雖然很多人包括一些商學院的教授都在重復著同樣的觀點：MBA教育培養的是“管家型”而非“當家型”人才，但這依然擋不住眾多MBA創業的激情。
文武，中歐EMBA，自1992年起先后三次創業，經歷過輝煌，也遭遇過失敗，至今創業激情不改。林真，沃頓商學院2003級MBA，在德國、印度生活多年，1997年移居上海，2001年創立太席聯合數碼有限公司。在中歐創業者俱樂部理事、立特（中國）整合營銷傳播機構總經理洪軍的主持下，他們一中一西，一土一洋，碰撞出激情的創業火花。
好奇心、傻氣與人脈
洪軍：許多人都有創業夢，但有的人成功，有的人失敗。你們認為什么樣的MBA適合創業？或者說創業者需要具備哪些素質？
林真：“創業成功者很少是有MBA背景的。”一進校時，教授就這樣提醒我們。很多人就是因為書讀得太多，把事情想得太復雜，希望面面俱到，反而不敢去行動。而創業者首先就要敢于面對困難，具有極強的好奇心，尤其對創業過程中的各種不確定性保持好奇心，這是創業的動力。
第二，創業者要有一點傻氣。即使還沒看清楚方向也敢于去行動，不管面對什么樣的問題，都愿意相信自己會成功。
第三，要講究誠信。其實，創業者什么都沒有，有的只是自己這個人，有了誠信才能吸引員工，吸引投資者。
文武：我認為創業者必須先要有成熟的心態。做老板就要把利潤放在第一位，把尊嚴放在第二位。要面對現實，不能以知識分子的心態來做事，更不能不愿看別人的臉色行事。
第二要有人脈。現在MBA創業不可能再像國內最初創業的那批人一樣從最底層做起。進入一個行業，就要有好的起點，否則很難挖到第一桶金。
第三，所做的事要在自己熟悉的領域內，這樣才能搶得先機。
書本與現實的差距
洪軍：創業后，要由企業領導者帶領員工共同成長，這是我們在商學院上課時聽到的內容。但書本上的知識和現實有很多差距，在運用這些知識時，總有一些問號在我們的腦子里打轉：書本上的東西到底要不要用？管不管用？
有人曾經講，我們在書上學過很多激勵的方法，但實際工作中仍無所適從。比如企業有一些非常優秀的員工，但有時這些核心員工也是問題員工，不守紀律、要求多多。作為管理者，應該怎樣處理這樣的事情？
林真：這要具體問題具體分析。我們需要先來看這個問題員工所造成的問題是什么。有時候，這個員工的工作可以獨立完成，所以問題不會太大。但如果他造成太多負面影響，就應請他離開，否則拖得越久，傷害也就越大。
在企業中，管理者扮演的是牧羊人的角色，既要激勵也要鞭策。對問題員工而言，責備、管教的地方需要多一些，這樣他或她的潛力才會爆發出來，這與我們課堂上所強調的激勵思路有所不同。
文武：我認為在創業初期，不可能太多地強調激勵機制。好的辦法是將那些任勞任怨的員工樹立為榜樣，給他們更多的發展機會，這樣一來，其他的員工就很難提出非分要求。而且我主張大家的底薪低一點，獎金高一些，對核心員工私下再多給一些。即使紙包不住火，但等別的員工知道的時候，公司已經做大了。
在商學院的課程中，大家總是強調先要制定好所有的規章制度，希望一步到位，但在操作層面上講，這是不現實的，我們必須一步步來。
善用新人、舊資源
洪軍：第二次創業時，往往會發現很好的機會，但也會面臨一些意想不到的挑戰，那么我們應該如何進行二次創業呢？
林真：2002年底，我開始了第二次創業。我發現，二次創業非常困難，因為最大的問題是害怕失去自己以前的積累。我認為這時首先要對自己以前所有的資源詳加梳理，深入發掘；而且一定要引入外來伙伴，因為依靠原來的團隊創新已經很困難，學習過程又很緩慢，一不留神就會回到原來的老路上，因此要找不一樣的人加盟，用不一樣的角度來思考問題、做事。我也是這么做的，結果發現非常有效。
文武：我認為這時要不斷研究市場上的互補性，看到自己的優勢，并把它盡可能發揮出來。
比如我們一直在有色金屬的物流領域里發展，就可以利用既有優勢，進入期貨市場，實現跨市套利。總而言之，就是把以前的資源穩定住，同時整合新的資源。
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