說來奇怪，剛提拔上來的優秀員工，為什么剛上任就表現不佳呢？尋找原因，體現在以下幾方面：不懂得如何給下屬進行授權？不能完成從做事到帶人的轉變。有調研公司公布，60%的職場人在晉升為團隊領導后，一年后被評估為績效不佳。本來表現突出的明星員工在被提升為經理后，反而頻繁出問題，甚至飯碗不保。
為什么要授權呢？
1 可以讓管理者把精力集中在，戰略性和規劃性的工作上。作為管理者應該在有限時間內把自己的精力主要集中在部門整體規劃，培養員工能力，打造高效團隊，整合跨部門資源，制定戰略性和方向行目標的工作上這事管理整的主要價值所在。只有把事務性的工作和特定項目授權給下屬，才會把自己的時間解放出來，從而創造更大價值。
2 培養和鍛煉下屬，能夠提升你的管理能力，并建立信任感。只有充分調動每個人積極和主動性，才能把對工作產生的歸屬感和責任感，分配到工作質量和進程當中，形成擔當意識。團隊才更具有戰斗力，通過授權員工會在這個過程中實現自我價值，實現個人職業成長。
3 授權的過程并不意味著管理者可以撒手不管，這是增強管理者與員工互動的過程。彼此之間這種互動的加強，可以使管理者對員工的強項和弱項，看的更清楚。在一定的時間里，管理者檢查下屬的工作進展，進行反饋。通過和員工的工作磨合，對管理者的要求也會越來越明確和清晰，彼此的合作效率會越來越高。
1管理者可以把復雜項目和工作任務拆分成幾塊兒授權給下屬，形成項目小組，委派一個人擔任臨時小組長引導大家為達成同一個目標而協調配合。
2也可以把幾個項目和工作任務全權授權給一個下屬獨立完成自己給與方向上的指引和節點時間的檢查。
3把項目和工作任務指派給團隊中最具潛力的員工，還可為他樹立示范榜樣。
4把跨部門協調項目授權給下屬完成，或者把對外聯絡及總部協調的工作，授權給能力相對較強的員工。
如果我們的下屬，不知道做什么？為什么這么做？不知道能得到什么，上班只是混日子。我們作為經理，只有充分了解下屬，讓他們人盡其才，才能幫他們獲得成就感。到底怎么做呢？
1 避免事必躬親，克制自己總想親自上手的思想。其實很多時候我們只需要把總體思路框架和要求向下屬表達清楚，他們完全有能力做得更好。
2先晉升的經理需要明白管理是組織和協調其他人的工作活動。管理的本質是通過他人的工作達到工作目標和原來單打獨斗是不一樣的，只有通過更少的投入獲得更多的產出。才有助于更有效率達到工作目標，這才是管理者應該做的事。
3 新晉升的經理在安排工作的時候應該對員工能力有一個客觀清晰的認識。對于有能力，態度好的員工要重用，給予更多的機會。態度很好，但能力不足的員工給與更多的培訓，提高他的能力對于態度不好，能力差的員工，我們只能勸退。對于態度不好，能力強的員工要特別注意，因為他們能力強，可以帶來好業績，但又因為態度不好，有可能成為組織中的麻煩。所以，要制定有針對性的改善對策，如果不能改善，就勸退。
4給下屬試錯的機會，管理者對待下屬的工作事事追求完美，只能讓自己處于不滿和焦慮當中。
5懂得鼓勵下屬，激勵員工，包括精神鼓勵和物質鼓勵。寫表揚信，當眾表揚，邀請下屬與高層一起用餐，都會讓員工認識到自己的價值，增加榮譽感。
第二，穩定團隊不管是外來的和尚還是內部提升都要建立自己的威信和影響力，因為我們處于領導的位置大部分員工表面上會尊重你，但是如果他們心里對你不服氣，肖工消極怠工有抵觸情緒，就不利于團隊業績提升所以要多創造一些讓大家了解你的渠道和方式盡快和大家熟悉起來。對那些不友好的成員盡量用真心和耐心來感動他們展現管理者的胸懷。
第三，新的經理和員工的溝通，不管是書面郵件。召開會議，還是吃飯聊天都需要建立彼此的尊重，換位思考。所以也盡量避免被不同的觀點主觀情緒和內部外部的因素影響。牢牢關注自己最初的溝通目的，采取有效的方式和行為，促進目標的達成，從而提高溝通的有效性。新任經理需要快速學習，并及時總結和反思。學會高效溝通，把團隊整合起來，需要走出辦公室主動和大家交流，通過交談獲得信息，廣泛聽取意見，集思廣益。
第四，要學會管理，原來的同事和朋友，隨著職位的上升，原來的同事可能變成了你的下屬，務必處理好這種關系的改變。新的經理要做好心里準備，在新的關系中，與下屬的關系可能不如之前平級關系那么親密，同時，多關注那些曾跟你競爭同一經理崗位的落選的人，他們可能對你并不服氣，應該主動和他們建立關系，請他們參與工作，征詢他們的建議表示你的尊重和信任，提升他們對你的信任度。能否快速適應新環境是衡量管理者成熟與否的標志。
我是彩虹譯，快速適應新環境，期待你成為那個成熟而合格的管理者。
