作者 / 何佳偉 智合學院教育總監
來源 / 智合
千帆相競，百舸爭流。
2018年的中國法律服務市場風起云涌。不僅整個律師行業依然按照15%左右的速度飛速增長，行業內無論規模大所、地區領軍所、還是精品強所也無不上下求索、各顯神通，取得了可圈可點的成績。
但是，我們也必須冷靜地看到，2018年的中國律所也都面臨著各式各樣的問題：發展前景迷茫、品牌定位模糊、管理水平低下、創新動力不足、人才青黃不接、重要客戶流失……凡此種種，不一而足。
在一些律所銳意進取、狂飆突進、彎道超車的同時，另一些則踟躕不前、逐漸掉隊、甚至分崩離析。
那么，律所究竟何以成功，又何以失敗？成功的律所究竟做對了什么？通過在美國Kirkland & Ellis律所（以下簡稱“凱易”）工作以及在紐約州律協兼職中國區聯合主席的經驗，筆者將與大家分享以下兩個方面，以期拋磚引玉、交流借鑒：
中美律師行業的整體比較
美國頭部律所的六大致勝法寶
壹 |
中美律所差距依然明顯
從宏觀角度看，中美律師行業整體之間尚有巨大差距：
1、2018年總體創收
整個美國法律市場的總創收規模在3000億美元以上，占美國GDP的1.6%左右；而整個中國法律市場的總創收規模在1000億人民幣左右，占中國GDP的0.12%左右。
兩個市場的總創收依然有著30多倍的差距，法律市場總創收占各自國家GDP的比例有13倍的差距。
2、2018年總體人數
整個美國法律市場的從業律師人數近140萬人，占美國總人口的0.41%；而中國律師人數40萬人左右，占總人口的0.026%。
兩個市場的總律師人數依然有3.5倍的差距，法律市場占各自國家總人口的比例有16倍的差距。
從微觀角度看，中美頭部律所之間也存在著較大差距：
1、美國年創收前10的律所都已經突破了20億美金（近140億人民幣）。其中，凱易和Latham & Watkins（瑞生）這兩家律所的年總創收已經各自突破了30億美金（近200億人民幣）大關。
2018年中國10家左右的律所踏入年創收10億人民幣，5家律所踏入30億人民幣大關，與美國頭部律所的差距十分明顯。
稍微放寬一些視角，中國30強精英律所的總創收為330.3億人民幣（47.67億美元），目前大約處于Am Law 200排名的第151-180名美國律所的梯度范圍內，與排名1-30名律所的創收仍有較大的差距。
2、美國律師年人均創收10強都達到了140萬美元（近950萬人民幣），其中，Wachtell律所的律師人均創收甚至突破了恐怖的314萬美元（超過2100萬人民幣）。
2018年中國律所律師人均創收10強踏入200萬人民幣大關，3家所踏入300萬人民幣大關，與頭部美國律所的差距比較明顯。
稍微放寬一些視角，中國30強精英律所的律師人均創收平均成績為145.04萬人民幣（20.93萬美元），整體上與Am Law 200律所之間存在較大的差距。
3、美國律所權益合伙人人均利潤（PPEP）已經有17家超過300萬美元（近2000萬人民幣）大關。
其中，Wachtell的PPEP達到了570萬美元（超過3800萬人民幣）；凱易在總創收排名全球第一的情況下，在PPEP方面也位列全球第三，達到470萬美元（近3200萬人民幣）。
2018年中國律所合伙人人均創收前15強各自達到400萬人民幣以上，近5家達到1000萬以上。
值得特別指出的是，合伙人人均創收并未扣去成本，而PPEP為扣除成本以后的利潤。可以想見，中國頭部律所PPEP和美國頭部律所PPEP的差距可能更加明顯。
綜上所述，中美法律服務市場的差距是全方位的。
宏觀層面，中國律所無論是在總創收、占GDP的比例還是總人數、占總人口的比例上與美國市場依然存在巨大差距；另一方面，中國律所無論是頭部律所的創收、人均創收還是權益合伙人人均利潤也與美國頭部律所有著較大差距。
存在差距才有方向，暫時落后才有動力。從大的時空維度去考量，一方面，乘著改革開放和經濟發展的東風，中國法律市場本身發展迅猛，雖然美國律所依然是我們追趕的對象，但我們追趕的腳步從未停下，差距也越來越小；
另一方面，美國律師總創收占GDP的比例、總人數占總人口的比例與中國相應數據的差距，讓我們看到了中國法律市場的巨大潛力；美國頭部律所的總創收水平和人均創收水平，也讓我們插上了關于中國律所未來發展的想象的翅膀。
他山之石，可以攻玉。美國律所的成功恰恰給我們提供了一個絕佳的榜樣。如何結合實際情況見賢思齊，借鑒成功經驗，可能依然是中國律所管理者和廣大律師同仁的時代使命和責任。
2018年5月，智合組織近30名國內一線律所主任、合伙人，在哈佛商學院系統學習了專業服務公司的管理，圖為全體學員在哈佛上課合影
貳 |
頂尖美國律所六大致勝法寶
筆者在對美國律師行業進行整體觀察的同時，總結了美國頂尖律所具體的6大成功側面，在三個維度上作了如下梳理：
目標和規劃層面
這些成功律所都擁有清晰堅定、一以貫之的戰略，并且著力于打造深入人心、膾炙人口的差異化品牌，從而為一切發展奠定基礎、確立方向。
02
制度和執行層面
它們往往都尊重和挖掘管理的價值，并且不斷在制度層面、技術層面追求創新、面向未來，而管理和創新恰恰是律所戰略得以實現的關鍵和品牌得以塑造的核心。
03
重點落地層面
他們往往牢牢抓住律所的兩大核心資產——人才和客戶，極端重視對人才的尊重、支持、晉升與激勵，機構化客戶并提供全面、極致、懂行的服務。
美國頂尖律所的6個致勝法寶是一套邏輯自洽、環環相扣、缺一不可的系統工程。
下面，筆者就對每個層面、每個環節進行適當闡發與舉例，以期與中國律所管理者共同交流學習、攜手共勉。
01
擁有清晰堅定、一以貫之的戰略
所謂戰略，就是設定一個目標，并制定實現目標的路徑。一個好的戰略，需要秉承4C原則，即：
Choice（有所為、有所不為）
Clarity（清晰明了）
Commitment（付出努力、集中資源）
Consistency（方向一致、靈活微調）
很多美國頭部律所的成功往往與其清晰堅定、一以貫之的戰略密不可分。
（1）威爾遜
總部位于硅谷的Wilson Sonsini（威爾遜）律師事務所就是這樣一個緣起西部、后發先至、殺出血路的典型。
1970年代初，當科技公司的發展依然方興未艾之時，剛從美國法學院畢業的Larry Sonsini沒有選擇大家趨之若鶩的華爾街，反而一頭扎進了硅谷。具有創業家精神的Larry Sonsini當時就敏銳地提出——威爾遜應當成為一家“與科技公司一同成長、提供全生命周期法律服務”的商事律所。
在這一愿景的指導下，威爾遜對處于各發展階段的科技企業，無論是初創時期的融資問題，還是后期的并購、反壟斷和IPO問題，都能一以貫之地提供高質量的服務。在一家初創公司成長為市值百億美元、全球領先企業的路上，威爾遜做到了相守相伴、始終如一。
而這份相伴，最終也讓威爾遜收獲了累累碩果：1980年協助蘋果進行IPO；2004年協助谷歌進行IPO；2016年代表領英參與了微軟對其的收購（這是微軟史上最大一次收購）。
對戰略50年的一貫堅守，威爾遜逐漸成為了硅谷的霸主，也成為了目前美國科技公司法律服務領域的翹楚。
2018年5月，智合美國行拜訪Wilson Sonsini律師事務所
（2）凱易
緣起于芝加哥，目前雄踞全球總創收第一、全球權益合伙人人均利潤第三的凱易律師事務所也因其清晰的戰略目標和堅定的戰略執行而顯得卓爾不群。
美國律所戰略和管理專家Peter Zeughauser先生不無感慨地評論道：“很少有美國律所比凱易更注重戰略的制定和執行。”據其觀察，為了提高總創收和人均利潤，凱易近年來恪守“跟著錢走”（follow the money）的戰略方針，重點布局三大相互配合的業務領域——私募基金、復雜訴訟和破產重組。
經濟繁榮時，主抓私募基金；經濟下行時，聚焦訴訟和重組。無論宏觀經濟形勢如何變化，總能為客戶提供相配適的法律服務。紐約、倫敦、香港，正是這三大業務的核心地區。
為此，凱易集中優勢力量和各類資源聚焦發力。據The Lawyer’s The Global 200統計，以過去5年計（2013-2018），凱易創收增長了57%；過去10年計（2008-2018），凱易創收增長了126.1%；兩者均為美國頭部律所里的最高水平。
而更值得關注的是，已經達到30億美元年創收規模的凱易即便未來每年小幅增長，這對于其他想要追趕的較小體量的競爭對手而言，可能也意味著50%以上的發展速度。二八定律、強者恒強，這一趨勢可能會越發明顯。
02
樹立深入人心、膾炙人口的差異化品牌
“品牌”是具有經濟價值的無形資產。成功的美國律所很早就意識到了律所品牌的寶貴價值，他們長期、系統地將差異化滲透在客戶服務、人才管理和律所運營的方方面面、點點滴滴，以期在人們心中牢牢占據一個獨特位置，從而培養客戶信任感、強化人才感召力和提高律所議價能力。
成功的品牌，秘訣在于有力回答了一個關鍵問題——你為何與眾不同？
（1）Wachtell
位于紐約曼哈頓的Wachtell Lipton律師事務所（“Wachtell”）在近10多年來長期蟬聯全球權益合伙人人均利潤第一的寶座，權益合伙人人均利潤570萬美金。
在這超強盈利能力的背后，是Wachtell獨步武林的差異化品牌。擇其要者，Wachtell與蕓蕓眾所的品牌差異主要在于以下幾個方面：（1）只做并購業務，尤其專長公司收購與反惡意收購領域，其創始合伙人Martin Lipton正是“毒丸計劃”的發明者；（2）除了前期啟動律師費外，主要按照項目交易標的總金額按照一定比例收取律師費；（3）只有一家設在紐約的辦公室，除此之外，別無分店；（4）只招全美最頂尖法學院的最頂尖學生，合伙人幾乎清一色內部晉升、自我培養；（5）律所網站、品宣風格崇尚極簡、恪守神秘，與同行律師“刻意”保持距離。
這是這樣一種極端精英、熱衷挑戰又高冷低調的品牌形象，在美國市場目標客戶、美國最優秀的法學院畢業生以及無數律師同行的心中打下了深深的烙印。
（2）盛德
與精品化的Wactell不同，走規模化路線的Sidley Austin（“盛德”）律師事務所著力于打造其綜合性律所的獨特品牌。
打開盛德的官方網頁，你可以看到“Talent、Teamwork、Results”三個核心詞匯，即“精英人才、團隊協作、結果為王”。
如果你問盛德有什么地方與其他綜合性頂尖律所不同，美國法學院畢業生可能會告訴你——盛德的團隊配合與合作文化是其最吸引人的地方。
成立于1866年的盛德，從一開始就秉承著一種“共生文化”（Culture ofCollegiality）。即便如今已經是20個辦公室、1800多名律師的大型國際律所，這一文化依然是其組織文化中最核心的部分。
在合伙人層面，一位合伙人的收益分配不僅取決于自身業務，也取決于是否幫助其他合伙人獲得成功；在律師層面，盛德1980年代開始就給律師提供了較靈活的工作時間制度，同時也存在不少工作小時相對較少的律師成為合伙人的例子。
在盛德看來，吸引最優秀的人才，自然而然就會帶來優質的客戶；而優秀人才之間的相互配合、結果導向，又可以為客戶提供全面、優質的服務；盛德在“共生文化”、“結果導向”指導下的優質服務在客戶心中也逐漸成為普遍認知。
盛德硅谷主任MartinA. Wellington先生驕傲地告訴我們盛德找人三大標準：（1）最高水平的法律服務質量；（2）最厲害的商業思維；以及非常重要的一點——（3）最認同盛德的文化理念，對內對外都必須保持一個團隊的專業形象和凝聚力。
強大的品牌具有巨大的價值。首先，它能讓客戶在購買服務前建立預期，也能讓客戶在購買服務之后進行二次購買或者廣泛傳播，建立客戶的信任感和忠誠度；其次，它也能在吸引人才方面發揮重要作用，降低溝通成本，提供平臺賦能；最后，它也能代表差異化的價值，從而無論在吸引客戶還是人才方面都大幅提高律所的議價能力。
2018年5月，智合美國行拜訪Sidley Austin律師事務所
03
充分挖掘管理的價值
管理是指在特定的環境條件下，對組織所擁有的人力、物力、財力、信息等資源進行有效的決策、計劃、組織、領導、控制，以期高效地達到既定組織共同目標的過程。
管理是人類各種組織活動中最普通和最重要的一種活動，具有巨大的價值。優秀的管理正是律所戰略得以貫徹、律所目標得以實現的保障，正是不同律師團隊、總所和分所、個人和律所能夠獲取足夠的資源支持、協同配合、形成合力的基礎。
在中國律所目前開始討論律所管理的獨立價值時，很多頂尖美國律所已設立了專職的管理合伙人或者職業經理人。
一些所甚至出現了6C的情況，即——
CEO（首席執行官）
COO（首席運營官）
CFO（首席財務官）
CMO（首席市場官）
CHO（人力資源總監）
CTO（首席技術官）
部分強調戰略、文化和創新的律所，也創造性地設置了CSO（首席戰略官）、CVO（首席價值官）和CIO（首席創新官）。
在總所和分所的分工配合層面，一方面，總所對于分所的賦能極其關鍵，比如不少律所會收取分所每年創收的1%-2%統一調配，在（1）品牌搭建、市場拓展和客戶維護，（2）人員梯隊、專業培訓和文化建設以及（3）技術信息、行政支持和知識共享層面進行統一規劃、合理投入；
另一方面，分所對總所的配合也至關重要，比如地區客戶拓展和維護的重點突破、招投標流程和服務水準的有效貫徹、因地制宜的財務預算和市場行為，都使律所整體品牌和專業能力得以貫徹和體現。當然，一體化程度比較高的美國律所在全所層面的統一預算、統一收支，也十分常見。
好的管理不僅可以產生加法效應，更可以產生乘法效應。律所管理的核心問題絕不應該是要不要管理的問題，而應該是怎么合理搭建和充分發揮有效管理的問題。
在律師行業內，由于從業限制、合伙制、人合性等因素，律師事務所在初期沿著歷史慣性、自由發展的路徑生長，往往會忽視管理的重要性；但是，當任何一個商業機構達到一定經濟和人員規模后，管理的需要就會越來越迫切，作用就會越來越明顯。
體量規模巨大的Skadden律師事務所有其管理模式，單體所人均利潤超高的Wachtell也有其管理風格。不同的美國律所結合自身的情況打造不同的管理模式，但相通之處在于，合適、合理的管理在美國律所的成功中扮演了不可或缺的作用。
04
對制度和技術創新不竭的探索和追求
正如很多商業公司一樣，不少美國律所已經開始探索保持未來核心競爭力的新方法和新技術，開始自我革新。具體表現包括：
（1）在管理層面，設置首席創新官，始終開拓律所的新邊疆、新方法和新機遇，Sullivan& Cromwell、Morgan Lewis、DLA Piper等無不如是。
（2）在律所內部管理和法律服務方面，利用法律人工智能、大數據等工具，進行律所管理、盡職調查、合同生成、法律翻譯、數據檢索等提高工作效率，降低運營成本，很多AI和大數據法律科技公司如Kira和Ross Intelligence崛起并與律所形成戰略合作關系。
（3）在對外服務客戶方面，搭建自己設計和運營的客戶法律知識和服務獲取系統，讓客戶更便捷、更快速獲得法律服務；同時，搭建客戶服務流程管控系統，讓客戶體驗更加良好、客戶管理更加細致。
05
對于人才的尊重、培訓與激勵
頂尖美國律所對于人才的重視和支持體現在四個維度：
（1）體面的薪資報酬
美國律所一直以高薪吸引人才著稱。一方面，美國頂尖律所往往會給第一年的美國法學院JD畢業生以18萬美元/年的高薪。放眼全球法律市場，這樣的高薪起點也是其他法律市場無法比擬的。
2016年漲薪潮的“始作俑者”是全美頂尖律所Cravath，很多美國律師事務所的薪資調整以Cravath第一年律師薪資為基礎，只要Cravath一調整，華爾街、芝加哥、硅谷的頂尖律所就聞風而動。2018年，以Milbank律師事務所為首的部分頂尖律所甚至逐漸開始了19萬元美元/年的起薪調整。
另一方面，美國律所對合伙人、資深律師在律所之間的橫向招聘極具侵略性。一般而言，頂尖美國律所以其雄厚的資金實力，往往會用重金在英國律師事務所或者目標市場當地頂尖所中橫向招聘人才。
（2）通暢的晉升渠道
美國律所的薪資梯度比較公開透明。一般而言，美國律所從一年級律師到合伙人的晉升時間為8-10年左右，只要通過每年的評估，下一年的薪資會直接提升1-2萬美金左右。
表現不佳的律師將會被邊緣化或者主動勸退，留下來的律師往往都是大浪淘沙后的優秀律師，對于每年的薪資與晉升都有明確預期。
其中，凱易更以其靈活的授薪合伙人著稱。在凱易，6年級律師就有資格擁有“合伙人”頭銜，但是在隨后的幾年里，其必須為律所創造一定的價值、滿足一定的標準才能晉升為權益合伙人。
在遵循“要么晉升、要么離開”（up or out）的規定下，靈活的授薪合伙人不僅調動了律師的積極性、提升了客戶的尊貴感，更為律所創造了最有活力的一批律師和寶貴的客源。
（3）有效的培育與有力的支持
頂尖美國律所對律師的培養是全方位的。一方面，“做中學、學中做”依然是最重要的培訓方式；另一方面，系統和長期的培訓也是部分頂尖美國律所的特色。
比如，很多律所每周或者每兩周有合伙人、律師共同參加的內部培訓，針對某一最新趨勢、法律法規、案例專題進行內部研討，在培養新人演講和研究能力的同時，也系統梳理本所相關實踐，為客戶報告做好充分準備；
同時，很多律所還會在全球范圍內進行高強度的集中培訓，比如只做訴訟、仲裁和政府調查業務而著稱的Quinn Emanuel（“昆鷹”）律所就會為優秀中國法學生在美國司法環境下提供為期三天的模擬法庭培訓營，從而為律師更好地適應中美訴訟環境打下堅實基礎。
（4）多元開放和平等融合的文化
“多元包容”（Diversity）是衡量幾乎所有美國律所的一個重要指標，其要義是一家先進的律所必須要對不同文化背景的人員予以充分的尊重和包容，具體衡量指標包括女性律師、少數族裔和不同性取向律師的比例和表現度。
例如盛德不僅會為律師提供良好的產假待遇，還會為孕期律師提供較為靈活的工作時間和工作適應過渡期。
“平等融合”意味著合伙人之間、合伙人與律師之間一定要相互尊重、相互成就。美國律所普遍崇尚直接的交流和迅速的溝通，合伙人對律師會百分百的真誠，毫無保留地指出律師的優點和缺點；律師也會及時向上級反饋問題和提出所需支持。
正如凱易律所上海首席合伙人Tiana Zhang說的那樣：“合伙人和律師之間不應該是單純的上下級關系，而更應該是肩并肩關系。”
必須強調的是，美國律所還有意識地在律師和非律師人員之間也創造一種人人受尊重、有支持和彼此融合的文化，因為他們深知：非律師人員的工作對于律所的成功和客戶的滿意也至關重要。
2018年11月智合北京思享會，凱易律師事務所、昆鷹律師事務所、史密斯菲爾律師事務所的管理合伙人、合伙人等共同探討“頂尖律所的人才培養和品牌戰略”
06
機構化客戶并提供全面、極致服務
“客戶是律所的客戶，而不是合伙人個人的客戶”這一理念已經融入了美國頂尖律所的血液。大部分美國頂尖律所都基本完成了個人客戶向律所客戶轉化的過程，完整系統的律所客戶開拓、服務、維護和分配制度逐漸搭建完畢、不斷優化。
（1）從理念上講，不少律所強調律所客戶的機構化，有些所甚至明令禁止合伙人使用“我的客戶”這類表述。
（2）從薪酬分配角度講，頂尖美國所的分配體系已經逐漸從單純的提成制向以“對律所成功的整體貢獻度”為考量的績效制傾斜，在確保案源開拓的利益在收入分配中得以保障外，很多律所更多地將考核因素聚焦客戶滿意度、工作成果質量和對團隊和律所的貢獻度。
（3）不少律所已經打破了地域、團隊和業務的藩籬，以客戶為導向，搭建了律所層面的“客戶簽約部”和“客戶維護部”。律所層面的客戶簽約部，指在面對潛在客戶、進入投標環節的時候，律所將從整個所層面召集、搭配與該客戶的需求相匹配的律師團隊，打破地域和團隊的限制。律所層面的客戶維護部，指律所團隊在服務客戶時必須遵循機構價值和服務標準，遵循律所層面統一要求的投標文本、法律文本、會議記錄、展示軟件、著裝要求、服務流程等規范要求；同時，律所層面也會對客戶服務提供支持和考核，發放客戶滿意度調查和進行回訪。
叁 |
星辰大海，路在腳下
牛津大學教授、《法律人的明天》作者理查德·薩斯金教授曾經坦言：“英美律所目前也各自面臨著各自的問題。中國的朋友不必一味學習英美所2008年時的樣子，而更應該加強彼此交流和相互學習，共同應對我們律所管理和發展的共性問題。”
誠哉斯言！中美律所都面臨著各自的機遇與挑戰，都需要律界領袖結合實際闖出適合自己的一條發展之路；只是，在彼此前進的道路上，相互學習、彼此交流，一定會碰撞出智慧的火花，一定會汲取彼此的經驗。
其實，在衡量一個組織是否成功的時候，最關鍵的是要考慮戰略（Strategy）、結構（Structure）、制度（Systems）、管理風格（Style）、人員（Staff）和技能（Skills）這“6S”。
所以，衡量律所是否成功，并不要和別人比，而是要和自己比，關鍵是要看這個律所的“6S”是否能夠在律所共有價值觀下實現和諧統一。
根據這個生態鏈，我們就可以發現：美國頂尖律所給我們提供的6個致勝法寶就是一套邏輯自洽、環環相扣、缺一不可的系統工程。
首先，清晰堅定、一以貫之的戰略和差異化的品牌確立了律所發展的目標、策略和價值觀，為律所的成功奠定了基礎；
其次，有效的管理和不斷的制度創新、技術創新作為戰略得以實行、品牌得以塑造的核心，發揮著乘法效應；
最后，人才和客戶作為律所最重要的兩大資產，通過各種制度、方法和資源，牢牢把握在律所的手中精耕細作，成為了律所成功的關鍵要素和落腳點。
只要每一家律所在心態上居安思危、銳意進取，在行動上團結一致、形成共識、明晰核心價值觀，在戰略、品牌、管理、創新、人才和客戶6大抓手上制定規劃、付出努力、不斷改進，這家律所必然會堅實發展、引領潮頭！
凡是過往，皆為序章。
我們的征程是星辰大海，而路依然在腳下。
在中國律所、中國律師重新出發、再創輝煌、走向世界、走向未來的路上，讓我們一同成為建設者、獻策者和見證者。
正如丘吉爾說的那樣：“Come then, let us move forward with our united strength.（來吧，讓我們攜手共進！）”
作者簡介
