當你接到一項任務，面對一項工作時，你最需要的不是立即去做這件事，而是思考這件事是否有必要親自做，是否有必要馬上做，以及是否有必要做。如果你是管理者，你應考慮親自做這件事，還是授權給別人做這件事；如果你是普通職員，你應考慮馬上做這件事，還是稍后做這件事，以及不做這件事。這就是目標管理中有名的“4D原則”：
親自做——重要的工作，不能丟掉不管，不能拖延不做，不能授權給他人，而要按照重要性的優先順序安排到日程表中，然后親自去做；
授權做——把不太重要的工作授權給下屬去辦，這樣可以為你騰出時間和精力去干更重要的工作；
稍后做——把一些次要的、不緊急的工作放一放，等完成重要的、緊急的工作之后，再去完成它們；
不做——把一些與目標無關的工作舍棄，不去做。
經常有人抱怨工作太多、任務太雜、時間太少、上班太忙，為什么會出現這種情況呢？其實，很大程度上與他們不懂得安排自己的工作，不懂得有選擇地工作有關。
戴爾公司是美國有名的電腦公司，其創始人邁克爾·戴爾在剛創立公司時，每天必須早起去公司開門，這對習慣了晚睡晚起的他來說是一件非常痛苦的事情。因為公司只有他有鑰匙，每次只要他睡過頭，等他來到公司時就能看到大家站在公司門口閑逛。后來，戴爾意識到不能自己管鑰匙，就將鑰匙交給了下屬，讓下屬代替他每天第一個來到公司開門。
有一次，一名員工走進戴爾的辦公室，向他抱怨說硬幣被可樂機吃掉了。戴爾感到莫名其妙，問道：“這種事為什么要跟我說？”員工說，“因為全公司只有你有可樂機的鑰匙。”那一刻，戴爾明白要交出的，不僅僅是公司辦公室大門的鑰匙，還有很多完全不必由自己去做的事情。
美國管理專家史蒂文·希朗曾觀察一些職業經理人，看他們是否稱職。最后，他得出一個結論：凡是在吃飯或喝咖啡的時候，還對公司事務放心不下，給下屬打電話的經理，都不能算作稱職的經理。理由是什么呢？史蒂文認為，稱職的經理離開辦公室一天，公司不會出問題。在吃飯或喝咖啡時還要給下屬打電話的經理，一方面會讓自己很忙很累，另一方面還會阻礙員工通過實踐提高自己，因此他們是不稱職的。
對于普通職員，如果你不知道如何區分什么事情應該馬上做，什么事情應該稍后做，什么事情可以不去做，那你的工作效率恐怕難有保證，你也不能算作高效能人士。因此，無論你是管理者還是被管理者，無論你是領導還是下屬，都應該熟練掌握目標管理的4D原則，有選擇地做事、有效率地工作。
方法總結：
（1）估價——用目標、需要、回報對將要做的事進行估價。
一件事、一項工作值不值得去做，你事先應對它進行估價：這件事是否符合你的近期工作目標？比如，你這周的目標是拿下50萬的銷售額，并正在積極跟進一名大客戶，可上司卻安排你一項出差任務，這時你就要估價了。權衡一下這兩件事哪個對你更重要？
（2）去除——去除不必要做的事情，把要做但不一定要你做的事情委托出去。
如果你覺得出差更重要，那你的銷售目標很可能完不成；如果你覺得銷售目標更重要，那么你可以向上司說明理由，建議他將出差任務委派給別人，這叫間接授權，即讓上司替你授權；或考慮將出差計劃延后，等你拿下這個大客戶，再去完成出差任務，這叫“稍后做”；或直接拒絕上司：“我能力有限，這項出差任務我做不好……”
你也可以與同事商量一下，委托他代替你去出差。記住，這需要與上司溝通，得到上司的認可。當然，如果你是中層管理者，那么你可以將出差工作委派給下屬，讓下屬替你去做。
（3）委派——將可授權之事交給別人辦，并說明相關情況。
哪些事情可以授權或委派給別人，哪些不能呢？事先必須有個標準，一般來說，以下工作不宜委派給別人：
①人事或機密的事務；
②制定政策的事務；
③危機問題；
④下屬的培養問題；
⑤公司領導分配給你親自做的事情。
當然，這件事沒有固定的標準，應該根據實際情況來決定。
在委派工作的時候，應向委派對象說明相關情況，切勿因溝通不到位導致工作執行出偏差：
①說明你要的結果，讓委派對象知道要把工作做到什么樣子；
②如果你希望運用特定的方法完成工作，一開始就要告訴委派對象；
③讓對方知道在什么期限完成。
如果對方是你的同事，與你不存在上下級關系，那么當對方幫你辦了一件事后，無論成敗，你都應心懷感激，并在日后的工作中替對方分擔工作，彼此互相支持和幫助。
小測試：
下面是一道選擇題，通過你對該題的作答，可以檢測你對4D原則的掌握程度。
你正在做一份很重要的商務計劃書，這時領導交給你一項任務，這份任務不是很重要，但是很緊急，你會怎么做（ ）；如果你是部門主管，遇到了同樣的問題，你又會怎么做（ ）。
A、立即親自去做
B、說明理由，稍后再做
C、委托別人去做
D、嘴上答應領導馬上做，但卻把工作丟到一邊，先做手頭的項目計劃書
第一個問題的最佳答案為B，其次是C，比如，委托同事幫忙；第二個問題的最佳答案是C，作為部門主管，你完全可以將領導交給你的緊急但不重要的任務交給下屬去做。
摘自圖書《高效工作法》，作者 周劍熙，本文系授權轉載。
