【寫在前面】自公司內銷受挫之后，2012年一整年，我沒有干什么事情，除了思考和反省。其中讓我思考很深的就是——如何制定我們公司的績效考核體系。
到2014年，公司成立就是十周年了！可悲可嘆的是，九年了，我們還一直在糾結績效考核的問題。從創業伊始，憑借自己MBA的管理意識，以及央企的工作經歷，我其實一直對企業管理有著完美的要求和想法。可是十年快過去了，為什么我的企業還在管理的初級階段上蹣跚學步？這個問題，我花了一整年去思考……
我相信，中國99%的中小企業都有著與我雷同的經歷和思考吧！
2013年開始，我跟隨溫州網商會眾多企業參加了網商企業的互訪活動，期間考察的企業有廣州、深圳、義烏、寧波等地。每次在一個地方拜訪企業的時候，我們大家最最感興趣的就是受訪企業的績效考核制度。總是非常喜歡拷貝或者參考成功企業的績效明細，比如外貿經理崗位職責，外貿業務員的提成績效等等。
4月份我們網商會考察完義烏企業后，在一起總結，也提到了績效考核。在我們中小企業的管理者眼里，分享“績效考核”似乎就是最最有用的“干貨”了！因為在表象上看，我們管理者似乎都明白一個道理，就是績效考核一定要秉承“有獎有罰”的準則。
而我的思考是：這個“有獎有罰”的思路誰都會有，但是獎罰的依據是什么？從哪里來？為什么要獎？為什么獎這么多？如果罰，該怎么罰？如何罰得大家心服口服？而不是，老板覺得員工沒有做好！
現實的情況是，即使真的是員工沒有做好，而我們也只能憑感性來判斷。因為我們無法出具理性的數據，來告訴員工你怎么做不好了！對于處罰，我們一般都是管理者自己說了算，有時候心一軟，也就不了了之！
經過一年多的思考和學習，讓我明白：所有的績效考核都必須以數據作為依據。那么數據的來源就是財務，通常我們中小企業尤其在初創期基本都是忽視財務。
的重要性。總是以為銷售是最重要的，這個就是我們中小企業很大很大的誤區了。因為一個創業公司，如果沒有穩定的財務數據作為支撐，那么所有的決策和依據其實都是經營者的“拍腦袋”行為。
我們所有的中小外貿企業對績效考核的重視程度已經超過以往任何時候，尤其是在70后創辦的外貿企業中。根據自己的經歷，特例舉我們外貿企業的績效管理上的基本現狀：
1、主要績效考核基礎：按照利潤或者銷售的一定比例作為利潤提成。
2、績效考核主要針對外貿員或者跟單員而設定，其他員工基本按照年薪執行。
3、對銷售目標和提成比例的設定，基本都是老板拍腦袋說了算，因為老板也不知道該設定多少，通常是去年100萬，那么今年就定120萬吧……
4、缺乏對于營銷投入或者第三方平臺的ROI分析（投入產出分析）。
5、人員的招聘和工資設定缺乏合理的依據，也是老板認為缺人或者人手不夠，就決定招了。
6、績效機制包括基本工資經常變動，而且是無理由的……容易造成員工心態失衡。
我在文章中，已經表明一個思路，就是我們所有的績效考核應該建立在財務數據的基礎上。在此分享我們凡菲墻貼的一個軍規：“凡事以數據說話”。因為我們現在處于一個大數據時代，所有的信息都開始大爆炸，任何管理者拍腦袋做決策的行為都是不責任、耍流氓的行為！
我們公司的財務問題從公司成立至今，一直在混混沌沌中……我相信，這個也是中小企業的通病。記得一位年產值過2億的工業企業朋友，也跟我吐槽：財務連成本都算不清楚，客戶訂單下來了，都不敢接！
我們中小企業總有這么一個狀態：感覺總是有利潤的，但是卻看不到現金。而員工的提成不管如何，總得支付。更要命的是，我們設定的績效并非是員工所需要的！然后我們開始責怪員工不努力，責怪80后不懂事……今天我的思考是：一定我們的管理模式出問題了！而且是大問題……
所以我們最普遍的做法是，老板自己出去花重金讀書培訓，好一些的也帶中層干部和員工大規模培訓，打雞血！每次學習回來，總會非常積極的制定一些政策，開始大肆建設企業文化等等。
在這里，我不否定 企業文化、價值觀、員工培訓、員工學習等方式的重要性。但是我以為我們太多企業都在做一件本末倒置的事情：把這些表象的所謂的管理文化的內容，掩蓋企業經營的本質——財務管理或者利潤管理。因為馬云也說過，不賺錢的企業都是不道德的！你的企業文化做的再好，但是沒有讓員工得到實質的利益，那終究也是不持續發展的！
請記住，我們是中小企業，不是耐克，不是可口可樂！
