戰略擬定的流程和方法
文/王晨光
戰略應當著眼于行業結構、產業鏈條，從外向內反觀企業自身，基于業務單元（SBU）統籌安排。
戰略是掛在企業老總及管理層嘴邊的一個常用詞匯，但據調查，95％以上國內大中型企業未建立起戰略規劃，對戰略概念的理解更是千差萬別、五花八門。
如何制定和實施科學的戰略規劃？這里我們將分別從戰略理念、戰略規劃的流程、關鍵工具，以及一些案例等幾方面闡述。
FIRST公司的戰略觀念誤區
概念是理解事物和實踐真理的第一步，錯誤的理解會導致錯誤的決策。讓我們先來看看FIRST公司管理層的戰略概念偏差:
評點:戰略不是一個目標，而應該是方法，也就是“如何”成為第一或第二。關鍵是你如何實現你的競爭優勢，怎樣獨樹一幟。
誤區之二:認為戰略就是一些行動。如:“我們的戰略就是要兼并”、“要國際化”、“要外包”……
評點:這些行動做起來應該是合適的，但是這些是步驟而不是戰略。戰略就是怎樣定位，使你有特色、有優勢，這是關鍵所在，然后再決定采取什么樣的步驟。如果把戰略作為行動來定義，那么這些行動可能是孤立而不是相關的行動，沒有服務于一個統一的目標。
誤區之三:認為重要的東西都是戰略。如:“營銷戰略”、“政府戰略”、“技術戰略”等。
評點:其實,戰略的核心就是整合。一個企業只有一個戰略,不能有很多的戰略。企業的各項業務,所有想做的事情,要整合在一起成為一個整體的戰略,而不是把很多戰略捏在一起。而且這個戰略要一次做成,否則戰略各部分就會出現方向不一的情況。
誤區之四:認為戰略就是愿景。如:“我們的戰略就是為社會制造出重要的產品”或“為人類提供服務”。
評點:戰略應該是你的競爭優勢何在，你在產業中如何定位才能取得競爭優勢，才能持續發展。
誤區之五:認為戰略就是實驗。“因為世界發展非常快，所以不應該從一開始就制定戰略，應該做很多嘗試，看看哪些是成功的。”
評點:我們認為這是很危險的想法。一般小企業不會做了很多的實驗之后突然有一天奇跡出現就成功了。成功必須要有一定的遠見，必須要建立競爭的優勢，這需要你從一開始就要想清楚，看清楚機會所在。
世界第一CEO的戰略觀
被譽為“世界第一CEO”的杰克·韋爾奇先生認為:戰略不過是制定基本的規劃，確立大致的方向，把合適的人放到合適的位置上，然后以不屈不撓的態度改進和執行而已。
首先，對你的業務制定一個大方向上的規劃——找到聰明、實用、能夠快速獲得持續競爭優勢的辦法。要想完成這個基礎規劃，最好的辦法是重點回答關于市場環境、競爭形勢及內部資源和能力等方面的關鍵問題，以及針對SWOT采取的戰略舉措。要完成規劃評估這一步工作，可能要求那些懂行的人都參加，時間從幾天到一個月不等。
其次，將合適的人放到合適的位置上，落實這個大的規劃。此話說起來很簡單,其實做起來并不容易。在實施計劃的時候,你需要弄清楚,什么類型的人適合從事大眾化的產業，什么類型的人適合從事高附加值產業。
第三，不斷探索最佳實踐經驗。無論是在企業內，還是在企業外，都要學會去追尋最佳的實踐經驗，并不斷地提高。如果你的企業是個學習型的組織，人們渴望每天都能把一切做得更好，那你的戰略就能充分發揮其威力，員工們會從各個地方學到最好的技能，不斷提高企業的效率水平。相反，即使你擁有世界上最好的規劃，但如果沒有這樣的學習型企業文化，你也不能獲得持久的競爭優勢。
聚焦產業而非企業本身
戰略應當著眼于行業結構、產業鏈條，從外向內反觀企業自身，基于業務單元（SBU）統籌安排。一般來說，公司要考慮三類戰略:公司戰略、經營戰略與職能戰略。
公司戰略描述公司總方向，主要是在增長、多種業務和產品種類的管理等方面的態度。公司戰略包括總方向、組合分析與協調戰略。例如，海爾公司采取并購其它公司的方法，以擁有全面的家用電器產品，從而獲得增長。
經營戰略通常是發生在事業部或產品層次上，它重點強調公司產品或服務在細分市場中競爭地位的提高。經營戰略包括競爭戰略與合作戰略。例如，寶潔公司對潘婷品牌的產品采用高質量的差異化競爭戰略，而對于飄柔品牌的產品，采用低成本競爭戰略。
職能戰略為營銷、研究開發等職能領域所采用，它們通過最大化資源產出率來實現公司和事業部的目標和戰略。它考慮如何建立和培育能力，以給公司或事業部帶競爭優勢。例如，格蘭仕的營銷戰略曾經采用低價產品，使整個市場飽和并擠掉國內外的其他競爭者。
工商企業常常同時運用以上三種戰略。職能戰略支持經營戰略，經營戰略則支持公司戰略。
經營戰略的制定通常按照三步走:
第一步:戰略分析
一方面，通過行業價值鏈分析、市場細分及需求預測、競爭結構及競爭者類型分析、競爭環境分析等發現外部機會和威脅;另一方面通過企業定位、業務組合、價值鏈、財務、組織和人力資源等內部競爭力分析確定內部優勢和劣勢。
第二步:戰略制定
在戰略分析的基礎上，企業要確立經營理念（愿景、使命、價值觀）、衡量戰略績效標準（戰略目標）、主要戰略舉措（業務戰略及價值鏈戰略等戰略要素）。
第三步:戰略實施準備
企業既要為實施戰略確定詳細的經營目標、財務目標及第一實施計劃，又要為實施戰略準備資本、人才、管理、技術等資源和能力要素。
最佳實踐:FIRST公司
如何制定現有產品發展戰略
FIRST公司的業務戰略有五個維度:客戶、產品、渠道、地域、垂直一體化程度。產品組合戰略就是在市場細分的前提下，選擇本公司的目標市場，確定公司的業務增長方向(比如市場滲透、產品開發、市場開發、多元化)以及增長方法(比如內部自然增長和外部的兼并、聯合等)，最終明確FIRST公司旗下現有產品及潛在產品的產品定位。
現有產品戰略的制定主要有兩步:
一是利用吸引力/競爭力矩陣，分別對FIRST公司各項產品的行業吸引力和產品競爭力設定一些衡量標準及權重，通過評估打分、量化分析每一個產品的行業吸引力和產品競爭力，將FIRST公司現有的15大產品在一個簡化的3×3矩陣中進行明確的分類，也就是產品定位。
二是根據強化核心產品、處置非核心產品的基本原則，分別對核心類、觀察類、問題類三類產品制定戰略舉措，并制定相應的經營規劃及財務安排。
FIRST公司應當首先加大對核心產品的資源投入，加強對核心產品的管理，不斷提高核心產品競爭能力，努力使其成為行業的領導者。
為此，我們協助FIRST公司重新制定了核心產品發展的戰略目標及其戰略途徑、分階段方案及具體績效指標，明確核心產品的產品品種組合及相應的構成比例，確定核心產品未來發展所需的核心能力，并針對每項核心能力制定下階段管理變革的方案，如成本管理、項目管理、客戶管理等。
對于那些收入規模較大或者發展前景良好，但是現階段又不可能成為核心產品、也不可能立即退出的觀察產品，應當量力而行、適時轉化。
FIRST公司必須為這些產品設定明確的觀察期限及階段目標，且觀察期不能過長。在觀察期內不宜進行大規模的投入，但是可以針對某些薄弱環節進行選擇性的投資，在財務上必須平衡現金流。
對于那些行業吸引力低且產品競爭能力弱的產品，原則上應當退出，但是在具體操作上也要考慮資產保值增值及人員分流安置等因素。
為此，FIRST公司成立專門的處置部門對問題產品進行集中處理。或調整轉型，或打包出售，或合資合作，堅決退出那些虧損嚴重且無發展前景的問題產品。
