SWOT分析就是基于內外部競爭環境和競爭條件下的態勢分析，通過這種方法，可以對研究對象所處的情境進行全面、系統、準確的研究，從而根據研究結果制定相應的發展戰略、計劃以及對策等。
分析路線：①分析環境因素②構造SWOT矩陣③聯動TOWS分析矩陣④制定行動計劃（方案）
使用場景：個人職業定位分析、學習成績分析、公司產品競品分析、企業資源與能力分析等等。
分析模型：如下圖所示為SWOT/TOWS分析工具模型框架。
SWOT分析可以全面的了解企業（個人）自身的優劣勢，對所屬環境中存在的機遇和挑戰進行分析和把握，為隨后戰略選擇提供依據。與SWOT緊密相關的是TOWS分析。TOWS分析就是在SWOT分析基礎上，選擇影響力較大的關鍵性因素，按照“優勢-機會”、“劣勢-機會”、“優勢-威脅”、“劣勢-威脅”排列組合，考慮不同情境之下應當選取何種戰略。運用SWOT法分析后，使用TOWS分析法將分析結果轉換為可落地的行動方案。
定義：
SO（優勢-機會）進攻型戰略：企業可以憑借自己的優勢，最大化地利用外部機會。
WO（劣勢-機會）扭轉或創新型戰略：企業可以針對性地補足某一劣勢來抓住外部機會。
ST（優勢-威脅）積極防御型戰略：企業以自身優勢迎接挑戰，主動利用自己的優勢來應對外部威脅。
WT（劣勢-威脅）保守防御性戰略：企業可以一邊彌補自身短板，一邊尋求外部威脅的解決方案。
案例：如下，為一個食品生產銷售企業的SWOT與TOWS分析戰略。
5W2H也稱為七問分析法，簡單方便、易于使用，被廣泛用于企業管理和技術活動，對于決策和執行性的活動措施也非常有幫助，更有助于彌補考慮問題的疏漏。
分析路線：問，再問，再問
使用場景：可用于產品調研、真實需求挖掘、方案編寫、產品發布營銷等等。
分析模型：why、what、where、when、who、how、how much
5W2H很像是一個靈魂拷問手，可以深度發掘內心的本質核心需求，從而獲取全面的信息，抓住事物的主骨架，深入事物骨髓中去分析。其中，what-how-why應用最為廣泛，被稱為黃金圈法則，采用逆向思維方式可以讓人從心底接受和Follow這種理念。
我們拿公司經營為例，
Why—公司的愿景和目標，也就是
公司的內在核心價值觀，公司生存和發展的立身之本；
How—為了能使公司運轉更加高效化，公司需要制定相應的流程，并對具體的細則加以解釋說明，員工清楚的知道為什么要有這樣的存在，明確自己該怎么去做，該如何去發展等；
What—公司規?；?，人員增多，崗位細化，每個人都是自己本職工作的“螺絲釘”，公司知道自己的經營范疇、員工知道自己的工作職責；
OGSMT的思路是指導自己的經營計劃清晰、明確，做到心中有數。IOGSMT不僅可以用它來規劃你的企業、團隊目標，并將想法轉化為具體的活動，你也可以在生活中用這個工具規劃你的個人目標。
分析路線：明確問題à明確目的à制定目標（有時間、可量化結果）à制定策略（達成目的的方法手段）à衡量方法à行動方案
分析模型：
核心：幫助自己精確的羅列、分析問題，找出問題的痛點和核心問題。
條理：對自己樸素、直覺的一些想法作一個系統化的梳理，直觀有效地幫助自己預先檢視自己的計劃。
目的（Objective）：我們公司需要實現什么？指工作的方向。
目標（Goal）：我們如何衡量達到目的的程度？要實現的目標有哪些？
策略（Strategy）：我們如何達到目的和目標？采取的策略是什么？
衡量標準（Measure）：衡量各個策略成功與否的可量化的標準是什么？
行動方案（Tacties）：指具體的活動或項目，完成這些活動將獲得競爭優勢。
案例一：針對某門店營業額提升的管理分析計劃。
案例二：針對網站首購用戶量少的問題，研究提升網站首購數量的管理分析計劃。
魚骨圖，幫助發現問題根本原因的分析方法，問題或缺陷（即后果）標在“魚頭”處，在魚骨上長出魚刺，上面按出現機會多寡列出產生問題的可能原因，有助于說明各個原因是如何影響后果的。
分析路線：魚頭（問題）-骨身（列舉原因）
分析類型：現代工商MBA/EMBA將其劃分為問題型、原因型、對策型魚骨分析。
整理問題型：各個要素與特性值不是原因關系，是結構構成；
原因型：魚頭在右，“為什么…..”
對策型：魚頭在左，“如何提高、改善”
分析模型：
O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results.。OKR即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標以及其完成情況的工作方法，旨在確保員工共同工作，并集中精力做出可衡量的貢獻。
O（Objectives）：目標，它問我們想做什么？
K（Key Results）：關鍵結果。那些關鍵結果證明你實現了目標，通過關鍵結果來衡量我們實現目標的情況。
目標是定性陳述，關鍵結果（kr）是定量的。設計KR最具挑戰的部分是如何把目標中定性的部分翻譯為定量的數字化的表示。
使用方法：1）目標要有野心，關鍵結果可衡量；2）最多有5個目標，每個目標最多有4個關鍵結果；3）目標從公司到團隊到個人，層層分解；4）所有OKR透明。
舉例1：今日頭條用戶提升OKR
O：今日頭條粉絲數量超過10萬人。
KR1：每日原創文章規劃100個指定選題；
KR2：頭條問答高質量完成所有邀請回答；
KR3：每周完成5個小視頻及其他頭條視頻的制作，多渠道傳播；
舉例2：橄欖球隊總經理設置OKR
O：為球隊老板，出資人賺錢
KR1: 贏得年度超級冠軍
KR2: 全年比賽上座率達到80%
SMART原則（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound）是為了利于員工更加明確高效地工作，更是為了管理者將來對員工實施績效考核提供了考核目標和考核標準，使考核更加科學化、規范化，更能保證考核的公正、公開與公平。
分析原則：
1. 績效指標必須是具體的（Specific）
2. 績效指標必須是可以衡量的（Measurable）
3. 績效指標必須是可以達到的（Attainable）
4. 績效指標是要與其他目標具有一定的相關性(Relevant)
5. 績效指標必須具有明確的截止期限（Time-bound）
SCQA模型是一個“結構化表達”工具，是麥肯錫咨詢顧問芭芭拉·明托在《金字塔原理》中提出的。SCQA即情景（Situation）、沖突（Complication）、問題（Question）、答案（Answer），它能夠引導你站在消費者的角度考慮問題，提升消費者的興趣和接受意愿。
S（Situation）情景——由大家都熟悉的情景、事實引入。
C（Complication）沖突——實際情況往往和我們的要求有沖突。
Q（Question）疑問——怎么辦？
A（Answer）回答——我們的解決方案是……
模型結構：
模型分類：
1、 標準式（SCA）：情境-沖突-答案
場景：銷售術語
舉例：①得了灰指甲（S），一個傳染倆（C）,問我怎么辦，馬上用亮甲（A）。②今年過年不收禮（背景+沖突），收禮只收腦白金（答案）
2、 開門見山式（ASC）:答案-情境-沖突
場景：報告、匯報、老板溝通
舉例：①我建議采用方案三（A），當前全球疫情對經濟面影響深遠，中國經濟持續恢復中（S）,但我司第三季度外貿交易出口下降30%。②我們要換位思考（答案）。和朋友相處時，最重要的是要換位思考（背景），而不換位思考往往別人不喜歡我們（沖突）。
3、 突出憂慮式（CSA）：沖突-情境-答案
場景：醫生，販賣焦慮，銷售，動態等
舉例：哎呦，你的病不輕呀（沖突），不過現在新開發一種藥（背景），就是有點貴（答案）
4、 突出信心式（QSCA）：問題-情境-沖突-答案
場景：企業宣講、演講
舉例：①怎么樣才能活到100歲（疑問）？我們一般的人壽命是七八十（背景），可是某某村里面卻有幾十位百歲老人（沖突），是因為......（答案）。②應屆畢業生去哪好呢（Q）?應屆大學生亟需就業崗位(陳述事實背景S)。而“大企業進不去，小公司看不上”(沖突C)。家里蹲公司是一個不錯的選擇（A） 。
行業的生命周期指行業從出現到完全退出社會經濟活動所經歷的時間。行業的生命周期曲線忽略了具體的產品型號、質量、規格等差異，僅從整個行業的角度考慮問題。
產品生命周期（product life cycle, PLC）。是產品的市場壽命，即一種新產品從開始進入市場到被市場淘汰的整個過程。
生命周期曲線的特點：產品開發期間，產品銷售額為0，公司投資不斷加大。
引進期：銷售緩慢，初期通常利潤率偏低或負數
成長期：銷售快速增長，利潤顯著增加
成熟期：利潤到達頂點逐漸走下坡路
衰退期：產品銷售量顯著衰退，利潤大幅滑落。
雷達圖分析法，Radar Chart Analysis，源于日本企業界，是對企業經營情況進行系統分析的一種有效方法。這種方法是從企業的經營收益性、安全性、流動性、生產性、成長性等五個方面分析企業的經營成果。并將這五個方面的有關數據用比率表示出來，填寫到一張能表示各自比率關系的等比例圖形上，再用彩筆連接各自比率的結點后，恰似一張雷達圖表。
五性分析：企業收益性、成長性、流動性、安全性及生產性來分析
1．收益性指標，用于觀察公司一定時期的收益及獲利能力。
2．安全性指標，指的是公司經營的安全程度，也可以說是資金調度的安全性。分析安全性指標，目的在于觀察公司在一定時期內償債能力。
3．流動性指標，用于觀察公司在一定時期內的資金周轉狀況，反映其資金的運用效率。
4．成長性指標，用于觀察公司在一定時期內經營能力的發展變化趨勢，一個公司既使收益性高，但成長必不好，也就表明其未來盈利能力下降。因此，以發展的眼光看公司，動態的分析公司財務資料，對戰略制定來講特別重要。
5．生產性指標，用于了解在一定時期內公司的生產經營能力、水平和成果的分配。
分析步驟：
1.畫出三個同心圓，同心圓的最小圓圈代表同行業平均水平的1/2值或最低水平，中間圓圈代表同行業平均水平，又稱標準線，最大圓圈代表同行先進水平或平均水平的1.5倍；
2.把這三個圓圈均分成五個扇形區，分別代表收益性、安全性、流動性、成長性和生產性指標區域；
3.從5個扇形區的圓心開始以放射線的形式分別畫出相應的財務指標線，并標明指標名稱及標度，財務指標線的比例尺及同心圓的大小由該經營比率的量綱與同行業的水平來決定；
4.把客戶同期的相應指標值用點標在圖上，以線段依次連接相鄰點，形成的多邊形折線閉環，就代表了客戶的現實財務狀況。
波特的五力模型由邁克爾·波特提出，他認為行業中存在決定競爭規模和程度的五種力量，每家公司都同時受五種競爭作用力的影響。除直接競爭對手外，顧客、供應商、潛在新進公司、替代性產品都會影響公司發展。這五種力量綜合起來影響著產業吸引力和現有企業的競爭戰略決策。波特五力分析模型從一定意義上說隸屬于外部環境分析方法中的微觀分析。波特五力分析模型用于競爭戰略分析，是用來確定企業在行業中的競爭優勢和行業可能達到的資本回報率。通過它可以讓你預計自身的投資期望，同時找到自身的戰略方向。
何時用：當企業/個人分析自身所處的行業競爭環境。
怎么用：當分析要不要進入某市場時，從模型的五個要素入手，了解競爭壓力從何而來，提升個人或企業對競爭環境的敏銳度。
定義：
購買者的議價能力：購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。
潛在進入者的威脅：新進入者希望在已被現有企業的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，進入新領域的障礙大小與預期現有企業對于進入者的反應情況。
供應商的議價能力：供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。
直接競爭者：現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面。
替代品的威脅：兩個處于同行業或不同行業中的企業，可能會由于所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行
