醫院，還有很多需要改進的地方，不管在質量管理，還是服務標準、流程、效率上，跟國外的醫院比還是有很大的差距。公立有公立的障礙，私立有私立的問題。我們出來自由執業，不僅僅是掙點錢，在掙錢之外，希望能夠對中國整個醫療體系能做一些改變，完全依托別人的平臺，很難實現這一點。
八點健聞：改變什么東西？
宋冬雷：很多。比如病人滿意度。真正離滿意的程度還差得很遠。比如公立醫院普遍很擁擠、排隊啊、態度不好啊，很多細節。
八點健聞：公立的障礙，私立的問題，具體來說是什么？
宋冬雷：打個比方，醫生集團像個高鐵的車頭，現在的醫院整個相當于綠皮車，拖一段時間是可以的，拖長了就散架了，開不遠的。
比如說從服務來講，我們是要求所有人，哪怕掃地的員工、門口站崗的門衛，都必須笑臉相迎，對病人態度很好、有問必答，但現在的醫院里，可能在我工作的病區天天教育能做到，但出了病區，就沒法管控了，到門口就可能有人罵你。
△冬雷腦科醫院設計效果圖
八點健聞：你心目中醫院的樣板是什么樣子?
宋冬雷：比如國外的梅奧診所，真正的是以病人為中心，一切都是圍繞病人轉，但是國內就做不到。不要看“一切以病人為中心”這句話很好寫，很難做到的。但我們想把它真正做到。
應該給醫生更好的收入，最好是三倍
八點健聞：現在團隊有多少人？
宋冬雷：30幾個人。大規模的招聘是春節后。
八點健聞：醫院開業時有多大團隊？
宋冬雷：第一期員工200左右，其中醫生40個左右，全部開放估計300個員工左右。市場、品牌團隊10-20人，我們不會搞很龐大的營銷團隊。
八點健聞：最初的病人從哪里來?
宋冬雷：我們已經有很多病人了，醫生集團已經做了3年，接診病人已經七八千人，開過刀的有2000多臺，網上的咨詢量也好幾千，這些就是基礎。加上口碑傳播，病人就會跟上來。
八點健聞：那醫生集團最初的病人又是怎么來的呢？
宋冬雷：還是靠我們在公立醫院建立的信任度，病人帶病人過來的，當然我們也發微信、微博，也介紹一些我們的故事，這也是有幫助的。醫生集團3年，我們自己帶來的病人至少占80%，平臺能提供的不多。
八點健聞：你們對醫生的吸引力在哪里？
宋冬雷：我們的吸引力總體還是不高的，大量的優秀人才還是在公立醫院。但我們也會有一定吸引力，第一個，我們的收入比較陽光，而且肯定比公立醫院要高；第二，我們一切以病人為中心，就是強調認認真真看病這種理念，還是會打動一部分醫生，很多醫生還是蠻向往這種狀態；第三，我們的培養途徑還是不錯的，病源很多，手術質量也很高，年輕醫生在我們這里得到訓練還是很好的，成長速度很快。所以，從成長、收入、內心幾方面，都滿足了作為醫生的追求，對很多醫生有吸引力。
相比公立醫院，差距在我們的平臺還不夠大，能不能做好、做大、做強，很多人還是有懷疑，所以吸引力還是不夠。但任何事情都有個過程，小的時候人家看不到你，中的時候有了注意力，強的時候人家搶破腦袋都要來了，就看誰有眼光在小的時候就來。
八點健聞：收入會比公立醫院高多少？
宋冬雷：至少在兩倍以上。我覺得應該給醫生更高的收入，最好是三倍，但我現在還給不了那么多，要繼續朝三倍的目標努力。一個主任醫師完全值得年收入百萬。
現在的醫生集團應該自建醫院
八點健聞：建醫院的過程順利嗎，比如審批？
宋冬雷：總體來講是蠻難的，但應該說還算順利。環節很多，也很麻煩，好在上海的政策環境還在往寬松發展，而且50條出來以后，對高水平的社會辦醫還是支持的態度，方方面面變得容易一些。
八點健聞：上海的“健康服務業50條”對你們的推動大嗎？
宋冬雷：有比較大的推動，給我很多信心。比如文件中說鼓勵發展一批國際化、特色化、高水平的社會辦醫醫療機構，跟我們的發展目標是一致的。
八點健聞：有什么政策會阻礙你們嗎？
宋冬雷：很多政策還沒落地，恐怕還要花點時間。
八點健聞：醫生集團三年多，碰到最主要的困難是什么？
宋冬雷：要找一個好的合作平臺，真正體現自己價值的平臺，很少。另外一個就是病源不夠，離開了大醫院，病人找到你就比較困難了。我們自己病源也不是很多，只能說還可以。
還有異地報銷問題。我們的病人90%是外地病人，上海總共就2000多萬人口，腦子動刀的很少，我們服務的對象是整個長三角，用億為單位來計算人群的。我們目前簽約的基本上都是基層單位，或者是二甲醫院，這些醫院往往不支持異地醫保報銷。這就成了一個悖論，醫生是走出來了，到二甲、到下面的醫院去，把病人分流帶出去，把這些醫院的業務也帶起來，但異地醫保的政策是反向的，鼓勵你去大醫院，到華山醫院，報，到浦南醫院，不報。
所以現在看了10個病人，只有3個會留在我這里開刀，如果這個問題解決，那業務量就更好了。這也是自建醫院的原因之一，我們是三級腦科專科醫院，異地報銷的情況要好一點。
八點健聞：自己建一個醫院，是醫生集團的必然選項嗎？
宋冬雷：早期的醫生集團，如果有能力，應該是要考慮的。但如果沒這方面能力，就不要去做，太復雜、太辛苦，也有可能把自己搞死的。
再發展個十年二十年，中國有了更多的醫療系統以后，后面的醫生集團就拎包入住了，沒有必要再這么辛苦自建實體，或者說也沒有這個窗口了。
八點健聞：建醫院之前，冬雷醫生集團多點執業的業務盈利了嗎？
宋冬雷：盈利，我們第一年就是盈利的，賺的不多。2018年收入規模應該是1500多萬，留下的不多，因為人力成本很高，多出一點又都投到醫院里去了。
八點健聞：醫生集團創業三年多，你覺得自己現在的狀態跟在過去相比有什么區別？
宋冬雷：我現在的狀態比過去好。以前當然也不差，但滿腹牢騷，出來以后就沒有了，因為都是在按照自己的想法在做事，也會碰到一些障礙，但這實際上給了我們一個機會、一種沖動去打破它，總覺得自己在做一樁很有意義的事，非常正能量，很開心。就像一個難題排在面前，把它解開了，這是一種戰斗的心情。以前也會碰到很多難題，但那是解不開的，就是一種很沮喪的心情。
八點健聞：什么樣的情況下會比較沮喪？
宋冬雷：比如說以前我想要臨床所有決策圍繞病人、圍繞醫生轉，但又不是院長，你做得到嗎？而在這里，就是醫生說了算，要解決一個臨床問題很快，為了病人的利益很快去調整、行動，去滿足他的要求，那就很簡單。
八點健聞：會不會有這樣的情況，你是醫生集團的先行者，所以能很快解決，但你們集團其他醫生是不是也會碰到你過去的困境呢？
宋冬雷：我們樹立的價值觀，不光適用于我，也適用于所有的醫生，因為我們出發點是把病人放在最中心的位置，下面的醫生提出的東西只要符合這個價值觀，我們不會不采納的，因為目標是一致的，不會有沖突。但我以前的困境是醫生的目標和管理者的目標有部分分離，領導是對上負責的。
整體上我比以前更自由，做的是應該做的事情，或者說沒必要做的事情就不做。
八點健聞：對于醫院，對于自己，你有什么目標嗎？
宋冬雷：短期目標，醫院開出來，做到收支平衡，能自己造血，病人滿意，醫生也得到合理的回報，順暢的運作，那就是成功了。
我覺得醫生從市場上能掙到更多更合理的錢，對得起他的付出。至于我個人嘛，無所謂了。我這個年齡出來，不是把掙錢放在首位，做事情最重要。
王吉陸|撰稿‘’微信號：wangjilu006；季敏華|責編；微信號：janejiminhua
