評論：這篇文章寫得非常好，值得反復揣摩。現在研究關注蘇寧的機構和媒體越來越多，這是個好事情，我們可以更全方位的了解蘇寧，相信厚積薄發的蘇寧會給我們帶來驚喜。至于股價漲跌，隨它去吧，漲則不再買入，持倉。再跌破12元，繼續買進，如此而已。最好3年不漲，我們就越買越多，呵呵！
現在是蘇寧發展的關鍵時刻，又何嘗不是蘇寧中小股東的關鍵時刻，持有還是賣出？投資還是投機？都是個問題。沒有堅定的信念，沒有真正發自內心的認同，想一直做蘇寧的股東分享蘇寧的成長，難！
電子商務帶來服務融合機會，給蘇寧未來的發展帶來了挑戰，也帶來了無盡的想象空間。
在南京市雨花開發區的坂橋，蘇寧電器股份有限公司（以下簡稱蘇寧）12米高的巨大配送中心里，叉車和貨車來來往往，每天都像一座巨大而又精密的機器一樣按照節奏忙碌有序地運行著。而就在旁邊，一座高出一倍的全自動化物流配送中心正在加緊施工，與服務于傳統店面每天兩次大批量的配送不同，這個新的配送中心完全針對電子商務的小批量、小件、多頻次的配送特點而設計。建成后，這個配送中心日吞吐量達到近千萬臺/套，能夠支持蘇寧電子商務在周邊200公里、24小時直接送貨上門的配送。這樣的建設場面，還在沈陽、天津、北京、無錫、成都、重慶、徐州、蘇州、上海等地同時上演著。按照規劃，最終蘇寧在全國的大型現代化物流基地將達60個左右。
而在山東威海市最核心商圈的主干道——和平路與向陽街的交叉口，矗立著蘇寧電器投資建立的第一家自建店——威海蘇寧電器廣場。這個由國際知名零售設計公司指導設計的商業綜合體項目，地上建筑4層、地下兩層，商業面積共3萬平方米，以蘇寧EXPO超級旗艦店為核心，融合影院、餐飲、健身、時尚百貨、品牌零售等多種服務。同樣，在南京、北京、成都、無錫等城市的核心商業地段，這樣的項目也都在緊鑼密鼓地進行著不同階段的準備和施工。
只要留意到這些在中國許多城市郊區或市中心同時展開的項目，誰心里都會很明白——蘇寧電器正在為一些很大的變化做準備。
戰略十字路口
在2010年底，蘇寧電器正處在前所未有的巔峰時期——截至2010年3季度，營業收入達到543.02億元人民幣，同比增長30,61%，營業利潤37.5億元，增長41.83%，基本上已經追平了2009年全年的業績（2009年營收583億元、營業利潤38.8億元）。最關鍵的是，截至2010年9月，蘇寧已在中國大陸、香港地區、日本市場共擁有連鎖店1235 家（大陸1206家、香港22家、日本7家），與老對手國美電器的門店數1255家已經異常接近。按照2010年的門店擴展速度（蘇寧2010年僅在大陸就新開店285家，國美新開店114家），蘇寧有望在2010年在門店數量上也超越國美。
仿佛是巧合一樣，2005年蘇寧ERP系統上線的那一天，正是國美大肆擴張、進軍蘇寧的大本營——南京的時刻。時至今日，蘇寧從2005年開始制定并堅持不斷提升自身核心能力的戰略，終于看到了階段性結果。正是從那時起，蘇寧逐漸走上了有質量持續發展的道路，隨著規模的擴大，單店盈利能力、單位面積盈利能力都有了極大的提升。
2010年也恰好是蘇寧成立20周年，此時，蘇寧電器董事長張近東卻感到壓力很大——他很清楚，他和管理團隊又一次站在了戰略的十字路口：“現在從表象看，蘇寧很多方面發展得很穩健。但是實際上這幾年穩健發展的同時，我在公司里真的是如履薄冰、小心翼翼，因為企業到了這個時候，事實上我們更需要思考一些問題——對未來的發展、自己創新的問題。”
往往這個時候，也是企業一個最為關鍵的時刻——過去制定的戰略已經成功，下一步應該怎么走？從蘇寧歷史上看，有兩次非常關鍵的戰略選擇。第一次是在1996年，張近東決定帶領公司同時展開兩個層面的轉型——放棄批發業務，轉向零售，并開始嘗試進行連鎖經營；同時，從單一的空調經營轉向綜合型家電經營。第二次戰略選擇，是以2005年ERP項目的上線為標志，蘇寧選擇了加強自身核心能力的戰略路徑，而沒有加入盲目擴張的戰團。
在中國的企業里，蘇寧電器是很少有的戰略和執行能力都很強的企業。他們在2000年就定下了2010年開店1200家的目標，在2007年定下了2010年全面領跑家電連鎖市場和國際化的目標。這些當初看起來有些天方夜譚的目標現在都一一實現了。從2005年起就負責蘇寧咨詢項目的IBM全球企業咨詢服務部大中華區工商事業群總經理及高級合伙人馮國華基本上每周都會和張近東見面，在他眼里張近東是一個激情與理智平衡得非常好的商業領袖，一方面有非常宏大的愿景，非常有抱負，但每一步都走得很踏實。
2010年，蘇寧在幾年后再次召開PC行業論壇，張近東在發言中談道：“PC產業鏈中諸多企業的經濟效益遠遠低于其社會價值。要解決這個問題，不能靠增加消費者的支出，要靠技術創新帶動產品創新，要靠規模擴大市場成長，要靠產業鏈上所有企業的有效協同，提高效率創造價值。”言談之中，他對于未來的苦苦思索若隱若現，答案也逐漸清晰。
電子商務帶動新的轉型
從2009年開始，在蘇寧在戰略目標已經基本達成后，已經開始著手進行一些創新的戰略嘗試。例如，在連鎖模式上，開始推進自建店、精品店和進軍三四級市場的縣鎮店；在國際化進程上，對日本LAOX和香港CRM的收購，不僅讓自己涉足境外市場，同時也能夠直接借鑒先進的國際家電零售經驗，并引入國外的一些新品類，如LAOX旗下的MUSICVOX樂器產品店；在營銷方面，蘇寧電器嘗試以商品為核心，結合自身在渠道和后臺的優勢，實施采購創新，重新構建供零關系——例如獨家承銷伊萊克斯洗衣機、推出第一個自有品牌松橋（MAZUBA）電器，成為三星音樂手機M2710C 的全國總代理商，深化與惠而浦的OEM合作等。
但蘇寧未來戰略的真正答案是電子商務。2009年8月18日，蘇寧電器網上商城正式更名為“蘇寧易購”，釋放出這個實體連鎖巨頭進軍電子商務領域的積極而強烈的信號。接近2010年底，蘇寧易購頻頻推出促銷、秒殺等活動，一度日銷售額過億元，發力之勢一目了然。有趣的是，易購促銷還有意外的收獲。此前，蘇寧最擔心的是電子渠道會和實體渠道發生沖突，但在易購銷售額的暴漲后，他們發現，消費者基本上不關心這個問題，消費習慣和生活經歷都讓絕大部分消費者接受了網絡渠道的價格低于實體渠道的現實，實體店的銷售根本沒受什么影響。這個發現，讓蘇寧徹底放下了最后的顧慮。
但是對張近東來說，電子商務遠遠不是在網上賣賣東西那么簡單，而是蘇寧未來的戰略重點所在：“這是個模式創新的問題。21世紀進入到知識經濟的時代，人們的生活日新月異，生活習慣隨時在改變，我們要怎么去適應？現在我們有幾千萬、上億的客戶，我們每年要賣出億萬件商品，這些都是我們和消費者建立的關系和紐帶。如果能利用這些關系更好地為消費者服務，就能有更大發展空間。”
在張近東的規劃中，電子商務不僅僅是銷售家電的新渠道，更可以為消費者提供新的虛擬、增值的服務——例如為電腦提供遠程服務，為電腦和彩電提供電影、游戲等娛樂內容。甚至蘇寧規劃中進軍百貨業的戰略，也是要從電子商務來取得突破。
其實對于電子商務，張近東思考的時間超過了很多人的想象。“實際上蘇寧一直在思考，我們不是趕潮流，今天看這個趨勢才提出的。1998年的時候，我們就在考慮走實體還是電子商務的戰略選擇問題。那時候電子商務的概念不清晰，門戶網站剛剛出來，最后我們還是決定走實體，因為我們當時考慮到，我們不是孫悟空，不能變產品，我們最終要把產品提供給消費者，還要提供配送安裝等服務，所以還是建立后臺和店面服務能力的問題。我們必須要把這些基礎的東西建立起來，才能夠更快捷地為消費者服務。”12年后，張近東這樣回顧那段歷史。現在蘇寧易購除了www.suning.cn的域名以外，還有另一個域名——中國電器網www.chinadq.com，就是那個時候張近東拿在手里的。
在張近東看來，蘇寧現在已經為電子商務做好了充分的準備：“無論是C2C，還是B2B，本質還是整個供應鏈的問題，而這方面我們有很多的優勢，比如說我們的后臺、服務和產品，我們有龐大采購的規模，這些都是我們先天具備的。電子商務只是增加了一些人力資源的投入。通過服務的實體和后臺技術，比如現在我們建立的管理平臺，在全國3-5年完成的物流基地，特別是我們現在建立的智慧型總部，包括了1000-2000家店共享服務的平臺，以及在全國建立的呼叫中心等等，這種優勢可以提供很多想象空間，像現在大家提出的云計算的問題，我們通過現在的后臺數據庫的能力，就能夠為消費者實現云服務，我們可以從實體的產品進入到虛擬的服務，比如把產品賣了，把一些服務植入到彩電、電腦，就可以和所有的消費者建立新的連接。我們現在和2萬多家供應商本身就是B2B，都是在網上基于WMS的采購信息化平臺。通過這些東西，我們也可以為大型的企業，包括中小企業以及個人提供全方位的服務，實現外包。這些方面的考慮實際上都基于蘇寧的未來發展，我們要建立一個強大的電子商務平臺，我們在做準備，蘇寧未來一二十年要從傳統的企業變成科技企業，這也是我們下一個10年、20年要進行的大轉型。”
未來的布局
基于這樣的思考，蘇寧的電子商務戰略重點就非常清晰。“對我們來說，物流基地的建設以及貨品的自主采購經營，是電子商務最核心的東西，是電子商務的核心能力。”蘇寧電器副董事長孫為民說。而在全國的自建店和旗艦店的布局，則更具有戰略意義。對城市中心的布局，張近東早在幾年前就開始，這也是他的得意之作，“實際上我們在很多城市中心建立綜合的商業和3C體驗店，是基于很多考慮的。第一，我們知道店面的資源是稀缺的；第二，店面擴張需要標準，要建立符合我們未來發展標準規模的店面結構；第三、基于成本的問題，店面的成本將會持續提高。我們在城市核心商圈的布局，5年之內競爭對手很難超越。人家講戰略決定未來，我想格局也是決定未來的問題”。
自建店的核心商圈位置、規模和氣勢，不僅僅可以帶來真金白銀的銷售收入，對于電子商務的展示作用和品牌作用，也遠要比在電視花重金打廣告來得實在和長效得多，畢竟在黃金地段的人流誰都很難忽視一個巨大旗艦店的存在。“自建店就相當于給消費者擺了一個信用證。互聯網為什么要搞，不是單純為了電器。有了品牌，理論上講，什么都可以賣。商業的信用和品牌是最難得的，有了這個，就可以做很多東西。” 孫為民說。
從更長遠的發展，自建店也使得蘇寧有了應對未來市場環境變化的更充足底氣。“2009年，我們的凈利潤近30億元，但是財務報表上好幾樣支出都超過它——人員工資，房租，稅收，而且都停不下來。”孫為民說。“從我們的戰略來講，就是虛的越來越輕，實的越來越重。對做重的物業，物流和核心店面變成自有物業。現在拼命開店，10年以后關不關，不用顧忌。如果沒有核心的店面，就關不起，網上的東西也做不起來。”
蘇寧電器副總裁任峻說，蘇寧計劃到2013-2014年每年開設20個左右的自建店,開發途徑也考慮和大型開發商合作；在2020年遠景規劃中，公司希望自建門店有5%-8%的門店規模，戰略上將像歐美家電連鎖企業一樣，隨著企業規模的擴大，提高資產比重。
根據一份業界流傳的蘇寧的10年戰略規劃目標是：2015年門店與電子商務銷售比例達到2.25:1；2020年達到1.75:1，其中配套電子商務的人員配置為5萬人（3萬人物流+1萬人技術服務+5000人呼叫中心+5000人運營）。
馮國華認為，電子商務戰略的展開，源于蘇寧從根本上希望成為一個行業領先者的愿景，“5年之后，我們的生活方式會發生很大變化，老百姓或許不再到傳統的百貨店或者家電連鎖店去買東西。服務的整合者可能會出現，通過運營商業平臺，了解家庭里的各種電器、信息消費習慣、個人喜好，合理配套，節省能源，還能提供很多其他服務，例如預定酒店、日常百貨采購等等。這就不是一個零售商，而是一個運營商的角色。這個業態會不會出現？互聯網、信息會不會改變商業的格局？將來有沒有可能在不同業態之間出現超級的融合？我覺得不是沒有可能”。在他看來，蘇寧是一家很不同的企業，“蘇寧不怕新，不怕第一次做，體現了對行業格局一種主動性的改變心態”。目前，IBM在蘇寧有80多個人在做咨詢，“早幾年大多數都是SAP系統的顧問，但現在已經沒有ERP的人了，都是做業務的——做電子商務、績效考評、未來商店或者展示中心的。蘇寧感覺人還不夠，可能還真要再加20個人”。
進軍電子商務推動自己再次轉型，這樣大膽的戰略設想，只有在當今中國的市場上，才有成功的可能。這是基于如下的判斷：
1.中國只有一個行業是民營企業做主導的，那就是家電連鎖。
2.中國其他服務行業的疏松程度依然很大，競爭普遍不夠激烈，對那些資金充足、實力雄厚的大佬來說，還有很大的機會。而在美國，我們已經難想象百思買會頭腦發熱進軍沃爾瑪的百貨地盤。
3.中國服務市場的寬度、深度和不均衡性，使得這個市場充滿了潛力和回旋的空間。
這些條件使得蘇寧有機會可以圍繞著電子商務戰略把自己打造成一個前所未有的、橫跨實體和虛擬以及多種業態的“商業怪獸”。按照這個邏輯思考，就像蘋果和戴爾最終都從品牌里摘掉“電腦”字樣一樣，蘇寧電器什么時候從品牌里摘掉“電器”兩個字，可能也只是時間問題。
蘇寧已經把自己未來的超越目標定在了頭號零售企業沃爾瑪身上，但是所有的管理團隊知道，必須要在發展模式上有巨大的創新，這個目標才有可能實現。無疑，電子商務就是這種可能。
對話張近東
Q按照這個發展速度，蘇寧應該過幾年就很快能夠進500強了。
A現在進500強并不是我們的目標，最主要的是企業能夠穩健持續的發展，這是最重要的；還有一個我們的團隊要有這種始終保持向上的激情。做到了這一點，我相信不是500強的問題，100強也是指日可待，畢竟中國經濟發展的趨勢在這里。
Q2010年正好是蘇寧電器成立20周年，我很感興趣的是蘇寧最初成功的基因是什么？因為從蘇寧電器成立之初，對很多商業的看法和理念，跟大部分中國企業就不太一樣，甚至在當年看來非常地不可思議，比如說那個時候你一直在談對供應商的淡季支持，最近的財報上還在強調這些事情，這種共贏的理念即使在現在的中國也很少見。包括后來，蘇寧電器對于制度和運營核心能力的追求。我很想知道，在蘇寧很小的時候，為什么你會有這樣的一些想法，什么因素或者是什么事情影響了你？
A企業的生存和發展，無論是我們小的時候還是到今天，實際上是和外部的環境之間有一些聯系的。蘇寧在創業初期，產品對我們非常重要，所以我們當時一切圍繞供應商，圍繞產品、采購來服務于消費者；今天來看這種理念也不能缺失，但這種合作共贏在每一個階段里表現不一樣，比如現在我們在解決供應鏈的服務問題，只有與供應商的價值利益能夠一致，我相信我們才能夠集中精力去面對消費者服務的問題。
Q從旁觀者角度來看，這幾年連鎖家電的競爭注定會在未來中國商業史上留下濃重一筆的。不同企業基于不同的價值觀，選擇了不同的發展路徑，得到了完全不同的結果。蘇寧選擇的路與國美不太一樣。那個時候別人都忙著擴張的時候，蘇寧走的是一條相對艱苦但是能夠持續的路——去進行后臺的建設。基本上2005年開始，直到今天才大見成效。包括蘇寧對人才的培養投入，這個周期也是很難壓縮的。這些理念在早年，尤其是那個粗放發展的時代，顯得很超前、很有遠見，非常難得。其實這是一個很根本的問題——你怎么看待商業？怎么看待企業？
A蘇寧在確定自己的連鎖發展的戰略規劃以后，我們也確定了一些我們認為最具有價值的能力，必須作為連鎖發展的核心，例如后臺的運營能力、供應商的關系以及人才問題。在發展過程中，的確有很多的聲音以及大家關注點的不同，對我們有些困擾。蘇寧在這種競爭的環境里，能夠始終堅持按照我們既定的規劃努力去做，我認為確實不容易。我想說明的是，真正中國連鎖發展模式是蘇寧確定的。連鎖不是一種投機，必須要形成一個體系，形成一個完整的規劃，通過幾年甚至更長的時間去確定自己的目標并始終堅持，在這一點來看蘇寧做到了，我覺得這是非常重要的。
Q還回到基因的問題，因為從你的經歷來看，創業之初你也沒有接受過系統的管理培訓，應該說那個時候對蘇寧基本的戰略選擇都是出于本能，出于自己對商業的一些看法。
A我想應該都有，我們進入這個行業比較早，在中國我們最早進入的，而且我自己也在第一線，有直接的感觸，同時我們也去不斷地學習，早期我們不斷接觸國外的一些企業和走出去，我想都有關系。更重要的是，我們能夠基于自己的實踐和學習能力，對于中國未來市場的發展趨勢、國家的發展趨勢、消費的需求有明確的判斷，在這個判斷的基礎上，我們把自己多年在市場的實踐和積累再進一步去固化和明確。比如蘇寧早期做空調，空調是一個半成品，需要安裝服務，又是一個大件商品需要配送，所以從一開始我們就要把服務放到首要的位置。我們之所以把服務作為一個產品甚至唯一的產品來訴求，實際上這都和我們早期做空調，面對消費者過程中形成的能力和意識有密切的聯系。當年我們上市前，證監會審核人員曾經就問過我一個問題——你對零售的理解，蘇寧為什么要談服務，為什么要做物流？我就講了蘇寧是賣空調出身的，空調是個半成品，到消費者，通過我們要安裝，我們要配送。如果是賣彩電，直接賣掉就可以了，就這么簡單。當時他們馬上就明白，服務對蘇寧的價值很重要。我想這可能就是蘇寧從早期進入空調行業門檻就比較高，就對服務要求比較高，所以磨煉了我們這種在前期進入的能力，這個非常重要。
Q這幾年輿論環境對蘇寧來說，好了很多。但是前幾年的時候，應該是壓力很大的，不管是來自競爭對手的壓力，還包括很多媒體，很多外界的輿論對蘇寧的發展模式也有很多質疑。那個時侯，你有沒有孤獨感？你是怎么去堅持下來的？
A蘇寧在確定了連鎖發展戰略以后，我們就按照既定的發展規劃在走——先后臺，先服務，立足于企業內部的組織管理，人才培訓，以及信息技術的運用，在前臺我們做旗艦店，以核心店來布局。在這個過程中，實際上不斷有了成效，通過這些我們對連鎖的規律發展更加清楚。所以對我們團隊來說，還是充滿信心的。而且我們不斷對發展的目標提出很多明確的時間節點，比如我們在2007年說2010年要全面領跑中國的市場，而那時候恰恰是我們的同行把所有幾家都在兼并收購的時候；包括我們提出在2010年進入國際化的問題。在2000年的時候，我們提出要到2010年開1200家店，當時確實大家覺得是天方夜譚，但是到2010年底，我們肯定會突破1300家，成為中國連鎖店面、銷售額、利潤所有指標的絕對第一。
10年前，我們制定了二次創業在中國發展連鎖，在這個階段我們會不斷地提出我們的階段目標，包括在后臺建設、物流、信息化、人才梯隊以及市場地位、國際化等等。實際上這些發展的目標，我們始終如一，都在不斷地深化完善，不斷地去明確，沒有任何動搖。
連鎖零售本身作為一個流通渠道，無論在歐美發達成熟的市場，還是今天中國剛剛發展的市場，它都有一些基本的要素不可回避。就像建一個高樓大廈，肯定要有基礎，多高的樓要有多深的基礎來支撐。這些方面確實反映了企業要想能夠持續穩健的發展，或者是在一個行業領域里面要成為一個領導者、領先者，你必須遵循這個行業發展的規律。
Q蘇寧是一個少見的能夠把戰略和執行結合得很好的企業。很多企業戰略能力很強，但是落地的能力欠缺，流于空談；也有的企業是執行力很強，但是缺乏戰略視野，成為機會導向型企業。蘇寧歷史上有幾個特別關鍵的節點，比如說1996年的時候，做了很大的決定，一個是從批發到零售，然后從空調轉向家電，一個是商業模式的轉變，一個是銷售品類的變化，這個基本上為后來10幾年的發展奠定了基礎；另一個就是在2005年的時候，開始進行后臺建設的投入，為隨后的高速增長打下了基礎。剛才我也談了，蘇寧在20周年的時候面臨很多的戰略選擇，包括剛才你談到的國際化的問題，包括電子商務，包括增加銷售的品類，以及繼續深入二三線市場，都能夠把蘇寧做得更大。你對未來是怎么思考的？
A現在從表象看，蘇寧很多方面發展得很穩健。但是實際上我們這幾年提高穩健的同時，我在公司里講真的是如履薄冰、小心翼翼。因為企業到了這個時候，事實上我們可能更需要思考一些問題，我們對未來的發展，自己創新的問題。我們必須要建立新的發展規劃的時候，有時候是潤無聲，有時候我們做法的表象都會與戰略相違背，例如我們為了實現某一個目標，我們甚至提出不準創新。前幾年的時候我們就講不談創新，大家埋頭做事，全部集中精力去做某一件事，不要你去思考。我們現在又談到創新的問題，我們營銷變革、轉型等等，特別是2010年是蘇寧20周年，我們2011年開春的時候，會明確未來5-10年甚至20年的發展戰略。
現在對蘇寧來說，我們考慮的已經不是店面的數量。我們在南京新街口的3C旗艦店，2011年就裝修好了，人們更多的是來體驗產品，不一定會到我店買東西，但是他知道蘇寧的品牌，蘇寧的產品，在消費者中形成影響。當我在全國大部分城市建兩三百家體驗店的時候，影響會有質的變化。這是我們對未來市場格局的判斷，初期我們考慮的是成本的問題，是區位的問題，是結構的問題，最終我們考慮的就是一個體驗。這次新的蘇寧總部有一個2萬平方米的體驗店，現在可能還看不出什么影響，但我相信3-5年以后，它的效益又會遠遠凸現出來。這里已經不是一個簡單的采購和店面的問題，而是一種超越。這種領先有很多東西需要思考，當你思考沒有跟上，市場發生變化的時候，實際上就是一個裂變的問題。我們講蘋果和諾基亞的問題，誰會想到諾基亞把摩托羅拉打敗的時候，它會出問題呢？大家都覺得諾基亞產品線長，它的手機變化很快，摩托羅拉研發能力不夠，大家都還停留在這種思考上的時候，一夜之間蘋果出來了。事實上我們面對這種市場，雖然不是在美國，但競爭早已沒有區域，沒有國界的問題了，美國好像距離我們很遙遠，但你看蘋果對我們的影響是一樣的，世界經濟融為一體，我們都要面臨這種市場的變化，在共享世界進步的同時，我們也面臨著市場的創新，在競爭中殘酷淘汰的問題。對蘇寧來說，今天我們絕對不是感覺沃爾瑪離我們那么遠，亞馬遜離我們那么遠，競爭就在眼前。
Q蘇寧的易購，也是業界關注的事情。我覺得你這些年對電子商務的看法變化還是挺大的，你現在怎么看待電子商務呢？
A企業一切是以盈利為目的，我們并不是為了宣傳炒作，蘇寧電子商務搞到現在，我們可能更多地考慮是電子商務的平臺未來真正能夠給企業的發展帶來什么？到底它的盈利模式，盈利點在什么地方？對我們現在的實體店面帶來什么影響？
電子商務真正的要素是什么？核心的競爭力是什么？要經歷什么階段？我覺得電子商務和實體有很多相同的地方，比如說像后臺服務，整個采購等等，但是電子商務本身也有很多自己的特點。
大家現在對電子商務的理解，都知道它能銷售，恰恰又不是利用實物來賺錢，而是用實物來吸引眼球和注意力，更多的是依靠虛擬的服務來賺錢。作為蘇寧來說，我們本身在實物就有優勢，在這種情況下，如果現在把我們的實物銷售過多地通過電子商務，可能就會破壞我們原有的體系，對蘇寧來說，這是我們必須要思考的問題。
我們認為電子商務能夠作為我們實體經營的補充，是可以通過實物來盈利的。同時我覺得電子商務又具備了實物不能擁有的特質，真正的電子商務最大的特點是，一個電子商務服務和增值平臺，比如說可以滿足很多人們虛擬的服務需求，比如說我們可以賣服務，甚至看電影，包括我們出行過程中訂票、訂酒店等等。我們實體沒有辦法具有店面，而電子商務在這個方面，機會和空間是無限的，這種增值的服務是巨大的，我們如何去建立這個平臺？對比現在一些成熟的專業的電子商務網站，我認為我們更有優勢，我們會把產品帶到這里來，但我們還是要考慮怎么去結合的問題。作為蘇寧來說，需要綜合去考慮，要把整個供應鏈、產業鏈全方位整合起來，這里面不光是合伙供應商，甚至于金融服務等等。我們現在打造的不僅僅是B2C。電子商務是一個平臺的問題，我注意到現在銀行也開始在搞電子商務賣產品、賣汽車，銀行為什么做這個？銀行做這個絕對不是賣產品，而是在建立關系。這里還有很多需要思考的問題。
(本文來源：商業價值 作者：劉湘明)
