一群飛行員在接受西南航空公司（Southwest Airlines）的面試時接到通知，要求他們在工作時把制服領帶換成百慕大短袖襯衫。其中有些人拒絕執行，有些人則服從了。結果，只有那些服從要求的人員進入了下一階段。
西南航空前CEO凱萊赫（Herb Kelleher）曾說，西南航空最重視的是"應聘人員的態度"。公司認為，"企業的無形資產比有形資產更為重要，因為西南航空的企業文化才是其競爭優勢所在。"而公司企業文化的核心之一就是為乘客提供一段快樂的旅行經歷。凱萊赫說："團隊精神是我們成功的核心。這是我們的競爭對手最無法模仿的。"
為確保新聘用的員工都能適應這種企業文化，西南航空公司采用了一個性格測試系統，對應聘者進行積極情緒、樂觀主義、決策能力、團隊精神、交流能力、自信心以及主動性等七個方面的評定。
西南航空公司把人員招聘程序與企業的發展戰略結合了起來，從而成為這一世界性發展潮流的先行者。這些世界上的領先企業意識到，它們并不想成為所有人的"最佳雇主"，而僅僅是有針對性地吸引那些與企業文化與戰略相適應的人員。《人力》（Workforce）雜志說："那些'最佳雇主'已經認識到，理想的工作環境并不意味著這一企業適合每一個人，有時甚至對大多數人都是不適合的。"這些企業的招聘程序非常嚴格，不僅注重應聘者的能力，而且特別關注應聘人員能否適應企業的環境。這些企業正站在"人才管理"實踐的最前沿。
在中國這種商業快速增長的環境下，企業人才儲備的速度與質量往往成為限制企業發展的瓶頸。
HR.com的高級責任編輯克里爾曼（David Creelman）說："突然之間，'人才管理'一下子從一個新興的創意變成了企業的核心職能之一。"《網上招聘》（Recruiting on the Web）的著者福斯特（Michael Foster）說："新一輪的全球性人才爭奪戰一觸即發。只有掌握當代先進技術并最具有遠見的企業才能占得先機。"
中國的企業同樣不免陷入這一戰爭。僅僅兩年前，資深招聘人員還把在中國網羅人才視為"冒險行動"，雖然存在著很大的機遇，但面臨的風險更大。在世界其他地區招聘人才所遵循的規則完全不能適應中國的具體情況。
《人力資源》（HR）雜志的奧弗曼（Stephenie Overman）說："在中國，無論招聘任何崗位的人員，都必須調整自己的思路。在中國，人才聘用有自己的一套獨特的規則，因此在某些情況下，需要重新審視自己在人才發掘與聘用方面的經驗。"
例如，你必須以最快速度做出聘用決策，以免人才投入其他企業的懷抱。再如，
為確定申請人員提供情況的可信性，往往要對同一人員進行多次面試。無論如何，形勢瞬息萬變確實是中國商界的主要特點之一。與此同時，在中國的企業很快掌握了這一特性，并迅速做出反應，借鑒世界先進企業的人員招聘技術以適應形勢的要求。下面對這些技術進行逐一介紹。
1、建立自己獨特的聘用標準，吸收企業適用人才。
上文中西南航空的例子就體現了這一點。企業文化的獨特性決定了企業的聘用標準也必須是獨特的。克萊姆斯在其著作中寫道："列出對你和你的企業最為重要的素質與特點，以此作為聘用申請人員的標準。"
此外，應當學習西南航空的經驗，重視人員的無形素質。必須像職業運動隊伍一樣，不僅在可量化的條件上進行要求，還必須重視對人員的態度、見解及思維方式等無形素質的考察。
2、建立企業的職業品牌。
許多企業花費大量的時間、金錢與精力樹立產品的知名度，這樣做是理所當然的。但很少有企業肯下大力氣建立企業的職業知名度。與產品的競爭相同，在人才的爭奪中，企業必須確保自身的職業聲譽以及對于人才的吸引力。
Why the Bottom Line Isn't一書的作者尤里奇（Dave Ulrich）與斯莫爾伍德（Norm Smallwood）認為，要建設企業的職業品牌，就要樹立一個良好工作環境的明確形象。"只有建立一個可見而積極的員工工作環境，才能使企業受到優秀人才的青睞。"
衡量企業的職業知名度，可以采用與評估產品品牌知名度相似的標準：認知度、記憶度與認同度。人才戰是一項競爭活動，因此還要對競爭對手的職業知名度進行評估，并且據此建立企業的品牌戰略，突出本企業與競爭對手企業的區別。
3、確定企業品牌的內涵。
建立企業的職業知名度，就必須確立企業品牌的內涵。在接受Fast Company雜志的采訪時，麥肯錫（McKinsey）公司董事邁克爾斯（Ed Michaels）認為，四種企業品牌內涵對優秀人才最具吸引力。
第一："與勝利者共同前進"，對希望加入成功企業的人才最具效果。第二："風險越大，回報越大"，喜歡迎接挑戰、希望做出杰出業績并贏得高額回報的人才最適合這種氣氛。第三："拯救世界"，適合具有崇高使命感的人才。第四："多種生活方式"，適合享受更加靈活優越的生活方式的人才。
你希望企業表現出哪種內涵呢？
4、鼓勵員工為企業推薦人才。
誰是推廣企業職業知名度的骨干力量？答案是"企業的員工"。那么，怎樣才能促使他們為提高企業職業知名度做出貢獻呢？
據Chief Executive雜志報道，德勤公司（Deloitte and Touche）發現，企業在吸收人才方面之所以取得巨大成功，是因為認識到本企業的員工才是最關心企業發展的人，同時也是人才信息的最佳來源。一位公司的經理人員說："企業的員工在向企業推薦人員時，決不會拿自己的信譽冒險，因此他們推薦的人才決不會是泛泛之輩。所以，我們需要做的就是鼓勵員工積極為企業推薦人才。"德勤去年一年共聘用了八千五百名新員工，其中兩千名都是通過企業員工的推薦進入公司的。
5、對企業優秀人才的特點進行總結，并以此為標準聘用人員。
聰明的企業招聘人員會對企業的優秀員工進行跟蹤調查，并總結他們的優點和長處。企業組織工作業績出眾的人才進行小組討論，總結他們的成功經驗，同時利用性格測試對他們的性格特點進行評估，并且以此作為招聘人員的參考標準。
東南亞最大的聯合企業之一JG Summit仔細分析了企業中優秀經理人員的背景資料，并據此制訂了企業招聘標準，努力吸收符合這些成功標準的人才。例如，早年經歷坎坷并最終克服了困難的經歷通常說明一個人具備了成功所需要的堅強意志。因此，在調查人才的背景時，企業專門尋找具有這種戰勝挫折的經歷的人員。
戴爾電腦公司采用同樣的方法，確定了聘用經理人員的五大關鍵素質：快速學習的能力，在多變的環境中脫穎而出的能力，實現目標的能力，解決問題的能力以及團隊建設的能力。
這種方法除了能夠為企業找到適用人員之外，還有另外一個優點：保證人員之間的相互適應。由于企業的管理團隊中的新人擁有相同的背景經歷與觀點，因此很容易形成默契的合作。
6、公司高層領導積極參與人才的吸收與選拔。
你有多少時間是花費在招聘人員的工作上的？如果你在回答這一問題時比較猶豫，就說明你所投入的時間是遠遠不夠的。既然人員問題對企業意義重大，人才招聘就應當是企業領導層的一項重要工作。人力資源專家尤里其與斯摩爾伍德說："你必須親自出馬，搜尋、篩選并留住優秀人才。"
不僅是對領導層，企業中每一層的管理人員都應該把人才吸收作為本職工作的重要組成部分。思科、惠普、微軟以及耐克公司都是這樣做的。眾所周知，蘋果公司的喬布斯（Steve Jobs）經常在會議中途離開，親自參加重要人員的聘用和挽留工作。戴爾（Michael Dell）也經常在汽車里致電企業感興趣的人員，力爭搶在對手的前面把人才招攬到自己的旗下。
7、由團隊自主挑選新成員。
一貫以領導策略為主題的多產作家本尼斯（Warren Bennis）說，引進人才是企業領導的基本職責之一。Strategy + Business雜志曾對他進行采訪，詢問企業領導如何找到適用的人才并創建一個"優秀的集體"。這種集體的力量不同凡響，往往可以在資源有限的情況下取得巨大的成就。
本尼斯回答："首先，團隊的人員必須志趣相投。這就是說，集體中要有默契的配合，共同認真對待工作。同時，在挑選新人方面，團隊必須擁有決策權。有時，新人還必須通過種種考驗，才能得到團隊的認可。"
8、"網上招聘"：充分利用網絡等先進電子技術。
與其他商務領域一樣，人才招聘與網絡的聯系也越來越密切。網上招聘對計算機聘用系統的要求越發明確。
拉斯維加斯Bellagio飯店的網上招聘就是一個明證。據Fast Company報道，有一次，飯店必須在24周之內招收9,600名工作人員。沒有電子技術的協助，根本無法完成這一任務。最終，人力資源團隊采用網上招聘，以"完全無紙"的方式如期完成了招聘工作。
互聯網上為網絡招聘提供了許多現成的便利技術。充分利用網絡資源，一般應采取如下步驟：
●創建網絡職業申請系統。
●設計適合網絡環境的問卷系統。
●進行網絡求職演示并不斷改進。
●建立一個時間規劃系統，方便求職者在網上約定面試時間。
●面試前進行篩選與評估。
●面試考官利用電腦系統通知求職者以后的安排。
網上招聘的好處顯而易見，然而其不足也非常明確。網上招聘為企業中各級經理人員增加了招聘方面的負擔，而很多經理人員既不情愿也沒有準備好承擔這一責任。由于各級經理人員是通過網絡進行招聘，人力資源部門就必須努力開發網絡招聘系統技術，并對企業經理人員進行相關技術的培訓。采取自動化招聘系統，一定不能忽視方法與技能方面的培訓與指導。
9、保證企業網站的完善。
通過企業網站進行人員招聘已經不是新生事物了。員工人數在250人以上的美國企業中，有大約五分之四的企業已經采用了這種方法。
不過，對很多企業網站來說，網站的完善性還有待改進。Inc.雜志建議，企業網站應具備下列條件或內容：
●與所有本企業網頁的一鍵式鏈接
●網站對外招聘欄中公布企業崗位一覽，指導申請者通過網頁提出申請
●企業效益、企業文化、工作/生活理念、教育培訓及個人發展等信息
●詳細明確的崗位介紹，最好同時列出薪酬標準
●建立并存儲一套職業技能概述，供申請者作為將來的參考
●提供網上求職的技術支持
●通過私人電子信件通知申請人
●支持閱讀者推薦朋友或同事
●為注冊申請人提供空崗即時通知服務，通過電子郵件自動向申請人通報適合的崗位空缺。
●為每一個崗位提供單獨的問卷調查表，方便企業進行人員篩選并幫助確定申請人員適合的崗位。
10、引入"持續招聘"。
多數企業現在都是采用"臨急抱佛腳"的招聘原則。比如說，市場銷售經理離職了，企業只得手忙腳亂地尋找替代人員。這種聘用方式叫做"緊急招聘"。實際上，還有一種更好的招聘形式，稱為"持續招聘"。
先進企業招聘的目的并不僅僅是填補人員空缺。這些企業深知，行業中最優秀的人才已經就業。因此，企業會不斷物色那些適合本企業的人才，并始終向他們保留工作邀請。企業經理人們也一直在會議或酒會等場合發掘企業需要的人員。這樣一來，企業就能對他們進行預先評估，確定他們是否有足夠的能力在企業中占有一席之地。
這些巨人企業決不會通過廣告招攬人才。惠普公司的一位副總裁說："如果你是頂尖的企業，就必然會接觸到頂尖的人才。"
一旦發現了優秀人才，就要與他們保持聯系。Electronic Arts公司通過網上申請積累了數千名后備人才的信息。這些申請人已經向企業提交了他們的背景情況與個人發展規劃。一旦某位申請人的情況符合企業中出現的空缺職位的要求，企業管理系統會立即通知相關管理人員，迅速啟動聘用程序。
11、利用特別測試確定人員的智力與情商適合度。
很多企業都會采用某些測試系統對應聘者的能力進行評估。同樣需要測試的還有應聘人員的學習方法、矛盾管理的風格及情商。逐漸普及使用的測試系統主要有Myers-Briggs指標系統、Kolb學習法評估與Thomas-Kilman沖突模式控制系統。但是要牢記，這些測試的意義決不僅僅是對應聘者進行篩選的手段，應當通過測試對應聘者的性格進行進一步的了解。
眾所周知，高科技企業通常采用自己專門的評估測試系統，以確定申請人是否具備企業所要求的特殊素質。例如，以搜索引擎著稱的Google公司就把自己的創造力應用到新員工的搜索上。據CNET報道，Google公司利用Google實驗室的能力傾向測驗成果，精心設計了一系列怪異的測試題目和一篇充滿玄機的兩頁廣告，并于近期出現在一些技術性雜志上。
Google公司女發言人羅德里格斯（Eileen Rodriguez）對CNET表示："這樣做有助于吸引各種不同類型人士的注意。我們一直抓住一切機會尋找具有創造力的人才，所以我們總是在不斷嘗試新的方法。"
測試有21道古怪的問題，例如：
●以日本徘句的形式描述搜索流量周期性預測的各種方法。
●用三種顏色為一個二十面體著色，每面限用一種顏色，總共有多少種方法？你會選擇哪些顏色？
●此處特意留下了一片空白。請任選方式填補此空白。
12、利用互聯網搜索引擎對申請人進行考察。
Google公司這樣的企業正在采取創造性的方式進行人員招聘工作，而有些企業招聘人員正在創造性地利用Google的搜索引擎。根據《華爾街日報》網絡版的消息，通過互聯網搜索調查申請人的背景已經成為企業招聘人員常用方法。招聘人員反映，使用這種方法有時可以獲得有關申請人的非常有用的信息，而這些信息是無法從簡歷與求職信中獲得的。
一位企業人員經理人對日報記者說："聰明的招聘人員通常會通過Google搜索擬聘人員的情況。"她表示，搜索引擎非常有助于深入了解申請人的情況。申請人的職位越高，有關他的信息就越多。互聯網搜索往往比申請人的個人簡歷更有價值。
13、參與跨行業商務展覽。
《亞洲商務》（Business Asia）報道，商業與人才交流會的形式在中國越來越普遍。很多企業利用此類交流會吸引外資，同時尋找本地區及業內的優秀人才。斯通曼（Cliff Stoneman）說："這種商展為企業提供了大好的機會。企業不僅可以向人才市場展示自身的企業知名度，還可以向消費者與潛在客戶介紹自己的產品與服務。"
因此，我們的建議是：參加一場跨行業的商務及人才交流會，在參展方和參觀者中搜尋人才。這種方法非常有效，因為參觀展覽會的人有很多崗位可供選擇，而盡早與他們接觸的企業能夠占據優勢。這些企業獲得了難得的機會向求職者證明，自己才是他們的首選。
14、評估企業的聘用質量。
在成功聘用了符合企業要求的申請人之后，應當利用這一經驗對企業的招聘程序進行總結與調整。
《人力》雜志（Workforce）采訪了Staffing.org的創建人伯克霍爾德（Nick Burkholder），詢問評估企業招聘程序效率的關鍵指標。對此，伯克霍爾德說："最重要的因素既不是申請者的條件，也不是個人履歷，更不是招聘人員，而是企業的聘用質量。另一個標準則是企業填補崗位空缺的效率。"
招聘質量評估的方法是用人員的平均招聘成本除以聘用人員的薪金。"問題在于，很多企業并沒有以個人為單位分別統計，而是把所有的聘用人員合在一起計算了。這就好比拿一輛現代汽車與一輛梅塞德斯比較，雖然價格差異巨大，但是高檔產品為你帶來的回報也大得多。看起來，企業非常有必要對人員招聘的效率與價值進行評估。"
Jet Magsaysay系本刊顧問，朱小凡譯。
