| ERP實施中的團隊建設 |
| 摘要:ERP的實施是ERP軟件供應商、ERP實施商與企業共同完成的的項目，具有典型的項目管理特征，而ERP實施團隊的建設對于ERP項目實施的成敗有著至關重要的作用。ERP實施商的實施顧問要在此實施團隊建設中發揮重要的作用，具體作用的發揮和自身的定位要根據ERP軟件實施的不同階段有目的的進行控制，促進高效實施團隊的形成，并以此團隊的存在為企業管理水平的持續提升打下良好的基礎。 一、引言 ERP的實施是ERP軟件供應商、ERP實施商與企業共同完成的的項目，具有典型的項目管理特征，但由于ERP軟件的實施更多的是把ERP的管理思想植入企業管理的方方面面之中，因此顯得尤為復雜。它是把ERP系統軟件、ERP軟件實施方法和相關人員結合在一起，在一定的時間、預算和質量目標范圍內完成ERP項目上線并良好運行等的各項工作，在這個過程中需要有人在規定用來實現具體目標和指標的時間內，對組織機構資源進行計劃、引導和控制工作。目前，我國的企業大多是成長型企業，企業信息化的基礎仍舊比較薄弱，對于ERP思想的了解深度和廣度仍然不夠，在進行ERP軟件實施的時候，對于ERP軟件供應商和實施商的依賴性仍舊很強。有一種說法“ERP軟件實施前，企業是上帝，實施開始后，實施顧問是上帝”，正是這種狀況的一個寫照。通常一個成功的ERP實施需要有正確的人、合適的軟件和恰當的實施方法，其核心是人，如何建設高效的實施團隊以保證實施三要素的有效結合是我們面臨的一個難題。作為實施顧問筆者在軟件實施過程中積累了一些心得，本文將從實施顧問的角度，通過角色定位法來探討如何建設ERP軟件實施團隊，來保證ERP軟件實施的正常運行。 二、ERP軟件實施團隊所包含的角色 ERP軟件的實施涉及企業的方方面面，每個人似乎都需要為軟件的實施做額外的工作，或者由于ERP軟件的實施深入，本身的地位、工作的內容等要相應的做一定的調整。但總的來說，在軟件實施過程中起著深遠而實際影響的有這樣幾種角色:企業的“一把手”、企業實施項目經理、企業中層經理、企業實施小組成員、實施商的實施顧問。由此可以看出，企業相關人員是ERP軟件實施的關鍵因素和骨干力量。那么如何有效的組織和保證這些人高效的運轉，由于對企業來說沒有一個有經驗的人，因此一般主要的責任都要落在實施商的實施顧問身上。從企業來說，由于實施ERP畢竟是新鮮事務，各種主客觀條件的限制不可避免的使一部分人感到不知所措。那么對于這些深入其中的人，其定位在那里呢，下面講逐一分析: 首先是企業的“一把手”。“一把手”需要根據對ERP軟件實施的預期目標，制定企業ERP項目的戰略，然后為之配備人和資金上的資源，親自去推動企業文化和管理制度的變革。需要注意的是，要對項目言行一致的支持和充分授權等總體關鍵控制，要充分了解項目情況，要充分理解團隊和ERP系統，保持系統實施的穩定運行。關注流于形式或事事躬行都會對項目有著很大的負面影響。總的來說就是制定戰略、指出目標、選擇人員、親手協調、效果評價。 其次是企業實施項目經理，其真正對整個ERP軟件的實施過程和結果負責，需要參與實施方案的討論與確定，實時關注項目的進展情況，協調軟件供應商、實施商和企業相關業務部門的關系，推進項目的實施進度。總的來說要做到理論聯系實際、長袖善舞會做人。 然后是企業相關部門的部門經理，其是ERP軟件實施的直接受益人，當然有的時候也是項目推進的阻力所在。其職責在于保障人員安排，關鍵在于各項任務的完成，目的在于質的提升。通過ERP軟件的有效實施，由于效果的實際可見，其會發展成為項目深入推進的動力所在。也就是說，經過一定的實施階段，ERP實施的推進力會從項目實施組轉移到中層經理上。 項目實施小組，是一群忠于ERP實施成功運行這一共同目標，一起愉快的工作，并形成高質量成果的人。從實際來看，這部分人有的是由企業業務部門抽調的熟悉各職能部門業務的人員和企業從事信息化的專職人員組成的，或者是由企業業務部門人員兼職和企業從事信息化的專職人員組成的。項目具體的實施方案，實施的推進，成果的總結等都依賴與這部分人的切實工作。要努力把他們培養成有責任心、富有 |
| 積極性并且細心的人，盡量杜絕顯得非常繁忙的大忙人、似乎什么都懂的大狂人、什么也不關心的冰雪人、不愿意承擔責任的太極人和對什么都想挑出毛病的雞蛋里挑骨頭的人。
另外，就是實施商的實施顧問。ERP實施顧問“是把企業的ERP實施作為己任，并投入大量的人力和財力以實現這一目標的群體”。他們應該是不僅精通ERP理論與ERP軟件的使用方法，而且能熟練運用項目實施方法論，能有效處理實施過程中出現的種種問題，他們是經營管理的專家。ERP實施顧問“要對項目實施的各個階段負責，以確保要求的運作在規定的時間里按要求的質量水平完成，并使必須參與的人員真正高度有效地參與。”從實際經驗來看，實施顧問需要有很大的一部分精力放在協調上述幾種人角色的定位和規范，確保每種角色的人能夠各司其職。有的時候，由于項目客觀條件的限制，難以在企業中找到相應的人員去從事上述人員的工作，那么就需要實施顧問臨時承擔這部分的工作。例如這樣的一個項目，企業項目經理對項目的總體進度和推進沒有問題，但由于自身對ERP的不了解難以對項目的細節做準確的把握，那么對于流程的更改和具體處理邏輯的確定就需要實施顧問和項目實施小組做詳細的討論和決定，而實施的推進使用就可以交給該項目經理來處理。又如另外一個項目，企業項目經理對于具體的業務流程非常清楚，但在企業中的地位相對較低，對于他來說，推進其它業務部門進行流程的更改比較有難度，那么實施顧問就可以發揮“外來和尚”的優勢，保持與企業一把手或相關業務部門部門經理的良好溝通，積極推進項目的順利實施。總的來說，實施顧問不僅要做項目實施方案的提出者和確定者，而且也要根據實際的情況成為強力的或者稍弱的推進者，根據項目推進的總體目標，相應的調整自己在整個實施團隊中的角色定位。 三、基于ERP軟件實施不同階段的實施團隊建設 由于ERP項目實施周期一般一年左右，比較長，整個實施團隊是不斷的處于變化中的，這種變化不僅是團隊成員的變化，還包括團隊每個成員意識、知識和能力的變化。作為項目實施團隊主要塑造人的實施商實施顧問，要根據整個團隊所處的不同階段來隨時關注團隊建設，把握團隊的良好發展氛圍，為ERP項目實施的整體服務。 首先是項目準備、項目培訓與業務調研階段。此階段是團隊的組建期，對于實施顧問來說，要及時的與企業“一把手”或企業實施項目經理進行溝通，加速項目組成員的確定，盡量明確項目的實施目標，并使之能夠為每個團隊成員所了解。項目組成員確定后，要盡快熟悉項目組成員，并盡量促進項目組成員之間的了解和適應，增進團隊信任感，并盡快給項目所有的人包括自身做初期的角色定位。一般情況下，由于各種條件的限制，可能上述的各種角色相應的存在一定的薄弱之處，那么實施顧問要對自身有準確的定位，定位自身在整個團隊中所承擔的角色，例如如果整個團隊的項目推進力度很強(企業的“一把手”經常親自推動，或者企業項目經理在企業中的地位非常強勢)，那么自身在具體的項目推進上就沒有必要投入過多的精力，而可以投入更多精力解決具體的問題;而如果企業中沒有人能夠非常強勢的進行項目實施推進，那么實施顧問以后的很多精力必然將放在與企業主管領導和企業部門經理的良好溝通上，以保證項目能順利的開展和逐步推進。同時也要與企業部門經理保持良好的溝通關系，為后期的實施打下良好的基礎。此階段由于涉及到具體的業務調研，對于現在的企業來說，總是存在這樣或那樣的管理問題，有的可能是多年習慣養成的，有的是由于沒有計算機管理手段造成的力不從心，那么在溝通的過程中要非常講究藝術性。簡單的否定和完全的順從都是可怕的。例如有一個項目，由于實施顧問的經驗非常豐富，在業務人員開始介紹自身業務的時候，就迅速的知道了該管理方式存在的問題，而大談特談其管理的混亂等問題，直接地否定了業務經理的工作，極大打擊了業務經理積極性，從客觀上讓業務經理個人威信造成了極大的損傷。而在后期實施方案確定和推進的過程中，該業務經理總是從“雞蛋里挑骨頭”的角度去考慮問題和處理問題，對整個項目的進展造成了極大的阻礙作用。因此，在此階段，作為實施顧問，不僅要幫助團隊的組建、加速團隊成員間的彼此熟悉、充分調動整個團隊的積極性，而且要迅速的對整個團隊所有成員做準確的判斷和定位，同時確定與關鍵人員的良好溝通途徑，為后期的實施推進打下良好的基礎。 其次是基礎數據整理、總體解決方案和詳細解決方案的確定。此階段是團隊的組建期向激蕩期過渡的過程。此時，成員的積極性 一般非常高，考慮問題還不能從整個項目目標實現的角度，對ERP實施的期望值也變得越來越高，有的時候甚至是越來越難以達到或不切實際。這時候需要實施顧問與企業“一把手”或企業實施項目經理保持密切的聯系，確定切實可行的實施方案，并推進基礎數據的整理。應促進企業“一把手”或者企業實施項目經理的投入盡量大，保證他們能夠積極的參與其中，同時要對企業部門經理進行合理的控制。而對于項目實施小組成員要加強激勵、加強培訓，促使他們對團隊總體目標一致明確和確認，盡量消除企業實施項目小組成員的其與實施商實施顧問是“各為其主”的思想。逐步建立團隊的行為規范，例如建立清晰的問題反饋處理流程等，并及時樹立團隊榜樣，增強團隊的凝聚力，促進團隊成員所有的工作都以ERP實施項目總體為出發點來考慮問題的觀念的形成。
然后是系統完全切換上線(這種情況在實際中一般比較少)或分步實施開始。此階段的團隊完全進入激蕩期，團隊每個成員對于ERP的實施一般都有自己的看法，成員與成員之間、成員與新工作環境之間、成員自身新舊觀念之間都存在一定的沖突。原來過高的期望值或者對工作繁重性的認識不足等，都造成了團隊積極性一定程度的降低或者沖突的難以調和等矛盾。此時軟件上線的總目標已經明確，只是在達到的手段和過程等問題存在較大的差異，尤其體現在企業部門經理與項目實施經理、實施小組成員、實施商實施顧問之間。在此階段，要采取一系列的激勵和控制手段，使這種沖突發生在可控的范圍之內。一個有效的手段就是抓住一點爭取全面突破，找一個企業長期面臨的而又沒有解決的問題，盡快的做出一定的效果，給整個團隊樹立信心。同時對付出大量精力的部門和人員進行物質或精神上的激勵。例如有一個項目，某個業務部門的工作是其它業務部門工作的基礎，本身的工作非常繁忙，開始該部們所有人的意識都是“我們為他們ERP干活，非常累”。對于這種情況，一方面實施顧問通過與企業“一把手”的溝通，請老總到該業務部門進行走訪，給該部門的工作以及時的肯定和鼓勵，另一反面，找一個該部門原來面臨的某一種管理比較混亂的業務進行規范和優先解決，使其明確的感受ERP實施的好處。經過一系列的工作，該部門很快就明確，“ERP是為我們的工作服務的，能給我們的工作帶來極大的好處的”。總之此階段，要動員一切能夠動員的力量(企業“一把手”、企業實施項目經理、企業部門經理等)，采取一系列的激勵和控制手段，使沖突在可控的范圍內充分發生并使之盡快完成，促進團隊整體凝聚力的加強。 然后是系統逐步并行并正式運行。此階段是團隊的規范期，一般團隊成員之間的關系變得比較親密，工作任務、目標都已經明確，逐步開始規范各自的權利和義務。此時的工作重點應該是逐步加強團隊成員的責任心和權威性，尤其是企業實施小組成員的責任心和權威性。此時企業“一把手”和企業實施項目經理主要是對工作進度的控制和總體上的推進，主要的工作開始有企業實施小組開展。從實際經驗來看，樹立小組成員在業務部門的權威性很重要，小組成員不能做成為業務部門服務的人員，而應該是業務指導人員。這就需要進一步加強對企業實施小組成員思想上和知識上的培養，進行適當的放權，鼓勵其分擔一部分原來由企業實施項目經理承擔的責任。實施顧問對實施小組成員開始從指導、教導向支持和協助的轉變。 然后是實施的大規模展開以及運行評估、項目驗收以及持續改善。此階段是團隊建設的執行期和修整期，此時要促使每個團隊成員學會思考，主動地協調和解決問題。此時實施顧問的工作就是適當的對項目的實施加以引導和控制，引導和控制企業實施小組能夠根據制定好的解決方案進行規范的執行或在必要的情況下進行微調。另外要加強與企業“一把手”、企業實施項目經理和企業部門經理的溝通，保持良好的正式和非正式關系，促進項目持續健康的發展。 四、總結 ERP軟件實施對于企業來說是個變革的過程，ERP軟件實施的效果也是一步一步體現出來的，深層次的功能挖掘和流程規范真正靠的還是企業自身的實施團隊。實施商的實施顧問通過自己的工作，從幫助企業實施小組的成立到對實施小組團隊的建設進行引導，施加自己的影響，留給企業的將是一個內部充分溝通、工作協調、能夠按照ERP的思想獨立解決問題的優秀高效團隊，以此保證企業通過實施ERP軟件，提高了其管理水平，并且其管理水平能夠持續提高。 |
