書摘：將駱駝當兔子牽的十大表現
在現實中，將駱駝當兔子管理牽的具體表現有：
第一，戰略高談論
不少企業提出從今年開始進入戰略經營年，而實際情況是80%的中國企業輸在策略上。
戰略就是選擇，中國的企業和中國的老百姓一樣，在資源相對薄弱的情況下，只有很少的選擇空間，甚至沒有選擇空間。
我們應該把絕大多數精力和資源用于尋找現實條件下的解決方案，而任何問題都基于現實條件的解決方案一定是存在的，這是我們通向成功的現實選擇。如果問總是想越過問題或從戰略后面尋找解決方案，我們往往會耽誤太多的時間和耗費過多的資源。
第二，盲目體系化
中國不少曾經知名的企業在盲目追求體系化和流程化的改造中走向衰敗，我們應該從這些事件中引起一個反思。
體系和流程是那些銷售動輒幾百億美元的跨國企業在跨地區、跨文化運作中的基本骨架。
對于規模小得多的、經營范圍局限在一國之內的企業來說，體系和流程是否真能引導出高效率、高速度呢？
如果沒有效率和速度，中國企業能夠維持生存嗎？
第三，盲目集團化管理資源網www.earm.cn
集而不團，扯皮無效率的集團在中國比比皆是，與集團化相伴的則是多元化。
這些集團化往往是在沒有品牌、沒有文化、沒有統一指揮的三無平臺上虛設的空中樓閣。
第四，盲目追求絕對平等溝通管理資源網www.earm.cn
平等犧牲效率，勢能決定速度。
企業管理中有效的溝通一定是功利性質的，使目標認知、方法互動和跟進落實的動態過程。
事實上，美國的那位總聽說得不對，人生來就不平等，而所有的管理都是以不平等為前提，利用不平等的落差來實現目標的達成的。
凡是追求絕對平等溝通的企業在實踐中都是以犧牲效率、犧牲速度為代價的。
這就如同一潭水，沒有落差就沒有辦法快速流動，沒有落差往往是一潭死水。
第五，追求快樂的工作環境
對目前絕大多數中國人來說，工作就是生存，對絕大多數中國人來說，競爭就是承受壓力而不是享受快樂，更何況對一個競爭中處于弱勢的企業群體！
事實上，任何工作都包含無法帶來快樂的因素，即使最有趣的任務和工作也會有它不可能讓人高興的副作用。任何工作都會包含一些無聊和煩人的細節，而這些細節卻是工作的一部分。無論我們怎么努力，試圖通過細致的工作來克服困難，但肯定還有一些工作必須“咬緊牙關”才能完成。
即使一般人認為最有趣的職業，例如樂團指揮、飛機駕駛員等，也有其枯燥無味的一面。沒有幾個指揮家會為反反復復的指揮練習，為演出到處旅行并不斷在酒店里住宿而感到高興。
我們必須教育員工，正確看待自己的工作，想辦法熬過快樂很少甚至沒有快樂的工作時段，這才是對我們的考驗。如果我們在頭腦中對工作產生了錯誤的期待，就無法順利地經受住考驗。
第六，盲目集體決策化
古往今來真正了不起的、成功的決策絕大多數都是“從賢不從眾”。
從決策角度講，普通大眾無法從整體和未來上把握不同決策的后果差異，所以也無法做出具有深遠意義的決策。
很多決策之所以平庸，往往來自于集體決策，而集體大眾有一個基本特點，就是過分夸大眼前利益，過分輕視長遠利益。
第七，盲目變革
為變革而變革，為創新而創新，變來變去沒有主線，沒有目標，越來越模糊，越變越散。
我在一個地區講學，下面的學生問我：“路老師，您說我們這個在中國第四大的市場為什么沒有出現了不起的企業？”
我說：“你們這個地方如果沒有成功的品牌或成功的企業誕生，那就是因為你們太聰明了，太愛學習了。不斷地學習新東西，馬上拿來在企業里嘗試，而每次所學的東西，又不一定符合企業的路線，結果你們不斷對企業進行變革，而所有的創新和變革又都是在沒有方向、沒有主題的基礎上進行的，向天空中變化的云彩一樣沒主線，所以企業也就長不大了。”
第八，盲目洗牌，損人不利己
幾乎所有的營銷理論都告訴你，一個行競爭到最后的結果是只能存活三五個品牌，所以，中國眾多的企業之間就早早地開始了惡性競爭，希望以低價和規模來吃掉對方，希望以此最終成為三五個品牌中的一個。
結果中國的不少企業出現了盲目洗牌的局面，在這個過程中犧牲了企業必需的利潤。
第九，不進行市場切割
不少企業盲目學習可口可樂，不進行市場定位，希望全世界都消費你的產品。
在競爭的市場環境中，要學會在成熟的行業、成熟的市場中進行切割，這樣才會找到方法實現企業的銷售目標。
第十，績效評估復雜化
西方的人力資源管理理論給我們帶來了很多新的理念，其中績效評估系統的引入更使中國企業耳目一新，但是在實際操作中出現了指標太多、太復雜的現狀，不少的績效考核文件多達幾十頁，就像一本厚厚的大書。
我們往往把一個被考核的員工當成一位完美無缺的領袖來評估，效果自然不可能好，因為現實中完美的人太少，以至于你幾乎碰不上，而這種考核評估起來也幾乎麻煩到不可行的地步。
有效的激勵一定是以較少的目標為前提，甚至單一的目標為考核的。指標太多，激勵不尖銳，實現目標就不會有理想的速度。
（管理資源網/田成杰2009-4-28摘編、整理，有刪節）
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《軟戰爭》，路長全/著，機械工業出版社2005年3月出版。
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