來源：時代華商人力資源總監MBA高級研修班

參考：三茅人力資源網

美國前任總統奧巴馬退任后也沒閑著，拍攝了一部紀錄片——《美國工廠》，近日引起了轟動，因為這部電影的主角，正是中國企業——福耀集團！

福耀集團以生產汽車玻璃而聞名，美國大部分汽車和三分之一高樓大廈的玻璃，用的都是福耀。因此，當美國敢于抵制華為產品時，卻不敢抵制福耀的產品；創始人曹德旺更是放出豪言：“全世界只有我在做，美國不買我的買誰的？”

和華為的任正非一樣，曹德旺十分重視技術研發與員工管理。如果說“重金抓研發”讓福耀有了硬剛美國的底氣，那么“以人為本”就是福耀最牢固的底層基石。例如福耀會根據每個員工的興趣特長，幫助他們“量身定做”職業發展路徑，直至其成為技術骨干或走上管理崗位。

本文就將針對人力資源管理中的《勝任素質模型構建與應用》進行學習分享。

一、人力資源為什么是企業第一資源？

（一）從生產的角度看

企業靠產品，產品靠質量，質量靠技術，技術靠人才。

（二）從經營的角度看

企業靠經營，經營靠決策，決策靠創新，創新靠人才。

二、員工專長技能與企業的核心能力

企業競爭優勢來源于持續建立一個比競爭對手制造更好的產品和服務，并能更快適應外部環境變化，通過不斷學習，及時行動的組織而這一些，都依賴于組織核心人力資源。

三、人才經營與崗位勝任力

（一）90%以上新員工只從應屆大學生中招聘；

（二）90%以上管理人員只從企業內部培養提拔。

（三）注重人才的六個方面：

耐心敬業

正直誠實

溝通能力

創新能力

解決問題能力

團隊合作

四、崗位勝任力的誤區

誤區一：把崗位勝任力等同于崗位任職資格，認為必須完全具備崗位勝任力才能上崗。

誤區二：把績優人員具備的所有特征都統一歸入崗依勝任力的范疇。

五、崗位描述與崗位勝任力的區別

（一）崗位描述中的“資格條件”著重于闡述為了履行崗位職責所需要的資質要求，比如：學歷、工作經驗等。

（二）勝任力素質使員工了解在工作中表現出何種行為，才能反映其具備該項能力素質的相應等級。

六、崗位勝任能力模型與人力資源管理關系

七、勝任能力模型研究方法6步驟

第一：定義績效標準

第二：選取標準樣本

第三：收集數據信息

第四：分析數據信息，建立勝任能力模型

第五：驗證勝任能力模型

第六：應用勝任能力模型

八、勝任能力模型操作實務

（一）崗位分類與選擇

1、縱向分類：高層、中層、基層

2、橫向分類：管理崗位、技術崗位、營銷崗位、事務崗位、生產崗位

3、關鍵崗位的4要素：企業發展戰略、企業經營重點、企業流程業務、企業關鍵成功要素

（二）員工績效分析

1、個人特質（愿望）：個性、知識、技能、自我認知等。

2、工作行為（行為）：工作技巧、人際關系、工作激勵等。

3、工作績效（結果）

（1）績效標準

能夠鑒列工作表現優秀與表現一般的員工的指標或者規定。

（2）績效分析

（三）能力訪談

在整個素質模型的應用過程中，最關鍵的步驟就是行為事件訪談。行為事件訪談對訪談者的要求比較高，訪談者必須引導被訪者客觀真實地陳述，及時捕捉相應的素質要項信息，但同時又不能影響受訪者的情緒。

行為事件訪談法的步驟

（1）訪談開始階段的介紹和解釋

（2）了解被訪談人的工作學習經驗

（3）深入槍掘被訪談者的行為事件

（4）求證被訪談者所需特質

（5）結束語

九、勝任能力模型的應用

（一）在崗位中的應用

第一步：分析崗位職責，確定業務的細化重點

第二步：依據崗位職責的重點，尋找專業能力素質

第三步：針對上述細化重點，分層級

第四步：依據崗位層級，匹配專業能力素質的等級

（二）在績效管理中的應用

（三）在全員績效管理中的應用

（四）在員工發展管理中的應用

（五）在招聘選拔中的應用

十、各部門的職責分工

（一）人力資源部——能力素質模型維護的總負責

● 修正公司的通用能力素質模型

● 獲取公司管理高層對基本能力素質模型的建議

● 組織開展專業能力素質模型的調整

● 經審批后在全公司范圍內頒布修正后的員工

（二）各相關部門——能力素質模型能力素質模型維護的相關方

● 及時將本部門的部門職責的變動告知于人力資源部門

● 在人力資源部門的組織下，對本部門負責的專業

（三）高層管理者——能力素質模型進行調整能力素質模型維護的相關方

● 及時將公司戰略和組織架構的變動告知于人力資源部門

● 將自身對于能力素質模型的建議，傳達給人力資源部門