傳統(tǒng)觀念上認(rèn)為企業(yè)的組架結(jié)構(gòu)就是一種決策權(quán)的劃分體系以及各部門(mén)的分工協(xié)作體系。組織架構(gòu)需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求，結(jié)合企業(yè)文化的實(shí)際把企業(yè)管理要素配置在合理的位置上，付與其權(quán)利，確定其需履行義務(wù)，規(guī)定其活動(dòng)范圍，形成相對(duì)穩(wěn)定的科學(xué)的管理體系。
一般組織架構(gòu)包括直線(xiàn)職能制、事業(yè)部制、矩陣制三種。
也叫直線(xiàn)參謀制。目前，我們絕大多數(shù)單一戰(zhàn)略中小企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。
這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類(lèi)，一類(lèi)是直線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類(lèi)是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專(zhuān)業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。
直線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)對(duì)直管下屬機(jī)構(gòu)和人員有一定的決定權(quán)和指揮權(quán)，并對(duì)自己部門(mén)的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則擁有其領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的職能參謀和職能監(jiān)督功能，不能對(duì)直接部門(mén)發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和相關(guān)業(yè)務(wù)監(jiān)督，但現(xiàn)代企業(yè)管理中這并不是決對(duì)的，現(xiàn)在經(jīng)常會(huì)有一部分相對(duì)可控權(quán)利代替直線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)由職能部門(mén)承擔(dān)。
優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專(zhuān)業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。
其缺點(diǎn)是：職能部門(mén)之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門(mén)的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點(diǎn)，可以設(shè)立各種綜合委員會(huì)，或建立各種會(huì)議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。另外，現(xiàn)在認(rèn)為最好的辦法是建立健康的企業(yè)精神，通過(guò)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)重新分配權(quán)利和職責(zé)是解決弊端的最好辦法。
因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展導(dǎo)致一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略無(wú)法解決全部問(wèn)題，按照企業(yè)使命的不同，而拆分成不同的獨(dú)立核算部門(mén)，它是直線(xiàn)職能制發(fā)展的結(jié)果。
它適用于多個(gè)分戰(zhàn)略的企業(yè)。
事業(yè)部制是分級(jí)管理 、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按企業(yè)使命的不同分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購(gòu)，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷(xiāo)售的企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)方式，均由事業(yè)部及所屬工廠(chǎng)負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購(gòu)和銷(xiāo)售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷(xiāo)分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來(lái)劃分，還有的事業(yè)部因能獨(dú)立核算而能自負(fù)盈虧而設(shè)立。
為了改進(jìn)直線(xiàn)職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。
它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專(zhuān)門(mén)任務(wù)成立跨職能部門(mén)的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)上，例如組成一個(gè)專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門(mén)派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門(mén)的活動(dòng)，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，需要誰(shuí)，誰(shuí)就來(lái)，任務(wù)完成后就可以離開(kāi)。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。
因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。
優(yōu)點(diǎn)是：橫向機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專(zhuān)長(zhǎng)的人都是有備而來(lái)。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問(wèn)題而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，由于從各方面抽調(diào)來(lái)的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們?cè)黾恿素?zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)；它還加強(qiáng)了不同部門(mén)之間的配合和信息交流，克服了直線(xiàn)職能結(jié)構(gòu)中各部門(mén)互相脫節(jié)的現(xiàn)象。
缺點(diǎn)是：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來(lái)自不同部門(mén)，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為'會(huì)戰(zhàn)'而來(lái)，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難，沒(méi)有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷，現(xiàn)在企業(yè)在解決這個(gè)問(wèn)題上有所突破，大多采用價(jià)值共享，并輔以一定的企業(yè)精神來(lái)加強(qiáng)橫向聯(lián)系。
畫(huà)重點(diǎn)?。?！企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)沒(méi)有固定的模式，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源水平、企業(yè)精神的不同而不則，并且隨著經(jīng)營(yíng)階段的不同也會(huì)相應(yīng)變化。
組織架構(gòu)變革應(yīng)該解決好以下四個(gè)結(jié)構(gòu)：
職能結(jié)構(gòu)，一項(xiàng)業(yè)務(wù)的成功運(yùn)作需要多項(xiàng)職能共同發(fā)揮作用，因此在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)首先應(yīng)該確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)到底需要哪幾個(gè)職能，然后確定各職能間的銜接與相互之間的關(guān)系。
層次結(jié)構(gòu)，即各管理層次的構(gòu)成，也就是組織在縱向上需要設(shè)置幾個(gè)管理層級(jí)。
部門(mén)結(jié)構(gòu)，即各管理部門(mén)的構(gòu)成，也就是組織在橫向需要設(shè)置多少部門(mén)。
職權(quán)結(jié)構(gòu)，即各層次、各部門(mén)在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系。
我們認(rèn)為：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是管理人員的一項(xiàng)十分重要的管理職能，是一項(xiàng)重要的活動(dòng)過(guò)程。每個(gè)組織在設(shè)計(jì)自己的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，由于各自面對(duì)的環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件不盡相同，各自的目標(biāo)也有很大差異，所以在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)所考慮的因素也往往各不相同。
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