工作中是沒有任何借口的，失敗是沒有任何借口的，人生也沒有任何借口的！所以在健百納的團隊中，我們所有的文化核心就是服從，完全服從，絕對服從！執行，堅決執行，不折不扣地執行！達成結果，沒有理由！沒有執行力，就沒有競爭力！
健百納執行力
——健百納董事長桂俊光談執行力
東北有家大型國有企業因為經營不善導致破產，后來被日本一家財團收購。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進的管理方法。出乎意料的是，日本只派了幾個人來，除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成了日本人外其他的根本沒動。制度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執行下去。結果怎么樣？不到一年，企業就扭虧為盈了。
日本人的絕招是什么？執行，無條件的執行。
執行，執行什么是？
什么健百納的執行力？？？
下面我要給大家談談我的觀念。
首先我們先作一個游戲：
——隨意叫上幾個人，每人分別給一張紙，“你們將手中的紙對折再對折，然后裁下一個角……面對觀眾展開手中的紙”。
大家看到了是形狀各異的紙張。
游戲重來
“你們將手中的紙對折再對折，然后在折疊后的折痕處裁下一個角”
大家應該看到是大小不一、面積不等的方孔。“你們看，所有的人都按指令完成了任務，但是結果仍然不一樣。問題出在哪兒呢？”
游戲再次繼續
“你們們必須在這張長方形的紙的正中間，裁出一個邊長為1公分的正方形，且四邊與紙的四邊平行”
“這是什么結果呢？紙張的孔基本是一致的，誤差很小”
為什么很多領導的想法和員工的行動結果，往往得不到有效的統一。
如同游戲中，我們看到，所有的游戲參與者都不折不扣地按照我的要求做了，但結果卻不一樣。什么原因呢？難道是參與者的智力或者是素質差異造成的？顯然不是。是因為對于同一個指令，每個人的理解不一樣。在這里，清晰的指令讓參與者無法產生誤會。
這就是健百納的管理！這就是健百納的執行力！
在健百納團隊中，我們要求各級干部發出的指令首先要清楚明晰，不允許發布容易出理解偏差的指令，我們強調領導干部必須徹底的承當自己的領導責任——“誰發的指令誰負責”，每一級領導都是敢于承擔責任的上司，我們倡導問題到我為止，無論我的下屬或是我自己在我領域的任何一方面，出現任何問題，我們決不說這是因為什么什么原因，所以這個結果才怎么怎么樣，或者說這是因為誰誰怎么怎么樣，所以才怎么怎么樣！我們對自己的上司所說的只有：“對不起，我錯了，我馬上挽救．．．．沒有理由，是我的失誤，我馬上改正”，我們的每一級領導都會先在上司面前承當下責任，然后才會下去找自己的屬下，按自己的風格修理當事人……
在這里，我要告訴所有人的是健百納有一條不出文的規紀規矩：如果連為屬下或為自己承擔責任的勇氣都沒有，這樣的經理肯定馬上下課！因為健百納不需要連嘴巴承擔責任的勇氣都沒有的人！
其次是我們員工的問題，我們要求我們的每一級員工必須養成堅決執行的習慣，為此我們的原則是我們必須保證只要是上級發出的指令，即便他發出的指令是錯誤的你也必須堅決地，不折不扣執行．健百納的人都知道另一句不上公司員工手冊的潛規矩——＂公司找我來就是讓我來解決困難的，我存在的價值就是解決所有的問題的，問題倒我為止＂。
同時健百納確立了四個公司至高無上的指令：
——做就對了
——服從，完全服從，絕對服從！
——執行，堅決執行，不折不扣地執行！
——問題到我為止，達成結果，沒有任何理由！
因此在健百納，無論什么人面對上級的質問，他們肯定只有六種回答：
——“是，經理！”
——“不是,經理”
——“我不知道，經理”
——“對不起，經理”
——“沒有任何借口，經理”
——“我錯了,經理”
除此之外，他不會多說一個字。如果有個經理問：“ｘｘ，為什么你地面的衛生不干凈呀？”，你如果說，“哦，地臟了？因為太忙了，我沒時間擦．．．．．．”這樣的回答得到的只能是一頓訓斥。因為他的經理需要的只是結果，而不是你喋喋不休、長篇大論的辯解!因為健百納也不需要一個只會找理由，推卸責任的人！
這就是健百納人需要的執行力，也是世人所看到的健百納執行力．
為什么健百納會有這樣的執行力呢？
在生活和工作中，很多人經常喜歡找這樣或那樣的借口，比如上班遲到了就說“路上堵車”、“手表停了”、“今天家里事太多”＂生病了，感冒了＂；業務拓展不開、工作無業績則說“制度不行”、Ⅰ“政策不好”＂這個問題是對方怎么怎么＂“我已經盡力了”
反正事情做砸了總有借口，任務沒完成總有借口，事情做不好找借口，自己應該承擔的責任找借口．．．．．．
事實上無論任何人，任何時間，任何事情，只要有存心找理由，借口無處不在。尋找借口惟一的好處，就是把屬于自己的過失掩飾掉，把應該自己承擔的責任轉嫁給社會或他人。于是借口輕而易舉地成為一塊敷衍別人、原諒自己的“擋箭牌”，掩飾自己無能和弱點的“萬能器”，推卸責任的．．．．．
雖然我們并不能解決“路上堵車”的問題，我們也不太可能等外部條件都完善了再開始工作，但就是在這種既定的環境中，就是在現有的條件下，我們同樣可以把事情做到極致!我們無法改變或支配他人，但一定能改變自己對借口的態度——遠離借口的羈絆，控制借口對自己的影響力，堅定完成任務的信心和決心。越是環境艱難，越是敢于承擔責任，鍥而不舍，堅韌不拔，就一定能消除借口這條“寄生蟲”的侵擾。很多借口其實都是我們自己找來的，牽強附會。同樣我們也完全可以遠離、拋棄它們。
因此，我們有理由相信，找理由的人在企業中不會成為稱職的職工，因為他把寶貴的時間和精力放在如何尋找一個合適的借口上，深深忘記了自己的職責和責任！這樣的人一定會成為大家不可信賴和無法尊重的人，變成企業不能期待和無法信任的員工；這樣的人，注定只能是一事無成的失敗者。
當然僅僅上面能發出明確的指令，下面具備執行下去，還未必能夠鑄造出優秀的執行力，接下來我還要講一講其他造就優秀執行力的的觀念，要知道成功肯定先研究失敗，據我們研究造成執行不力的原因有20種：
1、目標不確定
還記得高露潔的廣告詞嗎———我們的目標是“沒蛀牙”！目標很明確，把目標再放大“令牙齒更加堅固”。有了明確的目標，做事情才會有方向，所以在談執行力的時候，先明確我們要做什么，正確定位目標后，目標可以放大，具體可將目標設定為“基本目標”、“挑戰目標”和“極限目標”。有了方向和具體數量指標后，才能充分發揮執行者的作用。對于執行來講，目標既是牽引力，也是驅動力。
2、戰略不清晰
沒有清晰而專注的戰略，這個月換一個方向，明年換一種戰略。這也是執行力大打折扣的重要原因。美國原零售業巨頭凱瑪特公司，起初從事低端的產品銷售，在遭遇零售業巨頭沃爾瑪公司的競爭打擊后亂了陣腳，于是改向經營高端百貨產品，在這一領域卻又不敵國際第四大零售商塔吉特（Target）的競爭，結果這家曾經是美國第三的零售業巨頭凱瑪特在戰略上迷失了方向而走向失敗。
凱瑪特的失敗就表明，戰略不是一朝一夕就可以隨便更改的玩意，不清楚自己的戰略將會為企業換來沉重的代價。
3、指令不明確
高層沒有清晰地將戰略和目標傳遞給中下層，導致執行層面不了解所要執行的命令，執行中必然打了折扣。
4、渠道不暢通
渠道不暢通包括兩個方面，一是從上往下傳遞的渠道，問題通常出在中層管理者身上，這是由于，當高層制定的政策中涉及到不利于中層的利益時，中層管理者出于本位主義而使信息傳遞不全或走樣，結果執行在中層就遭遇障礙打了折扣；另一種渠道是由下而上的信息反饋通道，即基層人員在執行中碰到的問題沒有及時向上反映或在中層遭遇障礙，存在的問題得不到及時處理和解決，結果不暢通的渠道影響了執行力。
5、人員不到位
沒有合適的人做合適的事情，令項目無法開展，缺乏應有人才，致使執行力打折。
6、結構不合理
機構臃腫，結構混亂、職責不清、“學非所用、用非所長”，導致組織結構不合理，分工不合作，互相扯皮推諉，工作效率低下。
7、職責不清楚
每個部門、崗位職責不清楚，領導有任務就分攤，員工沒有清晰的職責范圍，無從完成本職工作。
8、輕重不分
眉毛胡子一把抓，沒有關鍵和重點以及先后順序和輕重緩急。企業應遵循“二八”效率原則，即抓20％的重點，一般而言，80％的效率來自20％的重點。清晰了重點環節和輕重緩急，有的放矢，執行效率才能更好的發揮出來。
9、跟蹤不到位
我們經常聽到有的領導常說的一句話：“不管過程，只要結果”，其實這是一個錯誤的觀點。在執行過程中遇到的問題跟蹤不到位，問題就會拖沓延長，結果執行力當然大打折扣。
10、標準不統一
什么樣的結果才是合格和滿意的，往往缺乏相應的考核標準，使員工在執行過程中感到困惑。正確的做法應該是將執行目標層層分解，并制定每個崗位的考核標準，才能使執行者有一個執行的參照系和對照標準，不至于出現濫竽充數、蒙混過關的現象。
11、獎罰不分明
做多做少一個樣，結果人人自求利益，工作無沖勁。
12、團隊不合作
中國企業生產力較低的主要原因就是沒有團隊合作精神，也印證了“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”的道理。
13、文化不務實
企業文化就是企業的個性，把自己的企業與別的企業區別開來的東西就是企業文化。企業文化不用太玄虛，刻意追求華而不實的文化不但不利于執行，反而有害于執行。或者說
14、培訓跟不上
美國有一項統計：企業每增加1美元的培訓費投入，就會增加3美元的產出。所以美國和歐洲發達國家的企業都十分重視人員培訓，很多企業都不惜重金設立自己的內部大學。中國的企業總是懷疑員工培訓的意義和價值，老板花錢吃飯和請客送禮大方得很，可一提培訓和學習卻吝嗇得像守財奴。學習型組織的高調唱了十幾二十年了，但有幾家中國企業真正理解學習型組織的真諦且切實建立起學習型組織呢？
15、職業***守不忠
企業執行力不強，與員工的職業***守有很大的關系。中國絕大多數企業特別是民營企業員工的職業***守都存在問題，員工是抱著打工的思想工作而不是以主人翁的姿態工作。為什么許多日本企業實現了員工終生制？這與職業***守有關，日本人到了一家企業就把它當作自己的家，所以老板為他們提供終生的職業，當然公司提供的福利也讓他們能安心為企業服務終生。
16、制度本身不合理
這是制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執行。經常遇到一些企業企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核制度企圖達到改善企業執行力的目的，但往往是事與愿違。企業每下一個制度就是給執行者頭上戴了一個緊箍，也進一步增加了執行者內心的逆反心理。最后導致員工敷衍了事，使企業的規定流于形式。說不定連有些本來很好的規定也受到了牽連。所以企業在設計相關的制度和規定時一定要本著這樣一個原則，就是所有的制度和規定都是為了幫助員工更好地工作的，是提供方便而不是為了約束，是為了規范其行為而不是一種負擔。制定制度時一定要實用，有針對性。比如我們公司要建立正規的咨詢業務的工作流程。我們在家里想能想出一套方案來，如果通過請教其他正規的咨詢公司的人員，可能會做出比我們自己設想的要更合理的工作流程。再通俗一點，要想練好健美，必須請教專業的健美教練才行。
17管理者出臺管理制度時不嚴謹
管理者出臺管理制度時不嚴謹，沒有經過認真的論證就倉促出臺，經常性的朝令夕改，讓員工無所適從。最后導致了真有好的制度、規定出臺時也得不到有效的執行。狼喊多了，等真的狼來了也沒人去做好人了，其實是一個道理。戰國時秦國的商秧變法就是針對管理者因為經常改變政策而失信于民的一種方法。解決這種問題可以從正反兩個方面入手：一是選其首惡，找一個能夠引起他人警覺的人，殺雞駭猴；二是樹立正面的典型，通過范例告訴大家公司的意圖，通常的做法是大力鼓勵表彰先進等等，以期改變執行者的意識。深圳華為公司老總任正非有個非常有名的理論：在引進新管理體系時，要先僵化，后優化，再固化。用他在一次公司干部會上所講的話作為解釋最合適不過了：5年之內不允許你們進行幼稚創新，顧問們說什么，用什么方法，即使認為他不合理，也不允許你們動。5年以后，把人家的系統用好了，我可以授權你們進行最局部的改動。至于進行結構性改動，那是10年之后的事。正是因為這種對制度的尊重和始終如一的貫徹，才創造了華為的春天。遇到這樣的企業做客戶，遇到這樣的老總，咨詢公司除了擔心自身能力，惟恐辜負了企業的厚望外，還有什么好擔心的呢？
文學大師郭沫若有句話：吃狗肉是為了長人肉，而不是為了長狗肉。拿到制度建設中來也很有諷刺意味。經常看到有些企業把西方的所謂先進管理制度全盤照搬，生搬硬套，結果導致了水土不服。什么是最好的？適合自己的才是最好的。針對性和可行性是制定制度時必須要考慮的兩個原則。
19公司的企業文化沒有形成凝聚力
公司的企業文化沒能有效地取得大家的認同。企業文化卻是力圖通過影響執行者的意識進而改變他的心態，最終讓執行者自覺改變行為的一種做法。是一種更為有效的做法。
紅蜻蜓公司的老總錢金波這么認為：企業文化的力量體現在兩個方面，一是監督力，二是止滑力。文化是一種認同，假如一個企業已經形成了良好的風氣，如果有員工的行為和企業的文化不符，就會有人提醒他，告訴他應該怎么做，這種善意的提醒就是一種融入日常生活中的監督。止滑力就像人，身體好的時候沒有任何區別。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特別是在企業困難的時候，有良好企業文化的員工，絕對不會在企業下滑的時候說：老板，現在你有困難，我要走了。像海爾，員工理解認同了企業“真誠到永遠”的文化。所以在為消費者提供服務的時候覺得很應該，會很自覺地去執行公司的規定。這從一個側面反映出了企業文化對人的行為也就是執行力的影響。要強化一個企業的執行力，必須從制度的制定者到制度本身都進行加強，還要充分考慮到環境對執行者意識、心態的影響，最終還要對執行者進行正確的引導，才能使一個規定得以順利地貫徹執行。靠制度約束可以讓執行者做到60分，你也說不出什么來，但，如果注重了執行力的強化，同樣的人、同樣的條件、同樣的方法，可能會取得80分、90分的效果。
20 EQ不過關
EQ包括情商、信念、心態、毅力、激情等。很多時候，學歷高的人往往想法太多，聰明過頭，不但光說不練，而且瞻前顧后，遇到問題總是為自己找退路，結果很多事情半途而廢。而學歷低的人沒有退路，服從命令，聽從指揮，逼著自己往前沖，最后反而能成功，執行力反而強。組織整體也是如此。
以上問題，說穿了，其實重要的是“有法可依”，打造完整的企業文化和規章制度，然后是構建良好的領導管理班子執行，在這里我們要強調的是管理層和管理者的執行，下面探討一下這方面的問題：
首先，誰是執行者？
首先是企業運營環境中，高層領導、中層主管、基層員工等各個層次的人員，誰是執行者？無論是總經理，還是部門主管，下級完成上級制定的目標和計劃是執行；而上級要知道下級如何去具體實施才能實現目標更是執行。因而任何一位管理者都要掌握和領會執行的學問，因此“執行是企業領導者的工作。”
所以真正的執行者應該是管理者。
健百納有一個位經理，為了加強勞動紀律管理，實行上下班簽到制。剛開始，遲到早退的人的確很少，可是隨著時間的推移，遲到早退的人漸漸多了起來，弄虛作假的現象也經常發生，如讓別人代簽等等。可能很多人都有同樣的經歷，是什么原因呢？有人說是個別遲到早退的沒有受到應有的處理；也有人說是弄虛作假的現象沒有受到應有的懲罰；還有……真的是這樣嗎？其實，這些都是表象。在這個事例中，我們始終不知道誰是執行者，更談不上監管了。誰來執行這項工作呢？門衛？勞資部門？人事部門？不得而知。
如果找不到執行者，一切執行也成為空談。
執行的關鍵點在哪里？
在健百納團隊中大部分人對“執行力不到位”的理解在于“別人沒有按照自己的想法去做事”，很多人認為公司的執行力不強是“下屬沒有按照上級的意志去落實”！
這是一個誤區！
在經營管理中，任何一項決策的完成，必須經過計劃、組織、溝通、指導、控制和解決問題（檢查和修正）的過程，在整個過程中，員工主要是實施，而管理者卻要關注全過程，所以在執行的過程中，管理者的作用最大！直接把任務簡單拋給員工，肯定不會得到有效的執行。因此管理者必須不僅要告訴員工完成某項任務的標準和時間，還要在執行過程中進行檢查和協助，同時還必須保證有最合適的員工去完成該項任務。
——計劃：把未來一段時間將要達成的結果提前設計出來，達成目標結果的時間，方法、手段、推進日程、完成標準、全部做出來
——組織：找到合適的人，把計劃全盤轉達，干活）、
——領導：溝通、指導，協助、激勵。
——控制：集中公司所有人力物力，解決偏差問題
——評估，獎罰。
接下來我還要著重要講一講執行力制度的保障。
企業管理過程中，執行是非常重要的一個環節。沒有執行，任何好的決策或目標都不可能成功，企業的發展也不過是海市蜃樓、曇花一現。執行力是執行人和制度之間一個融合的過程，沒有制度保證的執行力是很難實現的。同樣，沒有執行人去保證的執行，也不過是句空話。總結多年來的企業管理和咨詢經驗，我認為下面幾個原則是企業所應堅持的。
原則一：企業已經決定的事情，任何人都不得以任何理由提出異議
企業運作永遠都是團隊的運作，不是哪個人的運作，任何決策都必須堅持。其實對于決策運用，實際***作永遠比理論更重要，團隊只有具有了統一的目標，其執行才有可能。
任何一個決策本身就具有優勢和劣勢，所以其選擇本身就存在變數，企業為該決策負責，所剩下的就不是討論該不該做，而是如何做好。
原則二：企業有明確規定的，必須堅決執行
任何企業都存在大量的流程和管理規定等，但在實際工作中，真正能夠***作起來的并不多。有些人總是以這樣或那樣的理由不遵守規章制度，這是企業執行不利最關鍵的原因。
健百納規章制度是企業的“內部憲法”，必須遵守，否則就應該付出代價。公司的某種行為或約束可能存在這樣或那樣的問題，但這些都不能作為不執行的借口。
所以我們做事情之前，先看是否有相應的規章制度。如果有，不會給出任何借口，嚴格依照制度執行。如果對制度不滿意，可以用另外的途徑反映，但是事情必須要先做。
原則三：企業沒有明確規定的，必須堅持先做事情后匯報
如果企業沒有相應的規定，大家首先應對該事情進行解決，在解決問題的同時，反映上去。由相關部門對該事情進行分析，如果是以后還可能發生的事情，就組織相關人員將該事情制度化；如果是一次性的事情，則可以按特例處理。
原則四：企業執行力必須堅持以結果為導向
執行力多是一種過程。但是對于公司來說，是只相信功勞而不相信苦勞的，根據執行力結果的不同給出相應的獎勵或處罰。執行人對任務負有全責，同樣也對任務的結果負有全責。
一是管理者沒有常抓不懈。大的方面是對政策的執行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾。小的方面是有布置沒檢查，檢查工作時前緊后松，工作中寬以待己，嚴于律人，自己沒有做好表率等等，古人云：己身不正，雖令不行，就是這個意思。中國還有句俗話說“上梁不正下梁歪”。所以一個經理出了問題首先要看主要負責人。大家在看解放戰爭時的電影時總會發現這樣的鏡頭：遇到難攻克的山頭時，共產黨這邊的指揮官總這么喊：“同志們，跟我來。”國民黨的領導就這么喊：“兄弟們，給我沖。”這就是區別，導致最后的執行效果就是共產黨最終奪取了江山，國民黨只好退縮到臺灣。所以經理要想強化執行力，必須在每個方案出臺時引起管理者的高度重視，凡是牽扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。
作為建國后國家投資興建的第一座百貨大樓，王府井百貨大樓贏得了太多的榮譽。但是在市場競爭日益激烈的今天，它已經逐漸失去了“中國第一店”的風采。1996年，王府井高層在謀求變革的路上邁出了第一步，邀請了著名的咨詢公司麥肯錫為其設計集團的主業連鎖經營方案，同年，請安達信咨詢公司開發了計算機管理信息系統，1997年，請麥肯光明廣告公司進行了市場營銷和廣告總體策劃。但是，這所有的一切都僅僅是落在了紙上，沒有落到地上。耗資500萬請麥肯錫做的戰略規劃方案沒有最終貫徹下去。說與做的背離，使得王府井集團失去了在市場上重塑第一店的機會。
二是在執行的過程中，管理者設計的管理流程過于繁瑣，不合理。有研究顯示，處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環節的時間卻能多達4天。有時一件事需要各個部門進行審批，導致具體執行人員失去耐心而影響了執行的最終效果。不要妄想顧客會理解我們內部程序的繁瑣，他們只關心從打電話投訴到具體執行完是多長時間。縮短非必要部門的中間審批環節，提高作業效率，進行科學的流程再造是制度得以有效貫徹執行的必要措施。曾是IT產業創新精神代表的施樂公司，發明了許多包括鼠標、圖形用戶界面、激光打印機等最具革命性的技術。但這些現在已經成為了歷史，走向衰敗的施樂公司不是因為缺乏創新或是戰略決策，而是因為其龐大的官僚體制使得公司內部業務流程繁雜，不能迅速地提供資源使其先進的技術快速轉化為現實生產力，從而極大地阻礙了創意的產生和戰略執行，最終導致了產品開發始終落后于對手，從而在創新上輸給了競爭對手。
一個好的例子是中國人壽保險青島公司，以新單處理流程為起點實施流程再造，核心內容是對新單出單涉及到的六個部門、環節分別設置相應的崗位，形成流水線式的工作控制。流程再造前，出單需要5—7天，之后，出單縮短到兩天。從而徹底改變了效率與質量問題。
三在管理作業的過程中管理人缺少良好的方法。以咨詢公司為例，通常我們遇到的公司在作業的時候會組建一個項目小組，然后把工作進行分解，ABCD每人負責一攤活，然后進行匯總。這種作業方式沒有把作業人員的能力形成合力，而是分散了作業的實力。1+1沒有大于2，甚至能不能等于2都是個問號。再就是作業的時候每次都是從頭去做，沒有形成自己的作業工具模板。遇到有這樣問題的經理我們一般建議：一是充分發揮團隊的作用，利用大家的智慧先確定思路上的原則性的東西，先保證大家努力的方向不會錯。不至于本來應該向東走，但開始的時候不進行明確，等某人往西走了一公里了才說錯了，如果是取藥救人的話恐怕早就晚了三秋了。方向比距離和速度更重要。再就是在作業的過程中注意積累，建立自己的作業工具模板。比如經理在某地要招商，如果有標準的招商手冊和程序文件的話，不用興師動眾就可以把事情辦了。反之如果每次都從頭開始制定就麻煩多了，無形中大大降低了作業的效率和質量。喜歡旅游的人肯定有感覺，同樣是爬山，如果先坐索道到半山腰，然后再往上爬，肯定比從山腳下開始爬的人早到山頂。
四是管理工作中經理缺少科學的監督考核機制。這里面有兩種情況，一是沒人監督，二是監督的方法不對。前者是只要做了，做的好與壞沒人管。或者是有些事沒有明確規定該哪些部門去做，職責不明確，所以無法考核。常見的如經理中的管理真空或者管理重疊問題，導致有事情的時候沒人負責。后者是監督或考核的機制不合理。1997年，美國安然公司為了保證員工不斷進步，采用了一套績效評估程序：對同層次的員工進行橫向比較，按績效將員工分為5個等級，這些級別將決定員工的獎金和命運。但是，事與愿違，這套系統實際上形成了個體重于團隊的經理文化。有位老員工說：原因很簡單，如果我和某人是競爭對手的話，我為什么要去幫他呢？到后來，這種壓力拉動型的績效評估機制也就逐步轉化為一種拉幫結派的官僚系統。有些經理開始捏造問題，篡改記錄，趕走那些自己看不順眼的員工，公司的衰敗也就不可避免了。
五是培訓中的浪費。現在很多經理都重視員工的培訓，從管理到技術，從技能到心態等等，無所不包。這一方面反映了經理對提高員工能力增強經理凝聚力的重視，也從一個側面反映出了經理培訓中的形式主義。很多經理往往是培而不訓。人為地減少了培訓中的步驟。培訓的四大步驟：講解、示范、演練、鞏固。大多數經理所謂的培訓可能就做了第一步：講解，如此而已。具體到工作中怎么做？就沒人過問了。這也是好多經理培訓后覺得沒有效果的原因所在。好的培訓不僅僅是講怎么騎馬，還要進行示范，最后再把你扶上馬，讓你自己去體驗，最后再送你一程，看看行了才算結束。再就是有時候很好的培訓沒人愿意在工作中實踐，為什么？缺少刺激。舉個例子，如果我們到某工廠去培訓業務人員，說每天應該填什么報表等等。可能實行不了一段時間就開始流于形式了。但如果有相應的支持系統，效果可能就大為改觀了。比如公司明確表示職位空缺時都會先從公司內部進行招聘，而且又明確了各崗位應該具備的素質和能力。然后我們告訴業務人員，現在訓練大家不是因為要大家為了交報表而做報表，而是在訓練大家做銷售公司經理。這是為公司在快速擴張的市場培養后備人才。而且做一個銷售公司經理應該具備什么素質和能力都有明確的要求，我想業務人員就會努力去做了，而且會很主動。為什么？這就像有個笑話里講的，有頭牛不出力耕地，怎么打都不走，怎么辦？趕牛的人想了個主意，把一束青草掛在牛頭的前面，結果不用打牛就拼命往前走了。這可以稱為利益刺激法。
負責執行的領導者應該做些什么？如何避免成為一名微觀管理者，如何避免陷入經理日常管理的細節之中？
1了解你的部門和員工
各級經理必須學會全心全力地體驗自己的經理。必須親自參與經理運營當中，絕不能采取一種若即若離的態度。深入了解公司的真實情況和員工心理，并通過這種方式有效建立作為一個各級經理應有的權威性。 問一些尖銳的問題——高素質的下屬喜歡回答這樣的問題，也會使他更清楚地認識到經理所面臨的問題。 深入實際可以和員工建立更為密切的聯系，和員工建立起真正誠實的對話關系，這會培養員工們的使命感和忠誠度。
與下屬建立私人關系。各級經理的個人參與、理解和承諾是克服經理人消極(有時候甚至是積極)抵觸情緒的必要條件。
2堅持以事實為基礎
實事求是是執行文化的核心，因為員工和經理大都盡量避免或掩蓋事實。
各級經理自己必須堅持實事求是，同時確保組織中在進行任何談話的時候，都把實事求是作為基準。堅持實事求是意味著你必須用一種客觀的態度來看待自己的公司，尤其是與其他公司比較的時候。“我們目前的狀況怎樣？其他公司是否取得了更大的進步？”這是真正實事求是的態度。
3確立明確的目標和實現目標的先后順序
各級經理更為關注“一些”每個人都能把握清晰的目標：把精力集中在三四個目標上是最有效的資源利用方式；組織中的人也需要一些明確的目標，這是組織正常運行的關鍵。各級經理必須為自己的組織設定一些順序清晰而又比較現實的目標，這將對公司的整體績效產生非常重要的影響。為了明確目標順序，需要徹底改變自己以往的視角。
明確清晰的目標之后，下一步是簡化。能夠簡潔地闡述自己正在思考的問題和建議，讓每個人都能很好的理解、評估和執行，最終達成組織內部的共識。
4跟進
如果得不到嚴肅對待，清晰而簡潔的目標并沒有太大意義。很多公司都是由于沒有及時跟進而白白浪費了很多很好的機會，這也是執行不力的一個主要原因。
5對執行者進行獎勵
如果你希望員工能夠完成具體的任務，你就要對他們進行相應的獎勵。不具備執行型文化的公司根本沒有任何措施來衡量、獎勵和提拔那些真正有能力的員工。各級經理要做到獎罰分明并把這一精神傳達到整個公司當中，否則人們就沒有動力為公司做出更大的貢獻。
6提高員工的能力和素質
