年底績效輔導充電系列之《“和”經理的價值在于提出好問題》
資深績效專家/趙日磊
1、“和”經理會提問
那么，直線經理在績效管理中如何更好地做好“和”經理呢？
“和”經理的價值在于和員工成為績效合作伙伴，引導員工參與到績效管理體系，通過提問的形式啟發員工思考，積極主動探尋完成目標的方法，與員工在績效周期內進行有價值的互動，把績效合作伙伴關系發揮到極致。
很多經理經常忽略一個事實：“員工是有自主意識和自主能力的知識型員工，很多事情，員工完全有能力自己決定思路和行動步驟，無需經理事無巨細地交代，更無需經理時刻監督在身旁”。
由于經理的這種錯誤認識，經理對員工的輔導時經常采取的一個動作是告訴，告訴，告訴，他們認為他們的職責就是告訴員工該做什么，該怎么做，該使用什么工具，該出什么結果，幾乎把所有思考的工作都自己做了，留給員工的只剩下執行，執行，執行。
所以，隨著經理這種行為的不斷強化，員工不思考了，員工對問題視而不見了，員工對經理失去信賴了，經理的權威和影響力也就不見了。
更有一些經理，看到員工沒有嚴格地執行自己的想法，就一屁股坐在員工的座位上，親自做了起來。做完之后，還不忘告誡員工，“小王，這個事情就這么簡單，你看這么一調整，這個報告就好看多了，這樣做才是一個職業的做法，下次記住啊！”可憐的小王只能不住點頭，“領導說的對，下次注意，下次一定做好。”
實際上，下次小王還是不能做好，為什么？因為經理只教給了員工具體的做法，而沒有告訴他為什么這樣做，這樣做的背后意味著什么？而且，經理親自把關鍵環節處理掉，小王沒有動手的機會，沒有動手就意味著失去一次體驗和感悟的機會，只是在一邊觀察，沒有切身體會，那么，員工的自我提升也就無從談起。
其實，持有這種思想的經理忽視了一個重要的理念：溝通傳遞的是想法，而非信息。很多人在溝通的時候喜歡只顧自顧自地說個不停，很少顧及對方的反應，也沒有和對方形成互動，自己說過癮了，溝通就結束了。這樣的溝通效果很差，經理經常會認為員工在聽，實際上，員工真的在聽嗎？員工可能想，“經理今天是怎么了，是不是和家里人吵架了，心情不好，莫名奇妙地說了一堆東西，好無聊啊！”
員工是否在聽，經理是無法控制的。如果經理想知道員工是否在聽，唯一的做法就是問員工問題，問員工問題的目的是想得到自己要得到的答案。也就是說，經理不是要告訴員工做什么，而是通過問員工問題，用員工的嘴說出經理想要告訴他們的答案。當員工的想法和經理的想法出現偏差的時候，經理可以進行引導，啟發員工說出的想法和自己的想法一致，如果能夠做到這一點，溝通的效果就達到了。
這樣的溝通才是啟發員工思考的溝通，才是幫助員工樹立意識的溝通。一個人對自己沒有意識到的東西很少主動思考和主動行動，當員工在經理的幫助下，意識到了某個事情該做，而且具體的行動步驟都是在經理的啟發下自己決定的時候，員工的責任感就樹立了，員工對目標和行動步驟有了自主權。
2、提問要具體
提問題很難嗎？誰不會提問題？當經理的應該都會提問。提問看似簡單，其實很難。我們可以用下面的例子做個練習。
在體育訓練上，打球是最平常的運動，而教練的作用就是幫助運動員學會打球，打出好球，取得勝利和榮譽。那么，如果教練想通過問題來幫助運動員，教練會怎么問？
通常教練可能這樣問：“你在注意看球嗎？”“你為什么不注意看球？”
上面的問題是有效的問題嗎？會對運動員起到幫助作用嗎？顯然不會。
問“你在注意看球嗎”時運動員將怎樣回應？也許會辯解或者可能說謊，就像我們上學的時候老師問我們是否集中注意力一樣。
問“你為什么不注意看球” 時運動員會更加極力地辯解。或者如果隊員真的沒有太注意，他會分析一下原因。“我在注意”，“我不知道為什么”，“因為我剛才在想我握拍的動作”，或者更誠實地說：“是你分散了我的注意力并且讓我很緊張”。
所以，可以清晰地看出，看似簡單的提問，實則不然。問了問題，但得不到有效的答案，這是一些經理經常碰到的問題。
下面是一些有效問題的例子：
“當球向你飛來的時候，旋向如何？”
“球越過網的高度是多少？”
“球這次彈回來后，轉得更慢還是更快了？每次都是這樣嗎？”
“球離對手多遠的時候，你才能看清楚它的旋向？”
這類具體的問題迫使運動員注意看球。除非他認真看球，否則不可能給出問題的答案。運動員的注意力要達到比正常水平更高的層次，才能給出問題所要求的精確回答，從而得到了高質量的答案。
這類問題要求的答案是描述性的，而不是判斷性的，所以不會有使運動員陷入自我批評和傷其自尊的風險。
有人奇怪，為什么那些體育教練仍在發出像“注意看球”這樣的命令，這也許有兩個原因：一是因為他們一直是這么做的，所以從未考慮過是否有效；二是他們考慮更多的是他們要說什么，而不是這些命令在運動員身上的作用如何。
3、問題的作用
通常，提問時為了得到信息。要解決自己遇到的問題或給他人提供意見或解決方案，都需要有足夠相關的信息。然而，如果作為一名經理，問題的答案變得次要了。
這些信息不是為經理所用，也不是必須有完整的回答。經理只需要知道員工自己得到了足夠的信息，員工給出的答案常常還給經理提供新的線索，繼續提出問題，同時，也可以使經理監督員工，看其是否走在有價值的合理的道路上，是否與自己的打算及公司目標一致。
3、開放性問題
回答沒有限定答案的開放性問題能激發意識。相反，封閉性問題在正確性上過于絕對，只有對和錯這兩種答案的問題關上了進一步探討細節的大門，得到的回答甚至都不會經過員工的大腦。在輔導過程中，開放性問題對于激發意識和責任來說，效果更為顯著。
4、疑問句
激發意識和責任的最有效的問題是以尋求量化和搜索事實的詞開頭的，像什么、何時、誰、多少。為什么是不提倡用的，因為它包含批評意味，會使人辯解。另一方面，為什么和如何如果沒有附件限制條件，會引發分析性的思考，從而起到了反作用。分析和意識是不同的思維方式，絕不可能同時達到最佳的狀態。
如果當前我們需要做的精確陳述事實，那么分析其來源和意義的工作就要暫時擱到一旁。不過，當我們確實需要詢問這類問題時，以為什么開頭的問題可以更好地表達“你的理由是… …？”以如何開頭的問題可以換成“你分幾步做… …？”這些問句，以便得到更明確和符合事實的回答。
5、注意細節
提出問題應該從一般到具體層層推進。這樣不斷深入到細節可以維持員工的注意力和興趣。
我們可以用一個觀察一平米的地毯的練習很好地說明這一點。在觀察者觀察到地毯的絨線、顏色、式樣甚至一塊污漬或瑕疵之后，他的注意力開始分散，想要涉獵更有趣的東西。這時候如果給他一面放大鏡，他就能再回來仔細深入得觀察一番，長時間不感到厭煩。在顯微鏡下，這一小塊地毯又變成充滿了各種形態、紋理、顏色和微生物的迷人世界，甚至小蟲子都足以吸引觀察者的眼球，讓其目瞪口呆好幾分鐘。
6、減少引導問題
不稱職的經理經常引導問題。這意味著經理不相信現在試圖做的事情。這會被員工迅速發現，經理的可信度和輔導的價值會大大降低。在前進的方向問題上，經理最好是建議而不是操縱員工。有批評意味的問題，比如“你到底在干什么” ？也應該盡量避免。
7、注意傾聽答案
經理必須認真仔細地傾聽員工的答案。如果經理沒有這么做，不但會失去信任，而且不能想出下面要提出的最好的問題。這必須是一個自然而然的過程。如果在頭腦里提前準備好要問的問題，經理會打斷這一過程的連續性，跟不上員工的思維。如果經理在員工說話時醞釀著下一個問題，員工會發現他沒有在認真聽。好一點的做法是，認真地傾聽，在頭腦中出現合適的問題的時候打斷員工。
大多數人并不善于傾聽。這是一項需要集中精力和大量練習的技能。奇怪的是，我們很少有人在聽新聞和音樂時有障礙，興趣使你能夠集中精力，也許我們應該學習的是要關心他人。
當我們傾聽的時候，我們是否聽到了？當我們看的時候，我們是否真的看到了？如果我們沒有聽到或者看到，我們就應該和說話人保持眼神交流。由于我們必須有所見解和給予反饋，所以我們常常會面臨壓力，尤其當我們扮演輔導者角色時。
8、身體語言
除了聽之外，經理也要觀察員工的身體語言。這不是隨隨便便的觀察，而同樣的是為了選擇問題。如果員工對輔導的內容很感興趣，可能會做出身體前傾的動作。如果對于正在回答的答案不確定或感到憂慮，他的手會稍稍地擋在嘴前。雙手交叉抱在胸前通常表示反對或者抵觸情緒，而雙臂展開表示接受和適應。有一點要記住：如果嘴里在說一件事情而身體動作看上去在表達另外的意思，那么身體語言更接近真實的想法。
9、反映
經理要足夠清醒地知道他在做什么。不管覺得自己多有把握，經理都有必要時常向員工反映自己的想法并做出總結。這樣做可以確保對員工的正確理解。同時也讓員工了解到他的話確實被很好地聽取了并得到了最大限度的理解。這樣也給員工第二次機會來檢查它說過的話得真實性。在大部分的輔導過程中經理需要做一些記錄。
高效的提問有嚴格的順序，你的順序越正確，提問的效果越理想，下面的GROW法則就是一個很好的提問順序。
經理的唯一價值是幫助員工成長，而要做到這一點，就要放棄說教，學會提問，幫助員工樹立意識和責任，幫助員工真正掌握自主權，實現成長！
