近年來，我國企業界的工作中的工作者越來越深刻地認識到，實施ERP是運用現代信息技術從根本上解決管理痼疾的良方，但是ERP若使用不當，也極可能變成“闖禍”的工具，就像車子駕駛不當發生車禍可能會要人命一樣。
企業到底上不上ERP，上什么ERP、如何上ERP、如何控制ERP實施過程的風險等，這一系列問題都涉及到“人”，這也是影響ERP實施能否成功的關鍵因素。ERP實施人不到位，角色不到位，實施就不可能成功，須知任何項目的成功都離不開組織中各成員的“角色”定位，角色定位準確，項目才可以順利進行。
本文主要對推進ERP項目實施過程中的幾個關鍵角色就如何定位、承擔什么職責，又有哪些禁忌等方面進行初步探討。
(一)企業“一把手”是項目的關鍵人物
上不上ERP?上什么ERP？實施ERP的目標是什么？只有關鍵人物才能拍板，企業一把手是ERP項目這個“人”的大腦，其重要性是不言而喻，對項目必須心中有數!
實施ERP不僅僅是一個IT項目，更是一個管理項目，包括業務流程重組、管理模式和業務架構轉變、崗位職能調整等諸多方面。這必然涉及利益重組，甚至會損害部分人的利益，ERP的實施常常會遇到或明或暗的阻力。
只有一把手下定決心，堅持不懈，并落實在企業進行業務流程重組和變革過程中的具體事項上，才能排除干擾，成功的實施ERP。
(二)“一把手”工程的困惑
一把手在ERP項目中雖然很重要，但基本不會參與項目的實際進程，往往很多企業只是掛帥而已，因此項目在關鍵時刻容易產生徘徊。
一把手之所以在絕大部分的項目中沒有實際參與，其原因大致可以歸納為兩個：一是作為企業的主要領導，并沒有真正認識到信息化建設所帶來的巨大沖擊，往往只是把它定位在管理手段的改進，而沒有意識到這樣的新型管理工具背后所隱含的巨大震動，沒有做好充分的準備。
二是有些企業的領導感覺到了這樣的問題，然而由于企業的經營活動是持續的，企業的領導不得不去平衡改革和眼前的利益問題，就如同在大江中修電站，既要保持航行的通暢，又要建設新的設施。
當然“羅馬不是一天建成的”，一把手也不能盲目追求那些表面上光彩奪目的東西，而應該要從公司的核心業務、核心流程開始建設。
中層經理是ERP系統實施與運行的中堅力量。因此，作為一名中層經理，應該支持ERP項目，主動配合實施組長的工作，從技術上、資源上、人力上為實施ERP項目提供支持和保證。
中層經理，有一些必須做和不可以做的事情。
(一)動力中層經理必做的事情
保障人員的安排
沒有任何一個ERP項目的團隊全部是全職的，絕大部分的內部實施人員是來自各個職能部門的人員，這些人員的安排，就是中層經理的“承諾”。有些流程分析需要中層經理們親自到場，有些數據整理需要各部門的業務骨干投入大量的時間，能否安排足夠的時間和合適的人員，這才是檢驗中層經理對ERP項目認可與支持程度的標準。
關鍵在于事情的完成
大部分中層對ERP項目的觀念已經導入，而且在人員與資源上對項目作出了承諾，在這個時候，需要做的是完成各自在項目中的任務并幫助實施組、自己的員工完成任務，并對員工的成績作出評價一定要讓大家清楚公司、項目的遠景，還有對自己部門的要求。
目的是質量的提升
中層經理可以在項目實施之后的管理提升階段對ERP系統作出更多、更大的貢獻。在整個項目的實施過程中，企業的中層經理們已經形成了ERP系統應用的中堅力量，ERP的推動已經由項目實施組自然而然的轉移到了他們的肩膀上。
他們如果掌握了嶄新的管理技能和方法，就能夠積極地改變員工的行為，所以ERP系統在中層經理們的推動下，一定能夠為企業的管理水平、運作效率、經營績效等各個方面來質量的提升。
(二)中層經理不能做的事情
不理解“權”的變化
在ERP項目中，如果沒有正確的引導，則中層經理們難以正確的定位，難以理解變化的必要性和目的，很容易在不知不覺間走入“阻力中層”的行列，即使他平時是一位非常稱職敬業的人。
很多ERP項目的起因就是要改變企業的管理現狀，這會令當權派的中層經理們有一種被否定的感覺，至于那些目標就是進行權力改組的項目，中層經理們缺乏安全感也幾乎是必然的。
其實，通過ERP的實施，打通業務流程可以使中層更好的完成自己的工作任務，信息共享可以讓中層們對企業、對自己和他人的工作有更全面的認識，唾手可得的數據可以讓你在高層面前的意見更有分量。
對“位置”過度關注
經理們擔心變化，主要在于對保住頭上烏紗和手中權利的擔心。只要企業對“位子”的變化原則是“績效”，那么，經理們就不應該抵制ERP項目。如果沒有ERP這樣的項目，長時間固定在同一個位置的中層經理們，無論原來多么有創造性，都會逐漸喪失對工作內容的敏感而流于照章辦事。
ERP項目可以使中層經理們重新思考自己一直在做的事情，保持對工作的敏感和創造性，進一步提升業績。只要績效上去拉，經理的“位置”又怎么會失掉呢?
ERP這東西，有國產的、有進口的；有幾百萬元、幾千萬元一套的，也有幾萬元、幾十萬元的，任君挑選。應該說，沒有最好的ERP管理軟件，但是一定有最適合自己的，選型就是要挑選最適合本企業經營管理特點和管理要求的ERP管理軟件。
精心挑選選型組成員
ERP選型應該由一個通力合作的小組來完成，在這個小組里，人員要各有特點，他們將從不同角度各抒己見、各司其職、各盡其力。
一個合格的ERP選型組里至少要有這些人：
使用人員
使用人員包括銷售、采購、生產等各個環節的管理人員和業務操作人員，這些人員重點考慮的問題是 “哪種ERP更能夠提供競爭優勢、降低成本，或者推進商業目標的實現” 。
IT技術人員
在選型組中扮演技術顧問的角色，重點考慮的問題是 “ERP項目需要哪些技術支持?ERP在我們的技術環境中能夠像預期那樣運轉嗎”
財務人員
他們對項目進行成本收益分析、比較各種可選方案對公司財務的影響，同時還要分析項目延期和變動對成本收益的影響等，財務人員經常考慮的問題是 “這是最具成本效益的選擇嗎”？
談判人員
他們參與選型的目的是盡可能獲取最優惠的價格和條款，幫助供應商從商業角度而不是技術角度來完成交易方案，引導供應商做出靈活的交易和分擔風險的承諾，最后在簽約過程中贏得交易。他們要引導選型組考慮 “怎樣和供應商達成對我們最有利的交易”.
高層管理者
為避免選型組群龍無首而不決的局面，高層管理者的任務是制定采購標準、做出采購決策、監控雙方遵守合同的情況并執行合同。只有他們才可能發出最深層次的疑問 “值得嗎?做不做”。
ERP選型靠的是整個選型班子，因此選型組成員構成必須合理。
當ERP項目被正式提上企業的日程，尋找合格的實施組成員便是最關鍵的問題。描述ERP項目的成功因素的公式是：
ERP成功=正確的人+適合的系統+恰當的實施方法
成功等式的核心是人，“正確的人”才是ERP項目能夠成功實施的核心保障，其中實施組成員是核心和靈魂。以ERP為代表的信息化項目，不但是一個技術項目，同時也是管理項目、引導企業變革的項目，其范圍不易確定、目標不夠清晰和直接，它的實施阻力大，成功與否不易評價。
為了保證ERP項目的成功實施，實施組成員必須具有進取心、自信心、責任心、細致心，四心合一，才能確保項目成功。
在ERP項目實施過程中，涉及企業所有領導和每一個職工，根據承擔職責與任務的不同，可以將ERP項目的人員歸類為企業CEO、中層經理、選型組成員與實施組成員等四種角色。
如果把ERP項目實施過程比喻成一個人去追求某個目標：企業“一把手”好比一個人的“大腦”，中層經理就如同人的“脊梁”，選型組成員就是確定目標的“神經細胞”，而實施組成員則是協調靈活干勁十足的“四肢”，要成功實施ERP項目，四者缺一不可！
